專案的推進過程，其實就是變革過程。過去的專案組織，在執行計劃、質量控制、預算等問題上，往往缺乏足夠的靈活性和應變能力。或者專案因“官僚主義風格”走向高度“僵化”，或者因“管理疲軟”走向全面“失控”。

專案的變革軌跡

Tom簽下了一個CRM實施專案大單，他很興奮。

“這個專案將增強企業的客戶獲取能力，增強客戶滿意度。當然，更重要的是增加企業的收益”，在Tom眼裡，CRM專案的未來一片光明。

不過，好景不長。Tom和他的團隊緊張工作了2個月之後，他們沮喪地發現，整個團隊的情緒低到了極點。

上螺絲模式

“我們甚至無法獲得企業客戶行為分析的基礎資源，更糟糕的是，”Tom說，“專案組成員中，分成了‘他們’和‘我們’，‘他們’和‘我們’之間似乎無法建立更深層次的信任。”

企業高層對專案經理Tom指手畫腳的做法，也讓Tom苦不堪言，“企業領導擁有改變專案計劃、資源調配的特權。”Tom總是疲於應付、到處“救火”。

這種“零打碎敲的專案計劃”，被業務流程改善（BPI）專家H James Harrington博士稱做“專案管理的‘上螺絲’模式”。

“上螺絲模式”，指的是專案程式缺乏有效執行的環境，總是“被迫改變”和“被動改變”，用“事後的補救措施”代替積極的變革管理。

專案為何“脫軌”

有關專案管理的書籍，可謂汗牛充棟。但這些書籍大多數集中在專案管理的技術方面，比如Gantt圖、Pert圖、作業分解結構、關鍵路徑等，忽視了專案組織和組織中人的作用。美國學者H James Harrington，Daryl R Conner，Nicholas L Horney於2000年出版的《專案變革管理（Project Change Management：Applying Change Management to Improvement Projects）》，以獨特的視角，關注專案組織如何應對變革的問題。

“所有的事情都在變。”這是全書的第一句話。任何專案事實上都面臨變革的風險，“很多專案開始時有希望獲得豐碩成果，但不知為什麼，幹著幹著就脫離了預定的程式，超出了原定的範圍，或者無法交付預期的結果。”

專案為何會“脫軌”？到底是什麼在作崇？在變革管理、質量和績效改善方面有45年的經驗的Harrington博士認為，“答案通常與專案是如何實施的有關，而與選擇了什麼技術和方法無關。”作為“業務流程改善（BPI）”的首倡者，Harrington提出了管理組織變革（Managing Organizational Change，MOC）的概念。

“遺憾的是，高層管理人員所接受的訓練，就是留心投資收益率（ROI）”。留心ROI的觀點暗含這樣一個假設，即競爭環境相對穩定，業務相對成熟。然而在變革時代，管理者和企業家就不能僅關注投資回報的問題，而必須關注“變革回報率（Return On Change）”。

變革回報率ROC與兩個因素有關：與推進變革的努力所得到的收益成正比，與變革的實施成本成反比。“努力”與“成本”，顯然取決於變革的組織和處於變革中的人。

電阻還是電容：對待變革的兩種態度

關於變革的態度，人們有兩種反應“電阻和電容”。適度地質疑變革並非壞事，但一味地抵制變革則毫無益處。電容的特點在於儲存能量，並在適當的時機釋放能量。

專案的推進過程，其實就是變革過程。實施專案的過程，就是實施變革的過程。“實施變革失敗的常見原因是個人與/或團隊的順應力不強。”

順應力強的個人和團隊能夠從重大變革中重新振作起來，並比以前更堅強，更能幹。“順應力是指我們在受到突變影響之後，重塑期望的能力的大小（包括心理、生理以及情感資源）。”

作為團隊的基本單位，個人順應變革必須具備這樣幾個方面的特徵：積極、專注、靈活、有組織、主動性。團隊中的每個成員，達到“順應變革”的狀態，就為團隊協同工作奠定了牢固的基礎。協同意味著“自願”，並具備協作的“能力”。具備協同工作能力的組織，管理形態也發生了根本性的變化。

過去的專案組織，在執行計劃、質量控制、預算等問題上，往往缺乏足夠的靈活性和應變能力。或者專案因“官僚主義風格”走向高度“僵化”，或者因“管理疲軟”走向全面“失控”。

這兩種專案管理的極端狀態，都可以歸結為缺乏“管理變革的能力與知識”。比如，缺乏共同認可的願景（Vision），風險承受能力低下，缺乏清晰有效的溝通，時間觀念不強，做事缺乏職業風範、虎頭蛇尾，高層管理者言行不一、難以信任等等。

因此，保持專案還在“軌道上執行”，就不是簡單的“按計劃執行”的事情，而是如何順應變革的問題。
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專案的變革軌跡（轉）

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