任天堂：手握“百年祕笈”為何寫下失敗的故事？

導言

再偉大的企業都逃不過時代的命運。對於企業而言，商業模式固然重要，但時代機遇、科技創新往往是更重要的因素。曾是遊戲機行業霸主的任天堂，如今雖未過時，但市場留給它的時間卻越來越有限。

美國總統拿著它的遊戲機開軍事會，蘇聯宇航員帶著它的遊戲機周遊太空，美國兒童為它遊戲中的卡通人物痴迷，全球的遊戲發燒友們追捧它的產品，媒體視它的總經理為“迪士尼第二”……創造這些非凡成就的公司，就是日本遊戲機公司任天堂。

任天堂早年只是家生產撲克牌的企業，後來卻發展成為全世界最大的遊戲機生產商和日本最優秀的公司之一。1992年時，任天堂和整個好萊塢的盈利能力不相上下，甚至超過了美國國內三大電視網的盈利之和。2007年、2008年任天堂連續兩年被評為日本最優秀的企業。然而，僅僅四年之後，任天堂卻陷入營業赤字的困境，並在此後被同行們越拉越遠。

從行業霸主到財務困境，任天堂怎麼了？這個曾經領跑時代的企業，又怎麼被時代所拋棄？

1 百年任天堂：從撲克牌到遊戲機

19世紀末，流行歐美的紙牌遊戲傳入日本貴族階層。“任天堂骨牌社”就是在這樣的背景下，於1889年在京都成立。“任天堂”取自“盡人事，聽天命”的寓意，公司專業生產撲克和日本遊戲牌。


“任天堂骨牌社”經歷了三代沿襲，到1949年時，29歲的山內溥繼承家業就任總經理。對於這個年輕好玩的新掌門，很多人並不看好，有人說，任天堂的死期不遠了。

不過這個“遊手好閒”的青年，繼任之後實施的一系列大膽舉措，卻令人刮目相看。他不但強化了公司的組織體制，還違背祖上的規矩借錢辦廠，建立起了工業化的流水線。1953年，他開創性地推出更耐用的塑料撲克牌，受到市場歡迎，企業銷量大增。1955年，任天堂還與迪士尼合作，生產卡通形象的撲克牌，並將產品推銷到大商場和玩具店，一年內售出了最少60萬張紙牌。

1962年，順風順水的任天堂以撲克牌製造商的身份在大阪證券市場二板上市，並在第二年更名為“任天堂股份有限公司”。


野心勃勃的山內溥並不滿足於撲克牌製造行業，他接連嘗試出租汽車公司、愛情旅館和方便麵等新事業，卻全部敗北。

1964年，東京奧運會極大地推動了日本經濟的發展，娛樂市場被啟用。此時，一直希望突破的山內溥看到了廉價家庭遊戲機的發展前景。他感覺未來一定是電子工程學的時代。於是，從1968年他開始大量僱用電子系的大學畢業生，伺機而動。

他的判斷沒有錯。1975年，日本興起了電子遊戲機熱，娛樂產業的廠家爭先恐後投巨資辦廠。任天堂恐失良機，立即下注。但結果恰逢全球第一次石油危機導致的經濟危機，大量遊戲廠商倒閉，任天堂的很多訂單也被取消了。幸虧彼時的撲克牌業務，讓任天堂渡過了難關。但山內溥不死心，他篤定電子產業是朝陽產業，破釜沉舟也要再試。


1977年任天堂與三菱合作開發出面向家庭的錄影遊戲軟體，1978年為小型計算機開發出遊戲軟盤，1979年開發出大型遊戲機……不過前面的幾年，任天堂的遊戲機並不怎麼受歡迎，直到1980年，其開發的Game & Watch使遊戲進入了更多家庭，在日本玩具市場更是一炮而紅。此後三年，Game & Watch一直長盛不衰，銷量超過4000多萬個。


彼時遊戲機是個短命的玩具，因為孩子對玩具一會就沒興趣了。如何讓遊戲機成為一個持久的產品，成了擺在山內溥面前的一個大問題。而他的做法就是不斷推陳出新。

通過不斷的做產品改進，任天堂的產品銷量每個都在百萬臺級別，連第二次石油危機都沒影響它……

不過好景不長。隨著任天堂產品的暢銷，市場出現了大量仿品，等任天堂反應過來申請專利保護的時候，卻已經在日本沒有市場優勢了。

面對市場局面，任天堂做了兩件重要的事情：一個是出海，搶佔國外市場；一個是打價格戰，搶佔國內的市場份額。在美國，任天堂推出的只需要投幣就可以自己和自己打遊戲的“傻瓜遊戲機”，很快風靡美國。錢如同流水一樣進入了任天堂的腰包。在日本國內，任天堂全力以赴地完成遊戲機的廉價化和大眾化，讓遊戲機飛入“尋常百姓家”，這成為後來任天堂構建“遊戲帝國”中最關鍵的一步。


