作者 | 黎明 唐亞華 閆麗嬌 孔明明 趙磊 金璵璠 魏佳 蘇琦 周昶帆 孟亞娜
來源 | 燃財經（ID：rancaijing）
“100個2019”年終策劃，100位受訪者，100個故事，100種人生，詮釋不一樣的2019。系列共6篇，本文為第6篇，也是最後一篇。
2019年的艱難，把你對2020年的希望澆滅了嗎？
人生起起落落本就正常，大環境寒冷、生活九九八十一難每一關都要去一一闖過，但在教訓和失敗中依然可以獲得成長；在外部環境收縮中可以看到真實；在寒冷和艱難中能夠看到機會；在每個人都恐懼的情況下，有人依然保持了冷靜和獨立思考。
有人認為在寒冬之下，仍然看到了無數機會；有人認為低成本的休閒消費，會逆經濟走勢繁榮發展；也有人認為，網際網路正在滲入各行各業，在經歷創新和淘汰之後，紮實的企業會慢慢浮現出來。
這裡有17個人在2019年的成長感悟和對2020年的展望，也許他們的故事可以為你帶來一些啟發。
【要點速覽】
• 隨著產業結構最佳化，產業發展會越來越健康；
• 低成本的休閒消費，會逆經濟走勢繁榮發展；
• 面向流量屬性的反向產品設計和反向品牌創新，所有東西都可以再造一遍；
• 冬天是一個洗牌的好時候，所有邊際成本可以降低的事情，在資本寒冬中都是機會；
• 在業務底子比較靠譜的前提下，講一個適合的故事，大資料、雲、AI上A股還有很大機會；
• 網際網路一定會跟各行各業融合來解決問題，這幾年一直是不斷創新和淘汰的過程，紮實的企業會慢慢浮現出來；
• 2020會比以往任何時候都更包容、更踏實。
Part 1 希望2020
1
透過開源節流先活下來
未來才有希望
王振忠 43歲 復馳資產總經理
我們是一家基金公司，主要做二級市場投顧業務。今年實體經濟發展沒那麼好，直接影響了傳統制造業企業。反映到二級市場，我們也跟著慢了下來。因為環境變化，為了順利過冬，我們企業的運營成本也不得不調整。控制好運營成本有幾種辦法，一個是縮減日常費用支出，另一個是在人員結構上最佳化。
我們今年精簡了30%的員工，在薪酬上也做了一些最佳化，成本差不多縮減了40%左右。如果按照原有方式，產出和支出沒辦法形成一個良性迴圈，公司就很難堅持下去。這樣一來，今年的營收和成本剛剛打平。其實，縮減人員時，我也感覺很難過，但你沒有辦法。
而對資本市場來說，未來還是有很多機會。中國是全球第二大經濟體，我們現在整個資本市場的總規模佔GDP的權重，相對另外一些已開發國家比較低。我們國家整個經濟結構和產業結構，也在發生巨大變化。據我們的實際調研，傳統制造業佔比在不斷下滑，尤其是一些產能過剩行業，煤炭、鋼鐵；而新能源、環保、服務、科技等行業，佔比一直在增長。特別是科技，有國家型產業基金在重點扶持。我覺得，未來一兩年內，隨著產業結構最佳化，產業發展會越來越健康。 而我們也能從中看到希望。
但是在此之前，創業者也要對未來經濟形勢、公司發展以及現有管理團隊做一個詳細評估，我認為這很重要。要不然一旦機會來了，你團隊可能不具備趕上這班車的能力。寒冬裡，根據市場變化，要做一些客戶擴充方面的工作。例如給客戶提供更多附加值，這個附加值可能是偏服務性的；同時給客戶相應讓利，階段性讓利，從而去刺激客戶投資。
2
創業就是在不斷地趟坑
未來看好新流量平臺的反向產品設計
邱懿武 30歲 雲造創始人
我2013年沒畢業就開始創業，當時我不確定未來具體要做什麼產品，但是我相信網際網路一定會改變製造業，改變做產品設計和製造流程，所以取名“雲造”。一開始做智慧電單車，今年孵化了電子煙，都是因為我相信數字化再造產品這一點。
電子煙是符合消費升級的新物種，也是我們重兵投入的品類。現在，我們判斷煙油型電子煙將進入一段時間的低迷期，我們調整讓更適合精益管理的合夥人負責。我已經開始在研究像加熱不燃燒等其他符合新消費的產品。我們做好了新型菸草打持久戰的準備。
