進化的力量，就是用“海量”的物競，應對複雜的天擇的力量。
在啟發達爾文提出進化論的加拉帕戈斯群島，後來被稱為“進化島”。論這個群島上最“著名”且堅韌的物種，不是強大的肉食動物，而是一種根據環境變化，不斷進化的雀，又被稱為達爾文雀。
從生物進化的角度看，不是最強壯，也不是最聰明，而是最適合的，才能夠生存。
火鍋消費同樣如此。
一個週期內，見證過很多連鎖品牌的消亡，也正目睹一些強味型走向式微，幾年前，甚至無法相信海底撈、呷哺呷哺這樣的巨頭“引擎”會怠速；
相反，細分火鍋如雨後春筍，概念火鍋活躍生機，一道菜也可能變成一味火鍋，充斥著遐想。
而那些真正令人期待的，是哪支火鍋能跨過“紅海”抵達“進化島”，又是誰，可以成為一隻天選的“達爾文雀”。
No.1、存量“壁壘”
熱辣的紅湯背後，誰都想進來分杯羹。
美團資料顯示，線上火鍋門店數量逐年增加，近兩年新開的門店佔比45%，明顯高於整體線上餐飲的36%。
面對競爭，存量的品牌，總會試圖建立一種秩序“壁壘”。
在傳統戰略中，往往會把波特的五力模型（現有競爭者、替代者、客戶、潛在競爭者以及供應商）當作一種產業環境的競爭分析工具。
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從替代品威脅來看，火鍋的主要威脅來自同行之間的服務質量、口味受眾等，目前沒有明顯外在替代品;
火鍋行業的上游供應商一般為食材企業，由於上游原材料資源較為豐富，議價能力較弱;
下游主要是消費者，因火鍋企業眾多，消費者的選擇很多，因此有較強的議價能力;此外，由於火鍋行業的進入門檻相對較低，且市場保持著穩定增長趨勢，因此有較大的新進入者威脅。
當然，要獲得競爭優勢，本質是獲得更好的盈利增長。
因此，有戰略分析認為，必須得把企業放進市場來考慮，盈利不僅要基於企業自身的業務能力，還要去平衡消費者和競爭者的壓力。
所以，再來看五力模型，我們會發現，縱向來看，競爭要素是爭奪市場的對手，爭奪的焦點是市場份額；橫向來看，競爭要素是爭奪鈔票、爭奪利潤的對手，其爭奪的焦點在於市場的利潤。
對各種力量進行消除，企業才能獲得更多的盈利增長。
針對火鍋行業，建立起競爭優勢，個人認為，要從三個維度“消除”：
火鍋品牌要化解供應商討價還價能力
一方面，引入供應商之間的競爭，在採購過程中形成定價優勢。另一方面，建立向後整合的能力，可以自己生產的能力作為談判的價碼。
向後整合的極致可以是後向一體化，（是指企業利用自己在產品上的優勢，把原來屬於外購的原材料，改為自行生產的戰略），說白了，就是自建供應鏈。頭部品牌如大龍燚等，正在聚焦這件事，未來可以向行業輸出產能。
化解客戶的議價能力
核心是降低顧客對價格的敏感性。努力創造產品的附加值、提高品牌的知名度、增加售後服務等。海底撈，在提供火鍋菜品的同時，為顧客提供無微不至的人性化服務，讓顧客覺得物有所值。
還可以用削弱的概念包裝價格，比如將特色菜品執行降價，一些毛利高的菜品反而提價，如此平衡，消費者還會感覺到實惠。
降低同行業間的競爭強度
同行業的惡性競爭往往是最大的問題。在可能的情況下，火鍋品牌應該創造出一種共同增長的競爭模式。
火鍋行業津津樂道的則是成都某商圈一條街三家火鍋店的互相打援。一家主打毛肚，另兩家為區格，分別主打菌鍋和牛肉火鍋，一家生意爆滿時，會主動介紹顧客去隔壁消費，結果是，不同口味消費都被滿足，整條街的生意越做越多。
