談談財務資料管理策略

本文的重點是財務領導者，他們正在與不良資料作鬥爭——關閉時間長、報告和預測不準確、決策緩慢、不斷調整。根據經驗，財務方面的資料問題通常是由不良的主資料引發的，從而導致交易資料不完整或錯誤。多次更新、對賬、檢查、重新載入、業務審查和其他補救活動的需要所浪費的時間量直接影響財務職能的有效性。

根據最佳實踐，建議財務部門在資料方面有一套明確的優先事項：第一，參考資料;然後按順序分類、主資料、資料來源和排程。財務部門需要一個整合的、歷史跟蹤的、面向主題的資料庫，使他們能夠推動管理決策。

財務領導者— 您是否真的對資料進行端到端思考，以實現更高效、更準確的會計、報告和規劃?

在大多數情況下，財務部門是其他部門產生的資料的消費者。財務“內部”使用的資料通常是在交易處理和財務系統中建立的，這些系統記錄業務部門和市場中發起的事件。雖然財務洞察或人工智慧策略很重要，但如果這些策略要成功推動洞察或人工智慧 (AI)，堅實的資料基礎是根基。

一 財務資料的應用層級

“記錄到報告”流程產生財務報告和分析所依賴的資料。訂單到現金(O2C)訂單變成發票，然後是應收賬款，最後是現金收據。類似地，在源到付款 (S2P) 中，採購訂單成為供應商發票，然後是應付賬款，然後是現金支出。每個流程步驟都會生成會計分錄形式的財務資料。

這意味著財務團隊的資料策略應側重於確保資料質量足夠高，以推動非接觸式交易會計，並實現引導業務所需的戰略報告、規劃、預算、預測和分析流程。

任何希望改善財務運營、規劃和交易會計、降低財務成本、提高決策報告質量或減少報告時間的財務團隊都需要對資料採取端到端方法。

根據經驗，財務方面的資料問題通常是由不良的主資料引發的，從而導致交易資料不完整或錯誤。然而，也存在交易資料在源頭被錯誤捕獲的風險。端到端方法還意味著與訂單到現金或來源到付款團隊合作，因為當資料在源頭輸入錯誤時，他們自己的運營也會受到影響。首席財務官可以在董事會層面參與並推動公司形成這樣的觀點：問題實際上不是財務資料而是組織資料。

1.用於規劃、預算、預測和報告的資料

不同定製規劃和報告應用程式之間的資料不一致一直是一個挑戰。高質量資料是預測和人工智慧等高階分析的先決條件。

電子表格雖然是強大的財務工具，但往往會導致資料質量問題，從而破壞有效決策。在沒有任何驗證規則或檢查的情況下使用電子表格進行規劃和預算可能會由於允許不準確的手動資料輸入、不正確的主資料值或不一致的聚合層次結構而損害資料質量。

2.財務交易資料

會計團隊的目標通常是儘可能多地實現會計流程自動化，從而在減少人工接觸點的情況下實現高質量。

“電子表格對決”長期以來一直是報告中的一個話題——高管們參加同一次會議，對本應相同的資料持有不同的看法，但這些資料在包含和排除、生效日期或層次結構方面存在差異，導致制定決策基礎不同。

透過自動化流程的資料質量可能是流程中斷的主要驅動因素。每當流程中斷並且需要觸及資料時(無論是在企業資源規劃 (ERP) 還是 Excel 中)，都會導致摩擦、延遲和人力成本。

3.資料質量的成本和影響

流程中資料質量差將直接影響其持續時間。如果資料需要多次修復和重新載入，財務人員最常遇到這種情況，與直通流程相比，可能會延遲幾天的結算時間。多次更新、對賬、檢查、重新載入、業務審查和其他補救活動的需要所浪費的時間量直接影響財務職能的有效性。

由於多種不同原因，資料質量可能很差：

二 財務資料團隊的優先事項

如果財務團隊希望改進其流程，那麼處理資料勢在必行，而資料質量、定義和自動化管道則是首要任務。必須有一個重點，資料計劃往往過於廣泛，財務部門應該投資並關注那些對於自動化流程或決策至關重要的資料元素。對於最近的一位客戶來說，財務資料團隊與訂單到現金流程團隊密切合作以提高 O2C 流程中輸入系統的資料質量至關重要。財務部門必須從一開始就關心資料。

通常，當財務人員考慮資料時，他們會考慮從本地 ERP 傳輸到財務 ERP 的資料：整合或規劃和報告解決方案;以及主要主資料和層次結構。兩者都很關鍵。該組織可能正在進行某種 ERP 主導的轉型，並實現了一些直通式處理。但尚未轉型的部分可能仍需要手動對映財務處理——即使是核心 ERP，因為資料架構是分散的。