我是學工業設計出身，我目標這輩子要做200款新產品。創業對我而言，就像導演，把自己創造的作品，一件一件呈現給大家。賺錢的動力也是想去創造更多更好的作品。即使沒有收入，如果能夠創造一些激動的新設計和產品，也能讓我非常快樂，這是我創業堅持下來最大的源動力，不然的話早就放棄了。
創業難就難在，有時候你明知道前面有坑，但還是要往前面跳，可能這就是成長吧。創業還在不斷地拓寬自己未知的邊界，然後找到自己最擅長最合適的位置。
電子煙線上被禁售，蠻遺憾的，這個品類比較難用網際網路的方式去塑造了。我相信，未來的新品牌，都是基於新流量和新品類切入的，比如直播、下沉、ShopingMall都是新流量。傳統品牌的塑造和渠道方式不適合創業公司去做。電子煙作為一個新品類有塑造新品牌新渠道的機會，現在失去了線上渠道，短期會變得比較傳統。
創業至今，我都特別看好網際網路新流量平臺帶來的C2M消費升級。面向流量屬性的反向產品設計和反向品牌創新，所有東西都可以再造一遍。所以，明年我們將和幾個網際網路平臺合作成立新物種孵化器，幫助一些像我這樣的設計師一起做新產品、新品牌。
3
“口紅效應” 已被證偽
明年A股還有很大機會
紀年 33歲 文娛行業投資人
今年的資本環境越來越冷，政策審批也越來越嚴格，優點是頭部的公司發揮優勢聚合資源發展得更好，缺點是小的公司都掛了。
曾經看起來行之有效的“口紅效應” 已經被越來越多的人證明是偽命題，但人群消費的變化，例如重度手遊使用者佔比過半，付費意識提高等，實打實地把行業的天花板往上撐了撐。供給方在變少，而需求不降反升，業績必然不錯。
如果我們把時間稍微拉長來看 ，硬體-軟體-內容，這條邏輯鏈一直在迴圈反覆。比如今年TWS（一種實現終端裝置與音訊裝置之間連線的藍芽技術）大年，就是無線藍芽耳機，相關的硬體股都很好。倒推來看，核心邏輯其實是上一個週期，手機-APP-內容到了一個極端，內容無限豐富的前提下，才有了對耳機更大的需求。這個之前看上去還不大的市場瞬間被引爆。
當然也要感謝蘋果，今年新發布的AirPods二代再次引領了潮流。同時，安卓廠商也突破了蘋果“監聽”方案的專利壁壘，在今年推出多種TWS方案，成功接住了瞬間引爆的巨大市場需求。
來年GDP的壓力不小，很多人提保6%，但經濟壓力和A股並不那麼直接相關。所以現在內部提案子，我都會說投美金可能掙不到什麼錢了，如果人民幣來投，在業務底子比較靠譜的前提下，講一個適合的故事，比如大資料、雲、AI，上A股還有很大機會。
舉個例子，A股最近有一個很火的網紅經濟概念股叫星期六 ，11個交易日裡9個漲停板，問鼎新妖股。一家賣女鞋的公司為什麼火了？因為收購了遙望，一家做自媒體廣告和公眾號的公司，包裝了一個大資料營銷的概念，透過了審批。好巧不巧，遙望開通了MCN業務，過去幾個月一直是快手MCN榜第一，搭上網紅直播的風口一下子漲起來。雖然這有些魔幻，但背後代表的則是一條出路。
4
被裁掉的人不用擔心
明年有大批的企業服務公司提供工作崗位
刁盛鑫 31歲 美信聯邦CEO兼聯合創始人
紅利期是什麼？盲目跟風的人太多，甚至會有劣幣驅逐良幣現象，當紅利期消失，創業門檻被拉高，PPT創業者也開始逐漸減少，劣幣驅逐良幣的情況也會減少，這是真正的創業者願意看到的。
今年是中國企業服務行業被重新認知的一年，很多2C公司轉型做了企業服務，最典型的案例是鏈家的貝殼，從服務買方轉向服務賣方。很多各行業的大公司，大家誤以為是它2C做得好，其實是2B做得好，抖音在幫商家變現，美團在幫餐館降低成本。到現在，商業的本質全部顯露出來了，我們終於熬到這一天了！
企業服務行業，就是一個媳婦兒熬成婆的行業，熬的就是所服務的企業需要你的那一天。企業什麼時候最需要你，一定不是企業躺著吃紅利賺錢的時候，而是他們活得不好，遇到生存難題的時候。現在對於企業服務行業來說是一大波“撿錢”的機會，對C端使用者可以說“哇，買它”，但是B端使用者不吃這套，他們的決策邏輯是相對謹慎的。