1983年7月，任天堂首款家庭FC遊戲機（內地港臺通常稱為紅白機，歐美地區稱NES）。這款產品引起了遊戲界的巨大震動，同行們也與之展開了激烈的競爭，開始大肆宣揚自己的遊戲機有計算、編排等多種功能。任天堂卻反其道而行，告訴大家它的產品除了遊戲別無他用。

面對同行3-5萬日元的產品價格，任天堂以1.48萬的超低價格，打垮了幾乎所有的對手。自此任天堂的遊戲機開始獨霸市場、長盛不衰。此後短短十年之內，任天堂遊戲機在日本的家庭普及率就達到了50%，國內硬體市場的佔有率達到了80%，任天堂的遊戲帝國就此形成。


在企業的發展過程中，細心的山內溥發現，任天堂遊戲迷中有34%是成年人。於是，他立即組織研發適合成年人玩的便攜遊戲機。1989年，任天堂開發出第一款行動式遊戲機“Game Boy”。“Game Boy”一經問世，就造成轟動。1996年，任天堂的“Game Boy”賣出4000萬部。美國總統甚至拿著它開軍事會，蘇聯宇航員帶著它周遊太空。

但任天堂遠沒有止步，它的“遊戲式”課本的發明，讓那些擔心孩子因為打遊戲而耽誤學業的家長的困擾迎刃而解。擋在遊戲機銷售面前最大的障礙被清除。“遊戲機”成為了“學習機”，任天堂的市場份額進一步擴大。

此後，任天堂的遊戲機不斷在產品和體驗上升級，這家街道小廠逐漸變身為跨國大企業。但是90年代中期，任天堂開始受到美國微軟和日本索尼這樣的巨頭攻擊和壓制，市場地位岌岌可危。


面對攻擊，任天堂加快了硬體更新的速度。2004年，以雙螢幕和觸屏這一顛覆式設計出現的遊戲機NDS，幫助任天堂結束了被索尼壓制10年之久的頹勢。2006年，任天堂第一款體感控制遊戲機——Wii問世，它將遊戲的體驗可謂發揮到極致。中老年人以及女性這些原本沒有被撬動的市場，也被Wii成功開發，任天堂的業務急速發展。有很多人將NDS和Wii這兩款產品類比為蘋果的iPod和iPhone。

2 軟硬兼施：蘋果最怕的任天堂

山內溥經常重複這句話，“決定市場動向的不是遊戲機的能力，而是遊戲的人氣。”1980年，任天堂開始生產兒童電子遊戲機時，這種小孩的玩意兒並不被市場看好。可山內溥認為，只要軟硬體配合得好，價格適中，家用電子遊戲機就一定會風靡全球。

回望任天堂確立江湖地位的家庭遊戲機一戰。它敢於和各大製造廠商開展價格戰，其背後的智慧在於，任天堂的目光早就不只在硬體市場裡，而是看到了更廣闊的軟體市場。只有硬體的大面積普及，才能有此後軟體的長驅直入。


為了使任天堂的產品重點，從市場空間有限、廝殺嚴重的硬體市場，轉向具有更大市場空間的軟體市場。27歲的宮本茂見習生被山內溥挖出來，開始著手任天堂第一個電子遊戲節目的研發。此後宮本茂為任天堂和日本遊戲界創造一個又一個的神話。


1985年誕生，此後風靡全球的《超級瑪麗》，就是其中最成功的例子。1985年到1991年，馬里奧推出了8代，銷售量達到了7000萬套。隨後任天堂又推出100多種遊戲卡，成為20世紀80年代最成功的計算機公司之一。

任天堂在1985年將產品打入美國。比起硬體的文書處理和資料計算能力，以及軟體的效能，任天堂和美國的大企業相比，沒有任何優勢。但遊戲軟體不同一般的商業軟體，它需要優秀的指令碼，角色的精心設計，巧妙的音樂配合，給使用者提供最完美的體驗。


但在硬體和軟體相結合方面，沒有哪個美國公司是任天堂的對手。於是任天堂美國機種nes快速虜獲市場，短短六年的美國銷量就超過了日本本土。幾乎每3個美國兒童就有一代任天堂遊戲機。超級馬里奧成為了彼時的美國兒童最愛的卡通形象，山內溥甚至被稱為“迪士尼第二”。此後，任天堂的歐洲之旅也順利拉開帷幕。

軟硬兼施的任天堂，軟體和硬體之間形成了很好的互動關係。例如，俄羅斯小夥子發明的“俄羅斯方塊”遊戲的專利權被山內溥買下來，和“Game Boy”便攜遊戲機一起推入市場。很多人為了俄羅斯方塊購買了“Game Boy”，又因為“Game Boy”，購買了更多的遊戲卡。軟體和硬體形成了巧妙的正迴圈，不僅幫助任天堂征服了美國和日本的電子遊戲市場，甚至也開啟了中國的電子遊戲機市場。