財務部門至少需要一個資料團隊來推動改進。其作用是專注於使所有上游利益相關者和系統獲得正確的資料，以實現更快、更準確的處理，從而縮短報告時間、提高對報告的信任以及財務規劃、預算和預測。

財務資料團隊需要 IT 和業務部門的參與。實施該戰略需要將維持業務照常與建立新的資料管理、結構和架構相結合。

• 快速提問 - 財務資料團隊應該成為整個組織的中央資料團隊嗎?可能不會。財務的角色明確、鮮明，其資料需求也具有特定性。

• 首席資料官 (CDO) 向執行長或營運長 (COO) 報告，提供更廣泛的業務和商業視角。

• 財務部門必須在資料方面發揮積極主動的作用

修復資料質量的時間、精力和成本在某些流程中是可見的，例如結賬，但並非總是如此。團隊忽視它就會面臨危險。

資料質量成本的經驗法則是：

• 如果第一次在源頭獲取正確資料的成本為 1 塊錢，那麼在源頭修復資料的成本(大約)為 10 倍

• 在下游系統中處理它的成本大約是原來的 100 倍——特別是需要手動干預和調整的財務、報告和分析

• 就錯誤決策、監管影響、定價影響和無數其他影響而言，這可能會造成數倍的損失。

很少有組織將這種資料的端到端檢視視為其財務交易業務的關鍵部分。那些不這樣做的人就會錯過降低成本和完成報告或結賬時間的機會，以及提高報告質量從而更好地為決策提供資訊的機會。財務資料團隊有足夠的工作要做，因為它要確保影響整個組織財務的資料得到良好管理且高質量。向財務報告的 CDO 會在財務和業務目標之間存在衝突的優先事項。集團CDO和財務資料團隊最好一起工作。

根據經驗，建議財務部門在資料方面明確以下優先事項：第一，參考資料;然後按順序分類、主資料、資料來源和排程。

優先順序 1 — 參考資料 — 獲得正確的程式碼和對映

參考資料是指系統中使用的所有程式碼以及程式碼之間的對映。參考資料的管理往往是分散的，導致許多不一致的情況。

解決參考資料不一致問題是一個很好的起點。這些舉措實現價值的時間很短，並且只需很少的 IT 支出就能產生影響。

參考資料很容易標準化——例如貨幣或國家的 ISO 程式碼。然而，最近的一位客戶發現，國家和市場之間的差異是一個巨大的挑戰。某些團隊在提及國家時，指的是金融界所謂的市場，反之亦然。

有些國家包含多個市場，有些市場由多個國家組成。當團隊互換使用術語時，這顯然是有問題的。

• 在一家生命科學公司，監管 GxP資料需要在國家一級進行分配，這對於製造和供應非常重要。但財務部門必須在市場層面進行管理，這需要某種聚合。

• 為了解決這一挑戰，我們鼓勵不同的資料所有者和團隊(來自財務、製造和監管)共同努力定義哪些對映是正確的。

不同的ERP也可能有不同的對映和程式碼。例如國家和市場之間的對映成為參考資料。如果財務團隊想要實現非接觸式交易會計以及準確的計劃預算和預測，則必須將所有這些資料置於統一管理之下。

其他參考資料包括客戶、供應商和產品的分類、工廠、辦公室、配送中心和零售店的位置以及確保付款所需的 ID。

優先順序 2 – 資料定義和分類 – 使用相同的語言

簡而言之，資料(源系統中的資料和結果、KPI 和指標中的資料)需要統一性：同一事物必須稱為同一事物，並且必須排除其他任何事物。對於財務部門擁有的指標，財務部門應主動調整整個企業的定義和語言。

採用一個指標：“總銷售額”。對於財務主管來說，這可能意味著一件事：“在該期間內按發票日期預訂發票，但不包括內部銷售或樣品。” 這似乎是顯而易見的。但分銷可能對“基於期間訂單日期的銷售訂單”使用相同的標題，為此需要分銷訂單，可能包括內部銷售和樣品。對於那些從事發行工作的人來說，這個定義似乎也是顯而易見的。同樣的問題也可能因地理位置或業務範圍而出現。

這些困難經常發生在無法控制其資料定義並且使用同一語言的不同方言的組織中。至關重要的是，更廣泛的利益相關者參與資料治理和資料質量討論，例如透過工作組和理事會。我們經常發現只有直接利益相關者參與其中。例如，儘管財務和運營是利益相關者，但銷售和營銷或客戶經理對客戶資料擁有最強烈的看法。事實證明，讓財務和 O2C 在客戶主資料、產品主資料和相關層次結構方面緊密合作對於最近的客戶來說至關重要。