我們所在的財富管理行業，是企業服務管理行業兵家必爭之地，因為我國財富管理市場的規模是消費市場的4倍左右。現在資本市場的人聽這類故事都聽出耳繭子了，但是這又是很難彎道超車的行業，先發優勢非常明顯。
分享下今年比較有趣的事情：因為一些原因，我們委婉謝絕了一個投資人，投資人看好整個賽道，轉頭投了行業的其他公司，我們發現原來我們作為佔據行業頭部位置的公司，可以免費幫助行業內其他的公司融資。到了明年後年，資本市場會更新認知，“以後還是踏踏實實投行業領先的公司吧”。
今年是整個資本市場的學習年，經過這一輪認知的調整和矯正，明年可能會抱著更健康的心態。被裁掉的人也不用擔心，經濟下行不會繼續太長時間，明年會有大批的優質企業服務公司給他們提供工作崗位。
5
新茶飲全國性品牌進入封閉期
區域龍頭還有機會
張燁秋 眾海投資投資副總裁
我們在今年參與了新茶飲品牌樂樂茶Pre-A輪融資。茶飲賽道在2016年左右興起，主要是由三個因素驅動：一是茶飲市場出現了價格段的空白點，在CoCo和一點點的價格區間之上，出現了新的創業空間；二是內容傳播介質發生了改變，直播、短影片等移動網際網路傳播介質興起；三是商場底商的渠道發生了變革，自來流量的茶飲品牌佔據優勢。
今年新茶飲行業看起來不是那麼“熱鬧”，但其實一些頭部品牌活得還不錯。今年相比之下消費專案更好拿錢，因為現金流和財務都健康。從樂樂茶的角度來看，整體增長還是很好的，爆單情況比之前都多，而且無論是增量還是運營效益都不錯。各家單店模型不同，增長情況不一樣，但是都至少能活下去。
我認為，接下來新茶飲行業區域龍頭還有很多機會，曲線兩頭都很好，高客單以喜茶為代表，低客單以蜜雪冰城為代表。但是全國性品牌已經差不多進入封閉期了，因為打通商圈的品牌就那麼幾個，其他品牌沒有什麼機會能進一線商圈一樓或負一樓的核心點位，新品牌拿不到具有戰略意義的好點位，進不了標杆商場的優質位置，直接做二三線商場會比較難。
對於新茶飲而言，品牌需要沉澱，要和時間做朋友，接下來重點應該是在供應鏈和運營，需要進一步做精細化管理。新茶飲品牌的外功很強，已經成型了，接下來就是修煉內功避免走火入魔。優質茶飲品牌本身就有壁壘，所以對資金壁壘的要求比較低，風險投資對品牌的推動作用有一些，但不是核心要素。
6
買奶粉送一切
下沉市場“佔領使用者心智的營銷”你學不會
張建富 44歲 積納有品創始人
不要說母嬰市場，一二線城市的零售市場都是紅海一片，為了探索新的流量入口，我們開始關注下沉市場，走訪了100多個縣市，給這個市場的人群打了幾個標籤：
一是“9點睡覺”，他們有大量的碎片化時間，每天都在“殺死時間”，男性傾向於選擇付費遊戲、線上讀物、短影片app，女性就是“買買買”，當然不是高頻次地買，而是高頻次地逛，而所有零售業態裡客戶質量最高、店主運營水平最強的就是母嬰店。
二是消費能力強，我們市場調查發現，一般家庭收入6000~8000元，可支配現金收入4000元左右，其中一半要花在孩子身上，他們給孩子吃最好的奶粉，用最好的紙尿褲。而縣城還處於2000年左右的原始商業社會，無法滿足使用者大宗消費或高客單價的消費需求。
三是陌生的熟人社會，在小鎮上，兩個陌生人總是能找到互為好友的第三者，而一個店主就是一個KOL，店裡1-2千的使用者就是他的粉絲，店主掌握著下沉市場的信任節點，而足夠高的利潤才讓店主有動力推廣某個單品，這就造成雜牌和質次價高的產品在下沉市場盛行。
在走訪過程中，我們從這些小店店主身上看到了一種“佔領使用者心智的營銷”，這是一二線城市絕對學不會的營銷手法，其中最核心的營銷是“買奶粉送一切”，送彩電，送空調，送洗衣機，送電動三輪車……因為店主知道孩子換奶粉的代價是非常大的，一個孩子一旦吃上了，一年1.5萬的消費就提前鎖定了，他抓住了下沉市場使用者貪小便宜的心理，提前預支一部分利潤拿出來營銷。
如今隨著社交電商滲透到下沉市場，資訊被拉平，下沉市場小店店主的生存也很艱難，作為我們來說，最簡單的辦法是教給他們怎麼去做。從今年9月份開始，我們開啟“一個縣一個直營店鋪”的計劃，透過線上線下結合的方式進行新零售模式的輸出，解決店主庫存週轉和資金佔壓的問題；同時尋找一條通路把真正的好奶粉以高效的方式輸送到下沉市場，儘可能地拉平城鄉差異，同時間保證店鋪的收益，全面賦能母嬰門店。