當然，如果從品牌圈定的層面，品牌可以踐行多品戰略，進行價格帶的人群劃分。比如，效仿茶飲中的喜茶，可以開出喜小茶，從高維打低維，更易下沉；而向上的邏輯可以是開大店“殿堂”品牌，去建立品牌效應。
No.2、變數激增
環顧整個火鍋行業，總體依舊呈現“一超多強”的局面。行業龍頭海底撈在業務收入、門店數、客單價等方面均表現出較強的競爭優勢。
不過，強如海底撈，也開始變得疲軟。
日前，海底撈宣佈年內關閉300家門店。而過去一年，海底撈在瘋狂開店，卻適得其反：不僅帶來了相關支出增加、淨利的下降，也使得翻檯率一降再降。在今年的業績報告中，翻檯率表現慘淡，僅為3次/天，三年前的2018年，這一資料還是5次/天。
據公開財報統計，部分頭部火鍋品牌的利潤率普遍跌破6%。
“馬太效應”並沒有如期而至，分裂的市場反而給出了很多跑馬的可能。
受疫情影響，火鍋消費邊界進一步延伸，部分店內消費轉化為點外賣、買火鍋食材在家場景。
基於此，自嗨鍋、鍋圈食匯等都開始涉及自熱火鍋、火鍋底料、方便速食，試圖將火鍋的場景無限開發，並且把上下游進行統一。圍繞“火鍋”形成的產業鏈，在不斷擴充套件觸角。
去年以來，火鍋店、火鍋食材超市、自熱火鍋和火鍋底料等，皆成為熱門投資及創業賽道。據不完全整理，近半年來，近35億元湧入火鍋行業，上下游企業接連融資，成為僅次於茶飲的熱點圖層。
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根據觀潮新消費給出的資料，周師兄、巴奴均融資過億。在接受媒體採訪時，周師兄董事長周到表示，五年內計劃衝擊IPO，巴奴杜中兵也曾表示，會考慮上市。
隱祕的角落也有可能爆發”驚雷“。比較有熱度的是，主打“胡椒豬肚雞”的粵式火鍋品牌撈王近期遞交招股書。相比接連獲得新融資的巴奴、周師兄等網紅品牌，撈王的資本進階之路頗為低調。據天眼查資料，撈王成立至今竟沒有1條公開融資記錄。
跨界也成為火鍋市場的一種表現方式。三全的涮烤匯、國美的鍋美優食、蒙牛的冷冰器，大品牌藉助自身資源優勢，加速佈局火鍋消費市場。
而從火鍋品牌的迭代動作看，也出現了圍繞”線上營銷“的維度擴充。為了抓住年輕人的胃和眼球，很多品牌開始在IP聯名、社交平臺營銷、會員體系等方面發力。
以上述撈王為例，撈王的跨界合作物件包括思念湯圓、高大師啤酒、開心麻花、日本屁桃君、悅木之源等，從食品飲料、舞臺劇，到卡通形象護膚品，無一不是年輕人喜歡的元素。同時，撈王還推出品牌IP形象“撈小匠”和“撈小愛”，利用社交平臺營銷造勢。
正禾鮮這一潮汕牛肉火鍋品牌，在美團美食線上專欄開展遊戲資源IP站內嫁接，在此策略下，會員使用者30天內的再次就餐率達13.6%。在強內容營銷的加持下，往績記錄中，新增會員註冊數實現高速增長，並且持續貢獻了超45%以上的營收。
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此外，據美團觀察，疫情之後，火鍋商家對線上渠道愈發重視，線上deal供給普遍加碼。
資料顯示，最近一年，美團線上deal數量同比增加25%；線上提供deal的門店數量從MAT2019到MAT2021年增長了18.5%；店均線上deal的數量從MAT2019年的3.4個上升到MAT2021年的4.1個，增幅達17%。
No.3、增量在哪？
