不能與公司發展戰略聯絡起來的專案，往往會淪為“繼母的孩子”。
範圍、進度、資源、質量是專案經理們思維方式的四大要素，其中專案範圍的確定最難（尤其是面對外部客戶）。對於專案經理來說，一份需求明確的範圍清單的誘惑力，可以讓他們立刻投身到具體操作中，忙不迭地制訂進度計劃，明確質量要求，請求資源支援。
不過那些帶著“經驗傷疤”的“專案老兵”們不會滿足於紙上的東西，他們把視線投得更遠些，努力探尋那些隱含在清單後面、藏在話語裡的東西。哪怕僅僅是多一丁點兒的對這些東西的理解，都會得到決策者的充分重視，從而提升專案經理的地位，讓他們成為問題的解決者，而不僅僅是經費使用者，而且能夠獲得其他部門的積極配合。
這天，足智多謀的專案經理王深接到公司副總李明遠的電話：“王深，請馬上來我這裡一趟，談一個專案。”
寒暄幾句後，李總拿出一份幾頁紙的檔案，說：“檔案室現在一團糟，我們需要有效的文件跟蹤管理系統，老總們都在關注這件事。這是你所需的資料。什麼時候能著手實施？下週可以嗎？”
王深粗略翻了一下檔案。
李總接著說：“我的助手小張了解一些情況，你可以找他討論具體情況。”這時電話鈴響了。李總對王深說：“就這樣吧，趕快回去準備方案。”李總轉身接電話。

追究問題起源

王深內心暗想，這可是關鍵時刻，那些技術高手但管理新手往往此時要犯第一個也是最致命的錯誤：馬上接受功能要求，迅速列出進度表。他們往往太急於博取領導賞識，更為糟糕的是，他們以為按時完成功能要求就是專案成功，殊不知與公司商業價值無關的專案，其成功的機會很小！
王深拿起落在椅子上的報紙，坐了下來。李總講完電話，吃驚地發現王深沒走，他已習慣於下屬拿走命令迅速執行。李總皺了一下眉：“我的要求都在這個檔案上。”
王深笑著說：“您的指示非常明確，但我有兩種方式執行：一是像麥當勞那樣迅速給您配好餐，另一種像是在大飯店雅座，先詢問您的需求愛好再為您選擇，幫您度過難忘時光。我想把這個專案做成一流大宴。”
李總點點頭：“檔案室的許多技術資料查不到，有些工程師借走後一年想不起還，別人急需時打電話，往往發現借閱人不在，甚至出差了，耽誤時間。這個問題在公司高層會上反映強烈。”
“但公司有完整的電子版資料啊！”王深不解地問道。“別提了，查詢介面太不友好，沒有搜尋功能，顯示速度也不理想，大部分人還是喜歡看藍圖。”李總無奈地搖搖頭說。

探詢商業價值

一旦專案起動，就需公司人力物力的投入。隨著討論的展開，各人從自己或本部門利益出發，會在技術功能、介面形式、維護支援等方面爭執不下，所需功能清單也會一天天加長，技術人員或者高層經理們會為先進的技術方案興奮不已，對產品的概念也會越來越明確，但對專案的商業價值??對公司利潤增長的貢獻，卻逐漸淡忘。正是因為這樣，專案經理常常受到公司內部資源爭鬥的困擾。不能與公司戰略發展聯絡起來的專案，往往淪為“繼母的孩子”，資金和人員都得不到保證。
王深要探詢出專案的商業價值，讓領導明白，檔案室整理能給公司帶來怎樣的價值。
解決問題其實可以有兩條途徑：完善借閱流程；增強電子文件系統的查詢功能和介面。王深知道功能問題可以打住了，但要想成為更好的專案，他還必須問最後一個問題：“我知道許多人抱怨檔案管理，您能告訴我這對他們工作影響有多大嗎？”
“過去的資料可以大大縮減我們的標書準備時間，提高估價準確性。最近我們的中標率下降，這與檔案室的管理混亂有關。”李總說完，自己也感到專案的關注點更明確了。
“或許，我們可以把中標率提高作為本專案的目標之一。”王深說。
李總仔細打量了王深一眼，露出了微笑：“你與其他專案經理不同。”
王深鬆了口氣，知道此專案意義重大，因為與中標率??公司的生存大事??連在了一起，沒有人能對這個專案質疑，而且得到李總更深一層次的認同，專案成功的可能性大大提高了。現在看起來，那個檔案的功能清單需要修改。

老兵的啟示

面對老闆心急火燎的不斷催促，面對產品預期效能和功能的描述清單，許多專案經理壓抑不住展示才華的衝動，會馬上著手編寫計劃、制定技術設計。但歷經沙場的老兵的做法值得我們好好想想：
第一，他不應該僅僅是命令的執行者，更應該是生意上的合夥人，幫助客戶、老闆領會專案對公司業務的影響，從而獲得充分信任和更大的授權。
第二，探詢專案深層的商業價值，可能會招致行動緩慢、技術不通的誤解，但是急功近利可能會帶來無窮後患。
第三，不要用技術術語和專案名詞來炫耀自己，而要用客戶、老闆的語言思維討論問題。
有人說，專案經理和公司老闆的管理方式一樣，專案是晉升公司高層管理者的訓練場。此話不無道理。
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怎樣發現專案的真正價值（轉）

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