7
上新聞聯播的那一刻
我對自己做的這件事充滿希望
張建華 25歲 杭州尋古文化創始人
我是做MCN的，主要是在抖音上幫助非遺傳承人去拍影片，代理他們的手工藝品，收入渠道就是電商。公司是從2018年4月成立，一開始創業比較幼稚，沒想著怎麼去賺錢，只是說看到中國的手藝人價值比其他國家都要低，就想為他們宣傳。
今年對我來說意義非常重大，大概可以總結出幾個關鍵詞。
一是艱難，其實在19年初的時候，春節還沒到那會，公司就瀕臨倒閉了；第二個詞是轉機，因為在四月下旬抖音推出了非遺合夥人計劃，讓我看到了希望；第三個詞是幸運，我們能夠藉助平臺的趨勢起死回生；第四個詞是努力，抓住機會壯大自己，在6月份將模式什麼的慢慢摸清楚後就開始忙碌起來；第五個詞是發展，我們現在找到了方向，團隊也擴大了，也換了辦公場所，發展比較穩定。
其實轉機和幸運都是堅持帶來的，如果當時沒堅持做，公司倒閉，自然不會有今天的局面，因為相信這是一件有意義的事情，所以當時咬牙做下來，現在總算熬了過來。
我印象最深的是，我們第一次上央視新聞聯播的那天，我在出差，我們公司所有人都在辦公室圍著電視機看，而我在廣西，坐在會場到酒店的計程車上，開啟手機錄屏，心裡特別自豪，因為號稱是抖音第一個上新聞聯播的創作者，雖然只有15秒，也值得我銘記一生。
從四月份開始我整個團隊都變得很有動力，他們越來越有信心了，能感覺到他們並不是很痛苦了，終於看到公司慢慢好起來，這是傳統文化和新媒體結合創造的價值，明年我們計劃將公司的抖音號數量翻一番，人員規模和業務規模擴大一倍。
Part 2 成長2019
8
最難時一天抽了6包半煙
殺不死我的必將讓我更堅強
王昕昊 35歲 艾恩網路創始人
我們公司做充電樁。今年有段時間，系統被黑了一次。因為物聯網裝置都是靠系統操作，系統崩潰導致全國6000多個點位突然不能使用，電話被打爆。團隊心急如焚，我7天7夜沒有回家，困了就打個盹，整個團隊都是這個狀態。技術上我也幫不上忙，但我得陪他們戰鬥在一線，有個什麼突發狀況，就趕緊去幫忙。
系統維修了兩週，那段時間，辦公室幾乎每天都是煙霧繚繞。最極端時，我一天抽了6包半煙。平時我們不讓在辦公室抽菸，辦公區有固定抽菸的地方。那時候，也顧不上那麼多了，每天就只能靠煙和咖啡提神。門一開，幾乎是進不來的那種狀態，跟蓬萊仙境似的。我們辦公室還有幾個十幾、二十年煙齡的老煙槍，他們都受不了，要出去透透氣。等到事情稍微緩解，保潔阿姨來清理衛生，泡麵、外賣和煙盒真的是堆積如山了。
事情過去以後，我也做了反思。可能因為創業經驗不足，所以沒有提前做很多準備，防患於未然。這次被惡意攻擊也提醒了我。我們從法律層面對員工做了約束。另外，我們以參股或合股形式控股了工廠、技術公司以及銷售公司。比如工廠佔一半股份，我們自己佔一半，改變原來外包模式。有點類似像我們是個母公司，同時也是一個控股平臺，生產環節我們就控股工廠，銷售環節就控股銷售公司。
作為股東，我們把業務交給他們做，同時他們也可以承接其他業務。這樣一來，大家的歸屬感就會加強。透過這次“意外”讓我想明白了，如果核心員工他們對公司沒有歸屬感的話，類似事情以後就可能還會發生。 但無論如何，創業總會遇到這樣那樣的困難，只要你能解決、能安然度過，就能繼續走下去。
我相信創業者天生就是來解決問題的。比如今年都說錢難融，我們除了考慮融資外，還想了個辦法就是做加盟。簡單來講就是你作為我的加盟商，透過投資買一個充電樁點位，我們籤10年或多少年的合同，將來這個點位產生的利潤你可以按比例分紅。加盟商相當於幫我們覆蓋了成本，我們既可以降低風險、繼續擴張點位，又可以保障加盟商的未來收益。寒冬也好，非寒冬也好，創業哪有沒風險的，先死的都是對資本極度依賴的。還是應該從一開始就縮短資金回籠週期。
