日前，中國商報商業研究院釋出《零售業O2O趨勢分析與前瞻研究報告》，從O2O的價值出發，全面盤點中國零售業O2O的探索現狀，並總結出實踐較為前沿的企業案例與之共饗。
全渠道零售的發展現狀
一、自建平臺為主
在具體經營上，以中國連鎖百強企業為調查基數，我們發現，82%的企業已經開展電子商務業務，18%的企業尚未開始。在已開展電子商務業務的企業中，自建平臺的有54%，2014年銷售額在千萬元以內佔58.7%，不到億元佔22.7%，超過80%的零售企業線上銷售比重都非常低。甚至還有一部分企業對於O2O還沒有做任何方面的研究，已經開展但效果不明顯的佔比49%。
截至2014年，網路零售商已切走中國社會消費品零售總額大蛋糕的10%。而按中國連鎖經營協會統計資料，以中國連鎖百強為基礎的調查顯示中國連鎖百強開出的網路商店的銷售額大多僅維持在千萬元的銷售規模。其中，開設跨境電商頻道的佔比13%，有做移動APP重點佈局移動端的佔比達20%。
2014年中國連鎖百強企業開展網路營銷和多渠道建設的步伐進一步加快，在開展網路零售的82家百強企業中，超過半數的企業採用自建平臺，而採用自建平臺和入駐第三方平臺相結合方式的企業與僅在第三方平臺建店的企業數量基本相當。開展網路零售的百強企業線上銷售增速較大，同比增長近5倍，但佔企業銷售的比例依然很低。從有資料的百強企業來看，31.4%的企業網路銷售不足1000萬元，31.4%的企業在1000萬元到5000萬元之間，23.5%的企業在5000萬元到3億元，3億元以上的企業佔13.7%。
2015年是中國實體零售業的模式的拐點年。在此之前，零售業基本採用的是自營自建的模式，發展電商的標配模式是做一個B2C電商網站，但是，在目睹B2C電商紅利閘門關閉之後，實體零售商開始走上開放、合作的道路。
王府井百貨案例：
王府井百貨從2014年開始嘗試虛擬貨架、掃碼購、王府井APP、王府井微信、雲店等各種線上手段，但2014年王府井電商業務虧損4206.8萬元。2015年王府井百貨全渠道。王府井百貨在2014年11月上線天貓旗艦店，在2015年與京東達成戰略合作，推出“井隨便刷。白條”。
在整體發展呈現快速增長的同時，實體零售業的網際網路轉型也呈現出四大細分特徵。
二、堅持實體店價值為主
實體零售商開展全渠道，從線上線下並舉、線上線下各自為戰遭遇的線上線下衝突、左右手互博逐步進化到線上線下充分整合，線下實體店為主、線上電商為輔，線上為線下服務的全渠道轉型思路。
在門店商品、物流以及支付等前臺後端，實體門店價值都再次迴歸為實體零售業的全渠道核心。比如沃爾瑪、大潤發、大商集團、優衣庫、天虹商場等都是立足於實體門店為主，線上電商主要為線下提供服務，並基於門店開展自提業務，基於實體店物流和供應鏈發展電商，提升線下銷售。
1、完善供應鏈
在摸著石頭過河的全渠道轉型中，與網路零售商的正面廝殺，讓實體零售商越來越看清“網際網路+”的本來面目，行業能夠達成的共識是網際網路只是一個工具，競爭核心還在供應鏈。
包括華潤萬家、步步高、永輝超市等都是從完善供應鏈的角度去尋找網際網路轉型的成功機會點。提升完善供應鏈成為2015年大部分實體零售企業尋求線上線下結合的“打法”，殊途同歸。
樂友孕嬰童案例：
目前樂友孕嬰童門店配送體系和倉庫配送體系已經打通，都可以作為庫房發貨，這是一個很重要的變化。但所有的新服務都很難在一夜間推廣開，從消費者知道樂友能從門店配送貨物，到開始嘗試，再到養成習慣，是需要一個過程，所以開展O2O至今，樂友通過門店配送商品的比例還不大，在整個線上銷售商品中所佔的比例還停留在個位數。
