專案管理辦公室的未來（轉）

“PMO”通常用來指代“專案（Program或Project）管理辦公室”，這個機構也有其它表述方式，比如“企業專案辦公室”、“專案辦公室”或者“戰略專案辦公室”。 PMO最初起源於那些需要對專案經理提供行政和管理支援的大型專案，2000年，由於許多企業的Y2K問題需要大量的協調工作量，PMO才開始走上前臺。

在TQM（全面質量管理）非常流行的那段時間，一些組織的QA（質量保證）辦公室可能承擔著目前的PMO類似的角色，尤其是當這些組織主張或者執行一些通用的流程和獨立評審的情況下。

過去的幾年中，許多組織已經紛紛建立了PMO，許多專業雜誌或者會議上也發表了大量有關PMO的文章。我認為，造成PMO開始出現的原因可以歸納為以下幾個方面：

專案績效不佳，需要執行新的流程去改進；
需要管理人員具有專案管理知識；
追趕行業潮流的組織認識到專案管理對於組織績效的重要性；
“卓越中心”方法被應用於專案管理過程中。
在過去的幾年中，PMO的作用已經發生了改變，最初只是作為一種專案的支援性組織，現在PMO開始發揮一種保證性的功能，確保組織使用專案管理的流程，在這種情況下，PMO已經變成了一種被高層管理者用來確保流程被遵守、識別低績效專案並推薦適當改善措施的工具。

PMO起初是一種更關注本地或者本部門的組織，現在，我們看到許多組織開始建立企業級的PMO，協調整個組織的專案管理活動。

在某些組織中，PMO所扮演的角色曾經是很有影響力的，但隨著活動範圍的縮小，尤其是一些組織開展成本節約活動的時候，PMO的影響開始減少。必須承認的是，一些組織的PMO及其績效方面的確存在一些問題，比如：

PMO變成了一種官僚機構——制定了許多以控制為目的的程式；
PMO人滿為患，人為增加了管理成本；
無法衡量PMO的工作績效及其對於組織的存在價值；
PMO沒有獲得來自管理層的足夠支援；
PMO承擔行政管理職能，但很難識別關鍵價值增加；
PMO被當作管理層的政策制定機構，專案經理對其總是採取迴避的態度；
與專案經理、專案發起人和其它利益相關者比較起來，PMO不太清楚自己的角色和責任。
目前存在另外一種趨勢，有些專家或學者認為PMO應該對專案負責，有些PMO經理將這種責任看作是增加其影響力的方式。而通常來說，專案責任應該是由業務發起人或者作為發起人代表的專案經理承擔的，從來沒有另外一個聲稱對專案負責而對專案的最終成果並不關心的組織。PMO對組織中專案管理的專業化程度負責，但對單一專案的交付並不承擔責任。

PMO的責任範圍一般包括：

對專案管理工作的支援——流程、模板、知識庫中的歷史資料
獨立評審；
為管理層提供統一的專案績效報告；
專案行政管理支援；
開發專案管理能力，比如培訓；
獲取並利用來自專案的經驗和教訓。
調查顯示，如果PMO在不顯著增加管理成本的情況下實現上述要求，那麼它肯定能夠在專案管理能力方面為組織增加價值，以下是這項調查的結果：

2002年10月，英國的KPMG發現，擁有成熟PMO的組織的專案成功率比較高，PMO的成本在專案總成本中的利率在2~3%之間；

2005年，KPMG確認了組織中成熟的PMO所帶來的專案成功收益。

但是，事物總是發展變化的，正如PMO這種組織出現以來所經歷的角色改變一樣，各種變化一直在不斷地發生著。在本人的另外一篇名為 “透過專案提交價值”的文章中，我對與專案管理、特別是大專案和組合管理有關的所有工作採取系統性方法的必要性作了論述，下圖所示，這項工作需要來自高層管理人員的有效治理和PMO的支援。



在執行這種系統方法過程中，PMO不僅需要支援專案，而且需要對大專案（Program ）和組合專案管理過程提供支援。這是一個根本性的變化，而不是一個增加的內容，因為正如我在其它文章中所論述的，專案組合管理和大專案管理與專案管理是完全不同的，本質上說這種做法需要具有一種基於最終成果和收益定向的管理和業務定位，而不僅僅是針對專案範圍、時間和成本的技術層面。

上述方法是對一些基本問題所做出的回應，而下面這些問題被認為是當前的專案管理過程中普遍存在的：

不能兌現計劃的商業價值；
需要處理環境變化的更加適用的方法；
需要改進內部各部門之間以及外部供應商和業務夥伴之間的協作；
許多當前專案中的複雜性和日益增加的不確定性；
專案管理成熟度模型（如PMI的OPM3）的出現，組織需要採用這些工具來提升專案績效。
未來PMO需要發揮的一些作用還包括：

對收益計劃及其實現方式的支援；
階段或階段門控制——就是在關鍵的檢查點對大專案或專案的評審，以便管理層做出是否需要繼續該專案的決策（但有時要做出停止一個差績效專案的決定是很困難的）；
對專案組合管理過程提供支援，具體內容包括：
確保所有的提案和可行性研究報告在提交管理層批准之前，已經針對認可的標準進行了評價；
確保有足夠的能力（人力或資金）從事計劃中的大專案或專案；
為管理層收集有關專案組合績效的完備資訊，以便做出過程中有關變更的有效決策。
對“實踐社群”的支援，他們是那些參與知識的分享和建立以改進能力的實踐者；
供應商管理，特別是適當夥伴關係的開發，涉及到緊密協作以分擔風險，這項工作需要付出特別的技能的努力；
對整個系統中的專案治理過程提供支援；
對不同於專案管理過程的大專案管理提供支援。
如前所述，這個變化並不簡單，它對組成未來PMO的人員在技能和經驗方面提出了具體要求。PMO可以繼續像以前一樣對專案提供支援，包括專案管理流程方面的支援，同時，它還需要承擔對大專案管理以及組織的組合專案管理的支援性工作。

對大專案的支援會困難得多，因為大專案由一些不確定的活動和專案組成。大專案擁有不同的生命週期、需要其它管理技術以及更多的商業操作技能，所有這些都增加了管理的複雜性，也意味著未來PMO的績效計量手段需要包含一個更大的支援系統。

我相信，隨著有效的組織治理體系的實施，以及管理層對業務系統流程更加熟悉，未來PMO的保證性角色將會淡化。PMO將需要對整個業務系統的績效提供更多的支援和評審，同時對大專案和專案組合提出獨立評估意見。

要有效地實施未來的PMO，組織需要改變的第一件事就是需要具有整體、系統性視野，組織的各個組成部分（包括PMO）必須具有明確的角色定位。另外，要確保所有被採用的管理流程（專案組合、大專案、專案、治理和PMO支援）是一個高度整合的系統，而不是像我們今天看到的這樣彼此孤立。[@more@]