9
花高薪引入兩個高管均失敗
冬天是洗牌之年
孟譚 37歲 權大師創始人
從兩個人到現在整個團隊160多人，今年對我們來說是一個管理之年，經歷了很多成長。
很多人說，你們公司很佛系，銷售很佛系，之前我們甚至都沒按月去跟銷售業績。今年5月份，我聽了投資人黃明明的演講，他說一個企業如果人均銷售額不到100萬，根本不能被稱之為技術型驅動企業。當時我們自己的人均銷售額才10萬多。於是我在6月份樹立目標，把人均銷售額調到100萬，在內部提出階梯式激勵，並調整各種支援手段，到12月時，已經有3、4個銷售完成了這個目標。
在這個過程中，我們意識到以前是自己管理能力不足，當時我們的想法是去外面找到更優秀的人才，哪怕那些人的價格非常高。2019年我們引入了兩個外部很厲害的人，但在這個過程中得到了很大教訓。像我引進的CMO，認知水平非常高，在公司呆了4個月，但業務落地幾乎沒有；銷售副總裁之前在大公司帶過千人團隊，我們只有二三十個銷售，但他在我們公司只呆了40天。浪費很多時間，我自己也很焦慮。
在別人眼裡我們可能是中型企業，但我認為我們是一個創業型企業，它需要的還是海盜型的團隊，以解決問題為導向，大公司的人是警察型，能告訴你什麼是對和不對，但不能殺出一條血路。 在這個過程中我們也明白，你對事情的認知和自己的綜合能力遠比所謂的專業人士更重要，現在我們是親自帶市場和銷售團隊，並可以基於人性，借鑑一些大公司的做法，做出符合自己的東西。
2019年整個發展都在下行，但因為我們做的是降本增效的事情，其實是在賦能行業，反而有很大的視窗期。 經濟越是下行，對我們這樣的公司越是機會，明年肯定能實現大規模盈利。冬天是一個洗牌的好時候，所有邊際成本可以降低的事情，在資本寒冬中都是機會。 明年還希望能把我們的技術方案賦能給同行，延伸客戶覆蓋面。
10
解一道題可以用10種方法
但想要成功不僅只解一道題
吳華棟 27歲 PIU寵物鮮食創始人
我從大三開始創業，到今年5年多了。因為痛的太多，很多人都覺得今年很難，我反而覺得所有事情與過去踩過的坑相比，都只算小事。
我想明白一件事，做事情都得有謀略和方法論。我沒有正兒八經上過班，大學沒畢業就開始創業，所有的東西是自己摸爬滾打總結出來的一套野路子，其實是不完善的。 沒有人來指引我怎麼去做，只是憑感覺亂闖，很長一個階段都處於無序的狀態。
對很多東西認知沒達到一個層次時，我的預期和我付出努力的成果經常不匹配，所以我會自我懷疑，不知道做這件事堅持下去有沒有結果，不知道還值不值得做。 中間有很長的一段時間我又回到一個無序甚至不想幹活的狀態，想放下這所有的一切，出去流浪。
今年整個市場的大環境變得越來越嚴苛，這種環境倒逼所有創業者思考一件事，公司解決的到底是什麼痛點？
一開始創業時，大家都會去找市場需求，選一個藍海切入。但是這個時間視窗到底在哪裡，不好說。為了找突破點，很多人就會製造需求，結果越做越偏，很多公司是沒有佐證過它的痛點的。
我們解一道題可以用10種方法，但這只是解一道題而已，想要成功不僅僅是要解一道題，所以你會發現你越做越累，越做越鑽牛角尖，方向變得跟你最初所想的越不一樣。
其實一家偉大的公司，它要解決的事情可能很簡單，只是一個很小的矛盾。比如說拼多多解決的是供應鏈的問題，集中性的給到供應商大訂單，降低生產成本，從而拼多多能獲得更低的價格。淘集集為什麼死掉？因為它只是去模仿人家表面的拼團，沒有去解決核心問題。
確認一個核心矛盾，圍繞這個矛盾點去解決應用場景的問題，就永遠不會偏離你的中心，這樣你才能夠把這條路走更長更遠。
目前屬於我們的打破期，在寵物行業找準了一條路，明年我們會更有信心，只要按照我們的計劃，一步一步把路走好就行了。
11
創業不是單科做夠100分
而是每項都得60分及格以上
張洲 33歲 小程式公司CEO
我在上一次創業失敗後反思了下，我們公司在管理機制上過於鄙視那些大公司的“繁文縟節”。我們的人大多數都是大的網際網路公司出來的，大家鄙視那些環節，以致於在創業中就完全不用。現在回頭看，其實很多規則是有其合理性的。