對於火鍋品牌未來的機會點，有業內人士曾表示，“餐飲行業，更多的是一個守正出奇的行業。就是說你得守住大部分的正，然後去找到一個出奇的點。”
個人認為，火鍋行業的守正出奇的點在於品類細分，可以衍生出一個有料火鍋的概念，而增量空間，則廣泛分佈於區域市場。
何為”有料“？即從傳統火鍋優勢食材或者地方特色菜中找到靈感，一種食材或者一道菜都可能成為一個火鍋細分。
從品類細分線上資料來看，川渝火鍋仍是火鍋界王者，合計貢獻線上火鍋市場4成份額，而在份額增長速度快的代表中，豬肚雞、打邊爐、本地雞窩火鍋等有料火鍋增長迅猛，潛力較大。
以本地雞窩為例，已經誕生了一席地·本地雞、魯員外、寒野柴火雞、百味雞煲、大俺徽、新招鮮、紅門柴火雞等特色火鍋品牌，而其最大的特色在於價效比高。
資料來源美團資料觀
在價效比之外，從代表品牌的主打特徵看，養生的雞湯、走地雞/土雞、柴火/地鍋等都是本地雞窩火鍋的賣點。
如上所述，地方特色菜的火鍋化改造，也成為火鍋賽道創新的一個途徑。
據觀察，豬肚雞火鍋的消費者滲透率在逐年提升，玩家不斷增多，已經成為有一定市場基礎的細分賽道。溯源來看，豬肚雞原本是一道廣東客家美食，升級成火鍋後，消費主要集中在兩廣地區，最近兩年向外擴散，在華中（兩湖+河南）率先取得突破，又逐漸向長三角蔓延。
淼鑫豬肚雞、淼福豬肚雞、順德公豬肚雞、撈神鍋物料理、撈王等都是這一細分賽道的主要玩家。
此外，聚焦特色菜的火鍋化延伸，椰子雞、花膠雞、牛雜鍋等，均是品類代表。
而增量空間的開發與品牌連鎖度及擴張意願息息相關。
美團資料觀察，線上連鎖火鍋品牌數量正不斷增多，平均每個連鎖品牌的門店數量上升到17.5家；從主要火鍋品牌門店變化中，也能看出大部分知名品牌，依舊保持著迅速擴張的態勢。
那麼，火鍋品牌該如何擴張，又該往哪裡擴張呢？
結合資料，有意思的觀點是，當門店數量20家以下時，擴張會比較謹慎，而超過30家以上時，88%的品牌就會拓店至10個城市。 以省份為切分單元，當門店數超過40家時，半數以上的品牌會開到10個省份以上。
從區域市場表現來看，華東、西南地區是火鍋消費的主力區域；華南區火鍋訂單佔比連續兩年上升，當地消費者對火鍋的興趣提升，潛力較大。
西南全域（除西藏）都值得重點關注；華中區由於河南省相對緩慢的增長速度份額下降，但湖北和湖南兩省的發展都比較快；華東區中偏南部的閔、贛、滬、浙四省份發展相對較快，靠北的魯、蘇、皖相對平穩。
因此，若以川渝為中心，則火鍋東進、南下趨勢明顯。當然，東進、南下之說是以川渝為中心，更準確的說法應該是多地開花，並分別向周邊區域輻射擴散，與當地口味碰撞融合。如潮汕牛肉火鍋，源起廣東潮汕，並首先北上，進入閩浙滬；豬肚雞這道客家菜的主陣地依然在廣東，但已然獲得鄰省湖南人民的喜愛；菌菇火鍋數雲南最為典型，並輻射貴州。
結語：
存量vs增量，是圍繞火鍋競爭大環境下的話題中心。
早前，有觀點認為，火鍋已進入“下半場”，即市場進入存量競爭狀態，而不再是增量狀態。
但如我們所述，資本、跨界選手以及全行業對火鍋賽道的關注度並沒有減少，而疫情之前，火鍋增速已經連續兩年跑贏餐飲大盤，是餐飲行業最大的賽道。
如果我們看好餐飲業的發展，那麼就不太有理由認為，火鍋賽道已經停滯。
細分品類、有料火鍋、特色消費場景，都在一一印證我們的觀點。
而進化著的火鍋，不管存量還是增量，一定會給大家更多期待和驚喜。
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