作為一個專案經理，你瞭解你的專案嗎？或者你會不屑的回答：“Sure!”是真的嗎？那麼你能否告訴我，到現在為止你的專案花了多少錢？你還有多少錢可以花？花到什麼程度你的老闆有可能暫停你的專案，或者說，雖然專案被迫繼續下去，但已經是失敗的。或者有些專案經理會自信地回答：“我的專案合同額是100萬，我現在花了5萬，包括差旅費、培訓費，還請客戶吃了幾頓飯。”我只能告訴你，這100萬不是你的錢，前期的投入、公司的固定支出、後期的維護，還有企業所得稅等等，都要從這100萬里面抓出一塊，那麼多少錢才是你能花在專案實施上的呢？下面讓我們慢慢聊聊。

首先從專案驅動型（project-driven）企業的成本談起。專案驅動型企業主要依靠每個專案的利潤來支撐企業的成本和產生利潤，主要成本包括固定成本、變動成本、人力成本三大類。不同的行業這幾類包括的賬目也會不同，下面我們以軟體企業為例來說明一下。企業的固定成本是指每月必須支出的費用，包括辦公室租金、管理費水電費通訊費等雜費、固定資產折舊、固定認證費用、專利費用等等；變動成本是指每月不固定支出的費用，包括差旅費用、招待費用等；人力成本包括人員工資、福利費用、培訓費用等直接或間接用於員工身上的費用。軟體企業的部門可能包括總裁室、財務部、採購部、售前支援部、售後維護部、開發部、測試部。所有的部門費用必須按照費用估算（一般使用歷史資料和當年規模預算）產生比例，假設為：售前支援部20%、開發部40%、售後維護部10%、測試部10%、其他部門20%，那麼，如果一個軟體合同毛利為100萬（已經扣除採購成本和稅），作為專案經理所在的開發部就有40萬可以用在專案開發上。這就是理論上專案經理可以控制的費用。

專案經理如何計算專案的成本呢？以前我談過專案經理需要關注的最大的一塊是人力成本（見《談談專案成本》文），人力成本是比較頭疼的。專案經理可能會說：“這不可能計算，每個人的工資都是保密的。”對，收入保密是企業管理的正確做法，但我們可以使用一些小技巧，讓這一環既能計算又不太敏感。這就是技術級別制度。假設我們把技術人員分為四個級別，分別是初級、中級、高階、資深，讓我們的人力資源部幫忙，給出每個人員的級別和各級別的人力資源成本，用小時計算（這很重要，下文細說），例如：初級30元/小時，中級60元/小時，高階90元/小時，資深120元/小時。各位可別說太高了，要注意這裡是人力資源成本，不是工資。假設一箇中型軟體公司300人規模，如果平均稅前收入是8000/人月，那麼公司人力成本有可能是20000/人月，因為這是包括固定成本、變動成本和各種福利分攤的。很簡單的一條公式，專案人力成本=SUM（人員單價X花在專案中的時間），現在我們已經有了人員單價，那麼花在專案中的時間怎麼出來呢？可能專案經理會說，這很簡單，他在我管的專案我還不知道阿。這就太累了，因為我們要的不是粗線條的資料，我們要準確到小時，如果你呼叫了別的部門的員工，例如測試部門，用了三小時，你也應該算上去。專案經理的主要精力不該花在這上面。所以你可以利用一個網上的工時管理系統，每月底讓所有員工填寫他花在每個專案的時間，讓專案經理確認，然後自動算在你的專案中。這樣的話，每個月結束，專案經理都會收到一份系統自動生成的專案帳單，他的專案人力成本花了多少錢，差旅成本花了多少錢，其他成本花了多少錢（財務提供），他還有多少錢可以花。

談到這裡，專案經理可以自豪地說：“我瞭解我的專案，我的專案完成了50%的任務，花費了60%的費用，我需要加把勁了。”這就是專案的可測量性（Measuring）。專案經理不再害怕專案總監問他專案怎麼樣，不再心煩銷售人員催專案進度，可以把精力集中在專案的進度和健康程度上面。這樣的軟體企業會是怎樣的一種專案管理文化？公司每個人都很容易地從內網上看到每個專案的進度和健康程度，哪些專案已經亮起了黃燈，需要專案管理辦公室組織會審，哪些專案已經亮起了紅燈，可能隨時被終止或者更換專案經理，都一目瞭然。有了工時管理系統，也可以看出哪些專案人員過剩，哪些專案人員不足，哪些技術人員工作過量，哪些人員工作量不足，公司是否人員過剩，還是要繼續招聘，各部門的人員配備是否合理。

現在我們看到的是一個擁有可測量的專案管理文化的公司，下一步我們可以為可控制（Controlling）作一些改變。如何去控制專案，一直是專案總監和專案經理頭疼的事情。這裡就不細說專案經理如何調整專案計劃、嚴格控制變更、做好團隊建設、管理客戶關係等等，讓我們來看看專案總監和他的專案管理辦公室如何幫助專案經理作一些事情。上面我們提到的紅黃綠燈是一個不錯的制度，另外，專案總監可以透過專案獎金制度來改變專案經理和技術人員的關注點。上面提到過，一個費用預算40萬的專案，假如專案經理可以35萬結束專案，那麼，可以把剩餘費用的一部分（例如50%）用來獎勵專案組，如何分呢？工時管理系統又起到關鍵作用，可以跟據每個人在專案中的崗位、技術級別、花費的工時這三個因子來分配，讓工時管理系統自動出一張獎金帳單，專案經理給與一定的微調權力，這樣，就可以把專案的費用和專案組的實際利益掛起鉤來。另外，在每一季度或者每年結束的時候，可以根據公開的專案健康程度獎勵優秀專案團隊，在榮譽上給與回報。專案管理辦公室也可以在每個專案結束的時候，根據專案健康程度給每個專案經理打分，這就是專案經理級別的主要依據之一。還可以怎樣做？留點空間給專案總監自己想想吧。

美國專案管理協會（PMI）提出專案管理成熟度模型（PMMM，Project Management Maturity Model），定義專案管理成熟度的四個階梯，標準化的（Standardizing）、可測量的（Measuring）、可控制的（Controlling）、持續改進的（Continuously Improving）。我們們在這裡紙上談兵，好像很簡單，其實從一個擁有標準化的專案管理制度和專案管理語言文化的公司，發展到一個可控制的專案管理文化的公司，能在兩年內完成已經是一件相當困難的事情。

積矽步而致千里，讓我們從頭做起。培訓專案經理，形成共同的專案管理語言文化；建立工時管理系統，讓所有的專案時間有據可循；建立專案成本估算制度，讓財務部提供每個專案的成本估算；建立技術級別制度，讓人力資源部提供專案成員的工時費用；建立專案預警制度，讓專案管理辦公室的交通燈時時亮起。讓我們這些專案驅動型的企業真正為專案驅動起來吧。[@more@]

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