“能夠嶄露頭角的公司從來不甘心於做小而美的生意，而是不斷拓寬邊界、重新整理外界的固有印象。”在多家媒體的報導中，將以PBL為代表的不停拓寬邊界的公司並稱為網際網路“新三小巨頭”，P是拼多多，B是嗶哩嗶哩，而L，則是以咖啡業務立身，進軍智慧零售的瑞幸。
在近日瑞幸的戰略釋出會上，瑞幸以無人咖啡機“瑞即購”和無人販賣機“瑞划算”，正式在無人零售市場“亮劍”。此時的瑞幸，已經是以4507家門店、累計交易客戶超4000萬，成為了中國市場最大的咖啡玩家。
從網際網路咖啡品牌，到擁有無限想象空間的智慧零售品牌，瑞幸的故事，從來沒有停止。
無人零售的舊市場，瑞幸為何要講新故事？
即便瑞幸已成為中國最大的咖啡連鎖品牌，但消費潛力巨大的中國咖啡市場，仍然有待透過無限場景來深度挖掘消費需求。
根據中商產業研究院資料，2018年中國咖啡市場規模569億元，同比增長31.1%，但這個資料僅為美國的1.6%和香港的2.5%。並且，中商產業研究院預測，到2023年，中國咖啡市場規模或達1806億元。
同時，根據科達的調研資料，在飲用咖啡的同時搭配甜品或輕食，已成為超半數咖啡消費者的固有習慣。因此，深挖咖啡市場的潛在需求，能夠聯動帶來食品飲料領域的消費增量，這也是瑞幸“越多越好，越密越好，不設上限”鋪開無人零售終端的底氣。
但瑞幸的新故事，卻選擇了無人零售的“舊市場”來講述。在響鈴看來，這大概基於兩方面的原因。
一方面，咖啡、飲料、零食等高需求的標準化產品，天然適合無人零售。
無人零售從2017年興起，在經歷了市場以“無人”技術為賣點的野蠻生長後，卻又走向了紛紛倒閉的浪潮。起落間，無人零售回到如今的理性趨勢，顯示了一個清晰的道理：無人零售依然是一個很好的商業模式，只是核心並不是“無人”，而依然是“零售”，並且是以更便利的形式、提供更恰當產品的零售。
因此，相對於無人便利店為了做到“無人”，卻以複雜的結算流程犧牲了使用者體驗，無人販賣機篩選的高需求標準產品，即買即走的便捷流程，更適合無人零售。這也是為什麼儘管很多無人便利店倒下，但自助飲料販賣機、檳榔販賣機卻能一直在機場、車站、辦公樓、學校等場景下生存。
另一方面，先入局的玩家們，已經完成了教育使用者的工作。
在無人零售賽道里，無人零售終端機也早已不是新鮮事物。雖然任何一條賽道都需要一定的先發優勢，但市場也同樣需要使用者教育期。
也就是說，先入局的玩家們，尤其是咖啡賽道，早已經讓消費者對無人販賣機從使用流程、價格區間、產品品質等方面建立了認知，並且培育了使用者的消費習慣。從而，瑞幸的入局，雖然無法繞開和這些品牌的競爭，但在時間上卻無需再有教育使用者的等待期。
因此，在市場增量廣、品類需求高、使用者接受廣的條件下，本就是咖啡頭部玩家的瑞幸，以咖啡業務累積的優勢進入“無人市場”，再去講一個智慧零售的新故事，就成了順理成章之事。
無人零售這門生意，“後來者”瑞幸能做好嗎？
雖是“後來者”，但是無人零售這門生意，瑞幸卻有“居上”的可能性。
首先，主動走向消費者的無人零售終端機，能以極致的便利性，覆蓋更多碎片化消費場景。
在咖啡業務上，瑞幸以密集的門店與外賣配送，提供了到店與到家都十分便捷的渠道，這也讓瑞幸以閃電般的速度崛起，走到國內最大咖啡連鎖品牌的位置。
儘管瑞幸已有足夠便利的渠道，也仍然無法完全覆蓋碎片化的咖啡消費場景，於是瑞幸再跨一步，主動走向消費者。比如辦公室白領，比起去附近的門店買早餐，等在寫字樓下的瑞幸無人零售終端，無疑是最方便的選擇。
其次，價格錨定下，瑞幸以咖啡業務收穫大批擁躉，為無人零售累積了初代使用者。
前瞻產業研究院資料顯示，消費者可以接受的咖啡價格上限在35元左右，在這種已經普遍形成咖啡價格上限的認知中，低於認知價格上限的產品將大量觸動使用者購買行為。因此，當瑞幸在保證咖啡品質和口感的基礎上，在定價上又實現了相對於星巴克咖啡更高的價效比，從而吸引更多的消費者。