華潤萬家案例：
2014年，華潤萬家重啟電商計劃，在廣深等30多家大型門店試行有條件快捷免費送貨，購物滿188元在華潤萬家3公里範圍內實現除生鮮凍品以外的配送。華潤萬家基於門店及消費者需求和訂單能力搭建起華潤萬家的電商配送體系。而華潤萬家原有的門店配送體系大都已建立，這是線下零售業相比網路零售商的強優勢。
2、注重增強門店體驗
五星控股旗下的孩子王O2O建設已初步形成自己的模式——孩子王的門店目前一般是3000-10000平方米之間，SKU是2萬個以上，產品型別涵蓋了0到14歲孩子成長所需的一切商品和服務的需求。在產品豐富的基礎上，孩子王也在探索O2O模式。孩子王的線上不單純是銷售，線下也不是單純銷售，主要是滿足當地孩子成長所需的一切東西，特別是他成長所需的早教類的東西，類似學習、遊樂、體驗、戶外活動等，對孩子成長外部有影響的科技含量比較高的體驗性類目。
蘇寧案例：
蘇寧每家門店都有類似庫房的設定，消費者下單後，蘇寧會選取離消費者最近的門店發貨。通過這種極速達服務，消費者從下單到收到商品，只要一個小時的時間。
步步高雲猴案例：
步步高對O2O的理解是把握線下三千萬的忠誠會員，把握一年3億成交的使用者，採取有利的措施保證線下的流量能夠成功的轉化為線上的流量。渠道上，整合PC+手機APP+微信購物+線下渠道；業態上，將購物中心、百貨、超市、電器、便利店各業態線上線下打通；品類上，將會是商超+百貨+生活服務。步步高商城的商品中，35%來自網上自有品類，65%的產品來自步步高線下實體店。
三、移動端成突破口
隨著3G網路滲透率提升、智慧手機普及，移動網際網路進入高速發展階段。各大電商也開始積極備戰移動端，移動購物市場交易規模增速迅猛。同時，伴隨著微信商業化的推進，也給傳統零售企業帶來O2O轉型的新機遇，此前傳統零售商“觸網”所面臨的困局因此找到了突破口。
移動端對於實體零售業的優勢主要體現在以下幾個方面：有利於零售企業商品服務及形象的全方位展示，便於顧客對品牌更好建立辨識度；多樣化、個性化的頁面有利於吸引各類潛在使用者，一旦形成習慣，便能長期忠實培養；在管理上也可以實現諸多無紙化管理；而整個APP主要是為了加強消費者的購物體驗。
移動互聯彌補了PC互聯在時間與空間上的缺陷，由此在2014年受到零售業網際網路轉型戰略佈局的廣泛重視和應用。諸多零售企業都進行了移動端的開發，據中國商報研究院的不完全統計，在中國連鎖百強企業中，佔比達20%的實體零售商都佈局了移動APP。在這些企業中，移動網際網路成為實體零售商能規避和彌補PC時代發力較晚的時間差，又能結合實體零售商的優勢，使得商業變得個性化、智慧化和資料化。移動銷售佔實體零售商網上銷售的比例也在迅速上升。
縱觀實體零售業的移動APP，可以看出，網頁無論是設計上，還是操作的便捷、安全上都與此前佔據PC端流量優勢的大電商們並無太大差異，更多的實體零售商的個性時尚的特點都流諸頁面。這將讓過去有時間、空間藩籬的商業購物真正變得無處不在、無時不在，變成顧客口袋裡的超市、口袋裡的百貨。
沃爾瑪案例：
2015年7月，沃爾瑪正式宣佈在深圳試水落地其全新的O2O業務——大賣場O2O服務平臺“速購”。通過速購平臺，消費者可實現線上購買沃爾瑪實體門店內的商品，並且可以選擇送貨到家或到門店速購服務中心自己提貨。這一業務率先在深圳試點，由沃爾瑪深圳23家大賣場門店覆蓋到除鹽田和大鵬外的全深圳市。而速購平臺，僅限於移動端。沃爾瑪中國區CEO柯俊賢說，這是沃爾瑪在瞭解世界其他市場和分析中國市場特點後的明確的決定。“中國顧客的購買行為集中在手機端，而不是個人電腦端，從一線城市到四線城市趨勢都是一樣的。沃爾瑪關注O2O的重點一定在移動端APP。”沃爾瑪提供的資料顯示，超過55%的中國消費者購物通過移動終端完成，而美國對應的資料比例只有19%。