我反思我自己，在對人對事上讓大家達成共識做得很不夠，花的心思少。更多就是像兄弟似的吃飯喝酒，但這之後大家各幹各的，共識達成得還是少，其實得有一些制度性的東西來保證。比如用周例會、月度會、戰略務虛會和專案覆盤會來對齊大家的認知。以前我們是不開會的，就是吃飯的時候說事。
我也讀過商學院的MBA，我發現在管理方面，還是去公司實踐學習是最好的。這個世界上別人能教你的是做PPT、Excel這樣的技能，還有大的人生道理、商業模式，沒有人給你介紹中間層面可以實操的各種方法，因為大家各自的情況不同，沒有完全適合自己的。
一個創業公司能不能成功，它有很多方面要摸索，企業文化要探索，銷售不能犯錯，財務要控制成本，產品也要控制好，你擴大規模了，運營和渠道跟不跟得上？創業成功不是說把產品技術環節做得足夠100分，其他環節隨便搞就能成功。而是每個環節都做到60分及格以上，才有可能成功。我們過去就是偏科了，比如像暴風，產品沒有問題，但是在資本和財務上出問題了，公司就出大問題了。
下次再創業的話，我會更加重視組織價值觀、更加重視財務體系、更加重視產品技術體系，更加重視大家目標和共識的對齊，同樣的事，我的處理方式會和以前不一樣。
12
財務自由後開始二次創業
能接受的失敗都不算失敗
李鎮江 31歲 YesMaster演示大師創始人
2019年，裂變這個詞更能代表我和公司的整體發展步伐。
2014年我開始做PPT設計公司，在鄭州把公司做到了中原地區第一。公司5週年慶後，我開始連續失眠：雖然已經實現了財務自由，並且兒女雙全，但我知道如果下一個五年還是保持現狀，公司最大的天花板將是我自己。
在全國考察一番後，我選擇在深圳開始二次創業。之前一直想來，但一直沒做決定，今年考察時，跟在深圳創業的前同事聊天，他花了4年做成一家獨角獸公司，聊完後很受觸動。來深圳以來唯一的休息是每週睡半天懶覺，但依然覺得這是我做的最正確的決定。
設計是非常小眾的領域，受市場經濟影響比較大，今年最大的教訓來自於線上。我一直看好天貓這個渠道，之前看到身邊有朋友在天貓店上做設計，曾連續好幾年年賺200到300萬，在親自看過後臺資料後，4月26號花了108萬收購了一家天貓店鋪。
預期天貓店鋪應該能夠帶來150萬以上的收入，最後只得到1/3，並且耗費了時間和團隊成本。大家都在講經濟寒冬，線上流量也越來越貴，只是天貓的反應慢了半拍，切入的時機不太對。但我不認為這是一個錯誤的決定。創業者的目標是成為連續創業者、企業家和投資家，要允許自己在適當範圍內多多犯錯，只有自己真的經歷了，才會變成真正的經驗。
今年看到太多反應速度慢的企業倒下，作為一個老闆，尤其是在經濟寒冬時，一定要有敏銳的市場捕捉能力，速度一定要快。在鄭州創業時，有兩次公司都差點經營不下去，中間還斷過9個月，但我認為敢於接受的失敗都不算失敗，只是當時能力不夠，調整一下還能再出發，不要對自己設限。明年希望可以把公司做得更大一些，追求更大的個人價值實現。
13
成長，每分每秒都活在生死線上
魏銘松 24歲 野懶日租創始人
2019年對我來說是成長的一年，過程艱難苦澀但充滿希望。
年初公司一個早期投資人兼合夥人離開，帶走了全部現金，背上了不少債務，公司幾近倒閉。最後整個公司只剩了我和兩個合夥人，還有一個員工維持公司執行。
這一年，教訓吸取了不少，我從合夥人的選擇到員工的招募幾乎全部犯了錯誤，但從失敗中也有一些收穫。比如，格局和價值觀不匹配的合夥人堅決不要合夥，帶來多少錢都沒用。價值觀不合還胡亂摻和非常容易傷害公司。對於早期員工也一樣，如果來只是為了幹活輕鬆賺點錢，靠和領導混關係晉升的，堅決不能加入創業企業。總體來講，團隊未來只合夥和招募真正創造價值的人。初創公司，每分每秒都活在生死線上，容錯率非常低。這時候如果人出問題了，等於給公司早早判死刑。