優先順序 3 — 主資料 — 業務的人物、時間、內容

財務團隊經常考慮財務主資料，包括財務報告層次結構、組織結構圖和他們擁有的其他資料結構。單獨處理財務層次結構可能是一個挑戰：對映和管理在不同市場或業務線中實施的不同層次結構和檢視是很痛苦的。通常需要不同的報告檢視，但財務部門應致力於儘可能簡化這一點。

然而，財務流程也受到其他主資料的影響，例如產品、材料、位置、客戶和供應商主資料。這些通常不屬於財務團隊所有，而且大多數情況下也不應該屬於財務團隊所有。然而，財務部門需要積極參與原本看似超出其範圍的資料領域的治理。財務資料團隊必須參與工作組、決策機構和審批流程，以便這些主資料的建立者和使用者完全一致。還必須有處理資料質量問題或衝突的流程，包括具有明確所有權的清晰解決路徑。

在最近的一個客戶中，擁有流程已針對對其重要的資料建立了資料質量和完整性報告，但財務部門並未對對財務報告重要的其他資料提供足夠明確的要求。這導致在過濾資料並將資料聚合到報告中時出現問題。

• 在最近的一個客戶中，以前無法瞭解戰略客戶和客戶群體。例如，亞馬遜和沃爾瑪作為分銷商，在不同國家的多個 ERP 中由不同的客戶 ID 代表;但財務部門需要根據這些公司的總銷售額進行報告、計劃和預測。

• 我們幫助財務和 O2C 建立戰略客戶群體層次結構，然後將這些領域推廣到 ERP 中。

• 程式碼和對映是在參考資料管理系統中設定的，並在資料倉儲中進行質量檢查，以便資料在國家或市場中正確輸入，並連結到財務擁有的層次結構。

優先事項 4 — 資料來源自動化 — 建立可信管道

在資料採購自動化中，財務部門需要與業務線和 IT 部門密切合作，包括 ERP、業務流程和資料/分析團隊。為提供給財務的每個資料集建立可信來源至關重要。這個值得信賴的來源是修復資料質量所需的投資和努力的目標。

我們經常看到討論的一件事是資料倉儲的消亡和資料湖的誕生。但並不存在金融資料湖這樣的東西。根據定義，資料湖儲存大量結構化和非結構化資料，並允許所謂的“讀取模式”，以便分析師選擇如何定義資料。

這與財務部門的需求相反。財務部門需要一個整合的、歷史跟蹤的、面向主題的資料庫，使他們能夠推動管理決策。本質上，這仍然是資料倉儲的定義。資料必須結構合理、記錄良好並受到控制——表明其含義。這需要採購、控制、資料模型、業務規則和資料目錄：資料倉儲。

介面應源自整合層並在特定時間提取。規劃、預算和預測必須(同時)使用與報告相同的來源。在最近的一位客戶中，我們將八個不同的 ERP 及其子分類賬整合到一個整合的資料中心中，以使單個資料管道能夠重複用於多種用途。

應與 IT 部門和首席資料官合作解決資料倉儲衝突問題。在最近的一個客戶中，雖然通用資料倉儲整合了整個組織的財務資料，但每個部門都有一個本地資料倉儲，用於本地管理報告和其他非財務資料。這導致了衝突、資料冗餘，並且可能導致對相同 KPI 的不同看法，因為用於報告的資料不在一個通用資料平臺中。為了全面瞭解客戶、產品和組織，報告中財務和非財務資料的結合非常重要;這可以做出更好的決策。如果本地倉庫和資料集市利用可信資料，那麼它們就很好，但有關通用主資料、定義和層次結構的建議仍然適用。

優先順序 5 — 排程和延遲 — 何時需要結果以及處理持續時間

財務方面經常被忽視的一個優先事項是發現、修復和更新資料問題與重新載入報告或應用程式之間的週轉時間和延遲。這可能是日常業務決策支援、規劃和預測中的一個問題，特別是在交易結束期間。報告源資料或中間資料問題、解決問題以及重新載入資料以做出準確決策之間的時間是財務團隊普遍關心的問題。

即使使用的是記憶體系統，考慮延遲和排程也很重要。許多組織仍然受到圍繞記憶體財務核心的大型遺留環境的困擾。通常仍需要在系統之間移動大量資料。近實時處理可以在記憶體平臺上實現，但在那裡獲取資料仍然需要時間。