而這部分對瑞幸咖啡品質有了認知的消費者，當他們在辦公樓下、機場、車站等地方都能看見無人咖啡機，還能順手在無人販賣機上獲取搭配的零食時，很大程度上，他們就會成為初代使用者。在科達公司調研的10000名消費者中，超過一半人表示，在飲用咖啡時會搭配一些方便的小零食。
再次，咖啡業務的高效使用者觸達率，構建了瑞幸的品牌影響力，並能在消費者心中形成“沉錨效應”。
其實中國人喝咖啡已經有了很長的歷史，並且，《2018中國咖啡行業洞察》的資料顯示，中國目前也已經是世界第六大咖啡產地。但，在瑞倖進入市場之前，國內並沒有一個知名的國產咖啡品牌。
藉助網際網路的發展，如今，瑞幸咖啡的飲用率在國內已是第一。並且，在消費者印象裡，提到咖啡，瑞幸已經和星巴克齊名，甚至在部分下沉市場超過星巴克的存在，而這樣廣泛的品牌影響力，便會成為助推消費者做決策的“沉錨”。
最後，網際網路模式下，瑞幸累積的使用者大資料，為無人零售終端機的投放提供決策指引。
對於零售行業來說，選址是所有工作裡最重要的部分。瑞幸4500多家咖啡門店、超過4000萬次的使用者觸達累積的資料，可以幫助瑞幸準確地收集客流來源、購買習慣、產品偏好等大資料，形成使用者活動週期的變化曲線，為無人零售終端機選址或是人員、產品調配提供資料依據。
綜合來說，本身就具備極致便利性的無人零售終端機，在瑞幸的大資料選址支援下，又有品牌效應與使用者累計加持，“後來居上”大有可能。
補位“點線面體”無限場景，瑞幸或能再攪局
一直以來，瑞幸都秉持“無限場景”的戰略，而此次進軍無人零售的再一次戰略升級，是以無人零售終端機的“點”，不斷開拓新場景，不斷開發新使用者群，不斷擴充套件業務邊界，串起瑞幸智慧零售的“點線面體”，結成新的消費生態。
“點線面體”無限場景的新消費生態，也將給瑞幸帶來更多革新可能：
在使用者層面，無限拓寬的消費邊界能帶來新的消費增量，一方面能輻射到新的使用者，另一方面能促使現有使用者從低頻變高頻，高頻變更高頻。
如果說瑞幸以咖啡業務形成了使用者的消費黏性，並逐漸形成一種生活習慣，那麼，當瑞幸不斷增加新的業務，並如錢治亞所說的“無人零售終端機將覆蓋辦公室、校園、機場、車站、加油站、高速公路服務區和社群等各個場所，並和現有的瑞幸門店網路相輔相成、互相補充”時，已有使用者和潛在使用者的需求將會更進一步被激發，從而，到來低頻變高頻，高頻變更高頻的消費增量。
在瑞幸層面，點位密集分佈的供給，能帶來的無限場景擴充，以創造需求增量，帶來消費增量。
張勇曾在雲棲大會上講到：“新供給創造所帶來的新消費，絕對不只是原有消費的數字化，而是真正帶來新的消費增量，拓寬消費邊界和可能。因此，新消費的核心不在於需求，需求一直存在，而在於供給側，即能否更好地滿足需求、創造需求。”
瑞幸無人零售終端的密集點位供給，能夠覆蓋日常多種碎片消費場景，不僅能滿足需求，更能創造需求增強，無限拓寬了消費邊界。並且，此次瑞倖進軍無人零售，在無人零售終端機的投放上的決心是“不設上限”。
在市場層面，形成“點線面體”的新消費生態，構築高准入的競爭壁壘。
在網際網路時代，單一品牌品類的競爭早已演變成了生態之爭，這也是為什麼各行各業都在爭相做生態。因此，在當下的商業環境裡，完善的消費生態就是核心競爭力。
目前，瑞幸早已有了快取店、悠享店、主題店以及少量外賣廚房店等門店的分佈，以及咖啡、奶茶、輕食等品類的佈局，現在，無人零售終端機的點位投放，在渠道和品類上，更加完善了“點線面體”的無限場景生態，構築高准入的競爭壁壘，在市場競爭力上，瑞幸可以複製自己的成功，對手卻難以侵入瑞幸的腹地。
總的來說，市場有空白、使用者有需求、瑞幸有能力，而無人零售終端的點，正在串起瑞幸咖啡智慧零售消費的“點線面體”，讓瑞幸成為了一個擁有無限想象空間的智慧零售品牌。
如今，“PBL”三小巨頭格局已定，瑞幸的智慧零售故事也已經開始，未來，在便利店、超市甚至更多場景看到瑞幸的身影，都大有可能。畢竟，智慧零售從來就沒有邊界啊！