好在行業趨勢不錯，我們三個人苦苦撐到今年5月，制定了新整改計劃，我從爸媽那裡拿了本來留給我買房子的幾十萬本錢，開始重新創業，也陸續成功地吸引了幾個資方，順利拿到了天使輪。一直堅持下來的員工晉升了合夥人，也陸續說服了幾個價值觀相同的合夥人加入，公司業務經營資料開始突飛猛進，融資也已經半數到賬。
我對於2020其實是充滿了希望、信心滿滿的，雖然大環境不是很好，但大家口袋裡錢都不是那麼多的時候，反而相對便宜的娛樂方式會被接受，低成本的休閒消費，會逆經濟走勢繁榮發展。
希望2020我們可以擴大更多的區域，為更多客戶提供服務，為更多合作伙伴收入升級。
14
跑了一千公里，收穫了第一桶金
劉阿甘 30歲 魔馬會創始人
今年我累計跑了一千公里，只要一有時間我就會去跑個五公里、十公里的，堅持跑步三年，我從240斤的大胖子成功瘦身75斤，跑步改變了我的人生軌跡和為人處事的態度，讓我學會了堅持和敬畏，現在跑步已經成為了我的一種生活習慣。
2019年對我來說也是轉型升級的一年。這一年，我帶領著團隊6個全職同事，幹了兩場千人峰會，在行業內引起不小關注。我在行業內樹立了自己的正能量IP，收穫了第一桶金，也交到了一群同樣正能量的創業朋友。
但6月那次大會，由於第一次做千人大會經驗不足，贊助和邀約都遇到了問題，有合作伙伴失言，沒能達到會前約定要求，導致我們很被動，會前10天僅確定400人參會。後十天我拼命邀約，長時間握手機，連著兩天手痙攣，發抖、抽筋。籌辦會議那十幾天，每天只睡3、4個小時。
我這一年的感悟是，當全身心投入到一件事情時，個人和團隊會爆發出超乎想象的能量。當你利他、踏踏實實做事時，會有很多正能量的力量來幫你，身邊也往往會聚合一批正能量同頻的人。但也要警惕偽好人陷阱，總會有一些偽好人來欺騙你，這個時候需要我們當斷則斷，堅決遠離。
2020年開始，我認為整個行業將迎來最好的十年。新零售產業各細分領域(播商、社交電商、微商、新店商等)，各種業態相互融合是必然趨勢，未來這些業態的區分界線也會越來越模糊，線上線下相互融合、各細分業態相互融合會越來越緊密。2020會是比以往任何時候都更包容、都更踏實的一年。
我希望在明年團隊員工收益翻一倍以上，更多的合作伙伴可以加入，公司也可以實現持續盈利。
15
嘗試新材料每天虧6萬
要轉型該交的學費還得交
Joey 37歲 製造業創業者
我曾經在某網際網路大廠工作了五年，2015年，我賣掉了期權，回到老家某新一線城市開始創業。
去年，我接手了家裡的塑膠製品廠生意。從網際網路轉向做實業，我真的低估了這件事的難度。原先我們主打的PET（聚酯）材料比較傳統，今年上海已經開始實行垃圾分類，明年5月北京也要實施，我預判未來會有更多的地方推行，這對不環保的塑膠材質一定會越來越不友好，因此我決定嘗試PLA（聚乳酸）這種可降解的材料，提前做一些技術儲備。
現實總是比想象中殘酷。今年年初，我們買了第一批原料練手，出來的成品不錯。7月中旬，我們接到了第一筆塑膠杯的訂單，當時非常開心，後來才發現自己是認知淺薄。那個訂單的杯型很高，我們嘗試了六七種做法，機器拉出來的片材總是有“麻點”，而且當時原料價格瘋漲，算上原料費和機器的費用，我們一天就虧6萬，連續虧了3天，真的臉都快綠了。最後我們終於找到了方法，但原料又不夠了，我連續打了96個電話才買到5噸原料，這才把貨交上。
那一單自然是沒有賺到錢，還賠了十幾萬。不過，客戶最終認可了我們的技術和產品，為未來的合作打下基礎。之前有同行買了60萬的原料，只做了5萬個能拿得出手的杯子，最多值三四萬塊錢，這就是學費。
我覺得我們選了一條正確的路，研究PLA技術的創業公司藍晶生物已經連續拿了兩輪融資，中糧生物、浙江海正這樣的大企業也已經佈局多年，更加環保的材料一定是大趨勢。我們早一步嘗試，未來就能有更多競爭力。
說實話，以前在網際網路大廠工作時，我從來沒想過有一天會跟塑膠打交道，但在這個擠泡沫的時代，在工廠我反而有一種腳踏實地的感覺。