四、跨境電商成搶灘風口
長期以來，國際品牌商品在國內價格偏高，為消費者所詬病。跨境電子商務能打破渠道壟斷，減少中間環節，節約交易成本，使得企業和消費者各得所利。各企業紛紛注意到了跨境電商市場中的巨大潛力，擠進跨境電商領域。
而在跨境電商的佈局發力上，實體零售商並未落後太多。2014年，從天貓國際到亞馬遜海外購、京東、1號店、蘇寧等大型電商平臺商悉數進入跨境電商。按垂直跨境電商企業洋碼頭的資料模型測算，到2017年中國跨境進口電商市場有望達到860億美元（5000億元人民幣）的規模，能佔到中國網購市場7%的份額。
跨境電商的競爭，在消費者前端看來，比拼的是購物體驗的流暢、便捷和物流的速度，在後端則是供應鏈的比拼。實體零售商有著從網際網路巨頭、垂直電商企業、物流快遞企業、地方保稅區等各方勢力扎堆的市場中尋找機會突圍的先天供應鏈優勢。
重慶商社跨境電商案例：
2014年12月底，藉助重慶作為國內跨境電商首批試點城市的“近水樓臺”，重慶商社集團上線其跨境電商網站——世紀購，為隸屬重慶新世紀百貨、重慶百貨和重慶商社電器公司的官方線上購物網站，並且也是可以配送到除西藏、新疆、青海、寧夏、內蒙古、海南等五省外的國內大部分省市地區。
雲猴全球購案例：
雲猴全球購主要將發揮實體零售商國際採購的資源優勢，對接國際品牌商、分銷商，並整合進全國區域實體零售商的線下資源，以線下店的規模效應集採來PK天貓、亞馬遜等網際網路巨頭的招商選品優勢。2015年，雲猴網全球購整合線下實體店資源參與到跨境電商，除與鄭州、廣州等城市保稅區合作外，還在寧波、長沙、湘潭開設線下的跨境電商體驗旗艦店，以線上線下的O2O模式給到消費者最放心的跨境電商正品購物環境。
五、電商加速延伸線下
2013年，阿里啟動“3.8手機淘寶生活節”，在阿里內部被稱為積累和沉澱的實驗，是網際網路企業開始向線下進軍的開始。但前期因為阿里線上下存在短板，與線下商家需要磨合，進展並不順利。不過，此後兩年，由於電商遭遇增長的天花板，阿里、騰訊、京東等網際網路巨頭繼續加速向線下侵襲，阿里通過投資入股蘇寧雲商、銀泰商業的資本方式達到下沉的最高潮，而京東、聚美優品等都線上下開出實體店，走出線上向線下整合加速的例證。線上下實體零售商擁抱網際網路的同時，線上網路零售商加速開出線下實體體驗店的做法意味著線上線下零售力量已經直接把一隻腳邁進對手陣地，這是將隔山打牛的“搶食”遊戲上升到了短兵相接的正面戰場，實體零售業在力證實體店價值的同時也再次面臨更加激烈的競爭。
聚美優品案例：
已經在北京王府井大街試運營開出線下的第二家體驗店。500平米麵積，門店選址、外觀、櫥窗、服務設施都與線下實體化妝品店並無二致。貨架陳列的商品沒有標價，取而代之的是每一款商品下面一個二維碼標牌；掃描二維碼，可以看到價格資訊以及產品資訊、顧客評價以及售後服務等資訊。在聚美優品店進門處是跨境電商部分的極速免稅店和設有臺式電腦和座位的O2O體驗區，顧客可在電腦上直接下單看中的商品，也可以瀏覽和搜尋店內未能陳列卻可能是顧客需要的商品。
京東案例：
京東在北京悠塘購物中心內也開出針對線下顧客體驗的母嬰體驗店，並特別強調網際網路門店形式，專門給母嬰消費主客群的媽媽們留出給寶寶餵奶、換尿布的空間，同時引入線上下單、掃碼支付等線上購物方式。
銀泰案例：