在與 IT 團隊一起決定技術選擇以及設計流入財務的資料流時，延遲尤為重要。財務部門可以幫助 IT 清楚地瞭解哪些資料流可以更頻繁地完成(可能是部分資料)，以及哪些資料流需要完整的資料集才能完成處理。IT 團隊會想知道您的資料需要有多新，並且比報告需求更頻繁地從源系統提取資料可能是有意義的(例如每小時從源獲取更改)，特別是如果您需要來自多個系統。

資料型別很重要：增量資料(例如訂單或發票)幾乎可以連續提取。對於其他資料，例如庫存或餘額，一天中提取的時間對於測量和比較很重要。即使在一個系統內，不同的資料元素也可以設計為以不同的方式進行排程。

還要考慮使用報告和系統的決策者是否在一天或一個月中的某個時間特別重要。早上通常是每日報告的最佳時間 - 但是，在一家跨國公司中，哪個早上!其他模式包括：上午/中午/晚上的交易摘要;週末/月末;4–5–4 零售日曆或日曆月。組織中可能有更多模式需要考慮。

一位全球客戶最近必須在銷售報告、需求和供應計劃、財務計劃和管理資訊 (MI) 報告之間平衡多個可能相互衝突的時間表。透過分離計劃和處理，並解決流程最佳化和通知問題，我們能夠幫助他們實現必要的報告時間表。

三 關鍵行動

1.指定資料所有者

在開始資料專案之前需要定義資料所有者。對於每個關鍵主資料，例如材料、產品/服務、業務合作伙伴、市場、組織資料、會計科目表等，需要指定一個資料所有者。在最好的情況下，這些資料所有者具有全域性分配許可權。但全球責任可能也需要在區域資料所有者之間分配。

2.在團隊中提名合適的人員

同樣在開始之前，找出目前在財務部門管理資料的人員，並讓他們騰出時間來參與改進計劃。該團隊需要包括主題專業知識——瞭解資料質量問題和當前層次結構、資料在系統中的位置，並且能夠與整個業務(而不僅僅是財務部門)的利益相關者密切合作。

還可以與公司的資料組織(CDO 或類似組織)聯絡。

3.定義哪些資料對於業務決策或推動自動化議程至關重要

財務部門需要明確評估哪些資料需要納入範圍。有兩個關鍵標準：選擇驅動(以及自動化，例如預測分析)決策所需的資料，以及選擇進一步自動化財務流程的資料，不僅是為了成本效率，而且還為自助服務奠定了基礎報告。

4.整理問題清單

從資料角度列出財務當前面臨的問題，然後將其與財務處理相關的問題分類為結算、付款、計劃、報告或預算等。根據問題的規模和潛在利益確定類別的優先順序。尋找協同效應優先考慮。寫下每個問題的問題/修復陳述。

5.規劃進入財務的關鍵資料流

財務資料團隊應該問自己：“我們如何在流程開始時獲得足夠的正確資訊，以便當資料到達我們時，我們知道我們擁有正確的資訊?” 例如，在O2C或S2P中，我們通常有以下流程：報價->訂單->發票->AR->日記賬分錄。獲得良好的資料可能意味著要一直回到報價或訂單。

6.確定最重要的資料元素

不要將每個資料項視為同等重要。某些資料項更有可能產生不成比例的影響。首先解決最重要和最緊迫問題背後的資料。

7.為每個資料流查詢權威來源，根據您需要的粒度並按重要性劃分優先順序

對於提供給財務部門的每個資料項(訂單、發票、應收賬款、日記帳等)，需要指定單個源系統。通常在跨國公司中，至少需要明確指定和管理國家、業務範圍 (LOB)、職能和賬戶型別。根據您的需求，可能需要更多維度，但應該致力於最小化它們。在有權威來源的地方，將資料修復工作和預算投入到該系統中。

8.決定什麼是“足夠好”

雖然轉型方法可能涉及重大工作計劃，但對不完美但足夠好的看法將有助於在沒有多年投資計劃的情況下建立基礎。一旦達到“足夠好”，就可以根據經驗開始做出更大的改變。豐富優先權威來源是這項工作的一部分。

9.確定支援資料質量、自動化和資料管理所需的技術

財務部門應與 IT 部門合作，確定使用哪種技術來推動自動化，並管理交易資料質量和主資料。當今的工具和平臺可以幫助識別、修復和監控許多資料問題，並且可能需要工具的組合。與專家合作，提出需求，定義功能架構(需要在何時何地發生什麼)，然後選擇和實施技術來解決優先事項。

10.制定計劃

定義路線圖時要考慮對現有流程、組織和技術的修復，以及新功能的重新設計和實施。時機很重要，公司通常需要考慮年內的業務案例以及預算週期的投資要求。