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創業最重要的是想清楚並驗證商業模式
馮培華 43歲 親寶寶創始人兼CEO
回顧2019年，最讓我滿意的是公司構建了垂直人群基礎上切實可行的商業化體系。
早期，我們也經過了很長時間的摸索，比如電商導流、流量變現，事實上，純粹流量變現很難。跳出流量思維後，我們進入到了用好的產品去滿足使用者不同需求的商業模型。
首先我們透過品牌廣告的方式來幫助品牌影響教育使用者，和各大母嬰品牌建立了非常深厚的合作。另外在實物商品方向上構建了親寶優品，找優質的工廠推出ODM/OEM產品。還有就是早教課程親寶玩數學，目前已經在大規模招生了。
今年公司營收有5億多，基本可以達到盈虧平衡。平時我關注產品和使用者比較多，印象比較深刻的部分是使用者的反饋，有一個投資人來我們公司，跟我說的第一句話是現在家裡的老人每天逼他在親寶寶上傳孩子的照片，以前老人不用智慧手機，現在天天開啟手機就是上親寶寶看孩子的照片、影片。各個渠道的使用者反饋，是驅動我們前進的精神動力。
當然我們今年中間也做了一些海外佈局和新產品嚐試，後來及時砍掉了，聚焦還是我們這一階段的主題。做一個產品，始終得要去剋制。
整個行業來看，網際網路一定會跟各行各業融合來解決問題，這幾年一直是不斷創新和淘汰的過程，紮實的企業會慢慢浮現出來。母嬰商業不能是純網際網路、純使用者，一定要跟使用者的需求深度結合，而不是簡單的賣流量模式。
使用者產生的消費規模就是行業的機會，商品、教育、保險等各個方向，只要這樣的消費行為持續發生，創業公司就有機會。但是創業者要用理智的方式分析商業模型，想清楚並且驗證成功。公司不盈利肯定是不對的，如果公司對使用者有價值，利潤是對你價值的回報，而不是一味地去追求市場規模、使用者的規模。
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2019年健身行業正本清源
2020年會逆勢發展
韓偉 43歲 樂刻運動創始人兼CEO
整個2019年樂刻的銷售額、收益、店鋪運營效率等指標都有超過50%的增長，但是繼續發展還面臨組織建設、人員培訓等困難，我既欣喜又焦慮。
今年最苦的時候我們團隊30多個人四天三夜只睡五六個小時在封閉開會梳理方向，看怎麼提高運營效率、如何以使用者服務為中心提高使用者滿意度。在垂直化的領域中反覆探討，得出的結論是我們一定要利用數字化把單店成本和效率、使用者體驗做到極致，整體才會有未來。
5月和10月是兩個大轉折點。兩次大的活動，5月單月營收接近一個億，雙11期間成交額到1.11億，最終有39萬個成交訂單。我還是很感慨的，練內功比練外邊那些噱頭的功夫要好得多，下苦功夫一定會有收穫。
2018年我們在擴店的過程中，有點浮躁，導致了有10%的門店運營效率不夠，後來進行了調整。開放合夥人模式，我們拿到2700多份申請，如果每家收50萬加盟費，可能有超10個億的淨利直接到賬上了，但是我們只透過了42家，因為當時的運營能力只能夠同時開出這些店。到2019年開的所有門店都保持了盈利，平均盈利週期是15個月。
健身行業2019年算是元年，預付費政策出臺，更像正本清源，行業短期會有陣痛，長期看一定是好事，因為產業迴歸本質了。事實上健身產業不透過預付費、捲款跑路、宰消費者也可以像星巴克、7-11一樣保證利潤率，只不過原來的行業亂象讓守法經營的人反而活不下去。正本之後劣幣被驅逐，這是非常好的節奏。
對於2020年，我們很有信心。健身人群在擴大，市場中不良的運轉模式在淘汰。而且在歐美已經驗證過健身產業是逆經濟週期的，整個市場在下滑，健身人群反而會上升，道理上等同於經濟下滑住五星級酒店的人少了，住快捷酒店的人多了。健身是一個能產生正能量，而且成本低的消費方式。
未來，包括傳統健身房在內的整個行業的數字化的改造是一定會發生的，包括場景端、使用者端的資料化，整體運營的智慧化。
*注：應受訪者要求，文中紀年、張洲、Joey為化名。