2012年，銀泰百貨（現“銀泰商業”）將所有門店接入Wi-Fi，並先後與天貓、支付寶錢包達成戰略合作，實現會員和支付體系的打通，上線了銀泰網。銀泰網存活時間最長，銷售額最高，當然虧損也最多，但銀泰並不願意放棄對線上線下關係的思考。2013年11月17日，銀泰商業與天貓的O2O戰略合作拉開了我國兩線融合的新徵途；2014年4月1日，阿里以53.7億港元投資銀泰商業。
六、借勢BAT平臺合作成趨勢
眾所周知，阿里和騰訊、百度作為網際網路的三大巨頭，它們都已經在O2O集兵布營。這是網際網路巨頭從PC端轉向移動端的實力較量，它們都要抓住O2O和生活服務類電商化的機會，無疑，O2O是電商的未來形態之一。
實體零售商大都抓住了這個機遇，與阿里和騰訊進行了一系列的深入合作。移動電子支付是整個中國零售業O2O全渠道推進最為普及的一個環節。按中國商報研究院不完全統計，截至2015年8月，根據中國連鎖經營協會發布的2014年中國連鎖百強企業榜單，中國連鎖百強中已經有58家接入支付寶，45家接入微信支付，15家接入翼支付，5家接入銀聯支付，2家接入易付寶，2家接入QQ錢包。
電子支付的線下擴張之所以能成為各家零售企業資料化改造的第一步，既在於阿里和騰訊等BAT加速向線下擴充套件，也在於電子支付既能讓實體零售商家的顧客享受到真真切切的實惠（立減、掃碼即贈等），也能豐富商家提供的服務深度（免帶現金、零錢，提供多支付渠道等），又能讓商家以支付為切入口捆綁APP，方便後續顧客資料的留存以及營銷活動的開展。而當移動支付逐漸成為消費主流方式，實體店移動支付閉環就將徹底打通，也將吸引更多年輕顧客的迴歸。這對於傳統零售來說是一種顛覆性改變，效果明顯意義深遠。
淺層次來看，無論是使用支付寶錢包還是微信支付，理論上都更簡單方便，門店無需找零、不用擔心假幣，顧客無需帶現金、不用排隊等更便利的購買體驗和流程，而深層次來看，利用移動支付平臺資料可為合作商戶進行大資料積累應用，可為合作商戶下一步精準營銷、吸引更多的客流提供技術保障，將有利改變零售商業營銷乏力、擴充無果的尷尬境況。
不過，目前整個消費習慣還處於培養階段。按中國商報研究院的門店走訪調查，電子支付在2015年才迎來飛速擴張的發展，這一年，電子支付企業猶如此前連鎖門店的擴張一樣在實體零售業“跑馬圈地”，但對於消費者而言，支付還屬於有諸如掃碼支付立減等合作在推動硬性刺激拉動才能帶動的一項服務，日常化還需要時間和財力投入。
七、借風國家政策助力
全渠道的燥熱與政策的助力也分不開。2015年全國兩會上，國務院總理李克強首次將O2O線上線下互動消費提上總理政府工作報告。這使得O2O全渠道成為實體零售商轉型的統一路徑。
9月29日，國務院辦公廳釋出《關於推進線上線下互動加快商貿流通創新發展轉型升級的意見》指出，移動網際網路等新一代資訊科技加速發展，技術驅動下的商業模式創新層出不窮，線上線下互動成為最具活力的經濟形態之一，成為促進消費的新途徑和商貿流通創新發展的新亮點。大力發展線上線下互動，對推動實體店轉型，促進商業模式創新，增強經濟發展新動力，服務大眾創業、萬眾創新具有重要意義。作為“網際網路+”進一步延伸至商貿物流業的具體規劃，這份《意見》是在今年5月《“網際網路+流通”行動計劃》釋出後，商務部等專門針對“線上線下融合”這一趨勢所制定的。《意見》從鼓勵線上線下互動創新、激發實體商業發展活力、健全現代市場體系以及完善政策措施等四大方面提出了18條措施，以期加快商貿流通創新發展和轉型升級。《意見》提出，激發實體商業發展活力，重點針對O2O在零售業、批發業、物流業、生活服務業、商務服務業等五大業態中的運用。《意見》的著力點和目標很明確，就是進一步支援實體零售向O2O轉型。
自 中國商報