成功的遊戲產品，必須具備一流的產品體驗，而軟硬兼備的任天堂絕對是這條路上的先行者。從“顧客需要好玩的遊戲”的角度出發，任天堂讓眾多準備和它展開裝置大戰的廠商都不戰自敗了。山內溥認為，要實現一個好的產品，三點至關重要：首選是開發者的潛能，其次是開發隊伍的工作質量，而絕對必要的則是時間。時間與信任是緊密相連的。為了避免“趕時間”影響產品體驗，任天堂的產品開發“不設期限”。

另外，為了保證遊戲軟體的質量，任天堂簽約的軟體公司必須通過任天堂的產品測定。並且簽約公司一年最多給任天堂提供5款遊戲，且遊戲不能適用於其它廠家的機型。“霸王條款”讓簽約公司都全力以赴地提高產品趣味性，生產爆款遊戲。

而且在專利保護上，任天堂也是維權的高手。上市的遊戲卡一旦獲得專利之後，任天堂會不惜一切代價維護自己的版權。因此很多企圖暗渡陳倉的軟體偷盜者，只能看著眼紅，一點辦法也沒有。只賣產品不賣技術的任天堂，就這樣壟斷了日本遊戲軟體90%的市場。


任天堂的成功，還得益於它自成體系的銷售管理。任天堂對對產品渠道有著嚴格的控制。任天堂不讓自己的產品在別人那裡代銷，而是在全國設定了2000多個玩具專櫃。任何授權零售商，如果在產品和價格方面出現違規操作，則立即切斷其供應渠道。從而保證價格體系的一致性，確保了企業高額的壟斷利潤。

除了上述種種手段外，任天堂還特別善於維護自己的使用者。山內溥說：“一個玩具公司如果只停留在玩具的階段，則註定是無法長久的。”任天堂很早就開始著手維護自己的娛樂帝國。1986年，通過“輔導員制度”，任天堂對顧客進行一對一的遊戲指導，提升使用者粘性，增強使用者互動。這種人性化的手段，不但成為了企業和消費者之間的粘合劑，同時也為企業獲得了寶貴的一手資料。

1988年任天堂闖關族俱樂部的會員已經有100多萬人。《任天堂的力量》1989年創刊，最初是免費贈送給500萬遊戲俱樂部會員的內刊，此後成為了全美銷售量最大的兒童讀物，1990年擁有超過600萬讀者。當時記者問彼時的蘋果總裁邁克爾斯賓德勒最懼怕的公司是誰時，他回答“任天堂”。

任天堂的公司沒有一個生產車間，沒有一條流水線，沒有一臺車床，因此具有極高的產品利潤。1992年，任天堂和整個好萊塢的盈利能力不相上下，而且超過了美國國內三大電視網的盈利之和。1994年，這個不足千人的企業，稅前利潤僅次於豐田汽車，排名日本第二，稱霸全球的電子遊戲行業。

3 任天堂掉隊？

危機的來臨，往往就在最輝煌的時刻。

在任天堂的發展中，產品的儲存介質從卡帶到磁碟，80年代末光碟成了新的風向標。任天堂找到了CD格式的創始企業索尼來研發新產品PlayStation。PS原型機剛剛問世，任天堂突然宣佈合作物件變成了飛利浦。這個違約事件一直撲朔迷離，有訊息稱索尼當時利用合同漏洞準備侵吞任天堂的市場份額，任天堂則用法律武器反擊了索尼。總之事件過後，任天堂內部就流行起了CD化有害論，認為CD更長的遊戲讀取時間，會毀壞遊戲體驗。其實在遊戲3D化程式中，卡帶的技術缺點已經非常明顯，但長期的高壓政策讓任天堂的經銷商都敢怒不敢言。

在任天堂認為CD會毀壞遊戲體驗時，索尼推出了自己的CD載體主機。彼時，山內溥並沒有把索尼放在眼裡，他笑道：“如果某些家電廠商的CD主機銷量能破百萬，我拿頭走路！”


但自1994年12月索尼發行第一代PS家庭遊戲機起，任天堂的市場份額不斷被蠶食。迄今為止，PS1的銷量超過了1.02億臺。後來在索尼發售PS2的後，微軟也宣佈將會推出自家研發的主機Xbox。從此，兩家巨頭公司開始新一輪的主機之戰，搶奪主機市場的主導位置。而另一邊，任天堂則江河日下，直到2006年。

2006年，任天堂的Wii讓其成功翻身，之後其將重點放在了掌機上。2007年、2008年任天堂連續兩年被評為日本最優秀的企業，任天堂再次成為日本第一。不過2008年，對任天堂的新一次衝擊再次到來。當年搭載在iPhone的Apple Store服務釋出，這代表了遊戲產業界另一大主流浪潮的到來：手遊市場。

雖然2008年度，任天堂銷售額增至18400億日元（約1171億人民幣），營業利潤高達5550億日元（約353億人民幣），但此後三年業績不斷下滑。2011年度，任天堂的銷售額驟減至6500億日元（約414億人民幣），轉而陷入營業赤字的困境。2015年，任天堂的盈利僅為248億日元（約16億人民幣）。喜歡玩遊戲的人越來越多，遊戲的市場越來越火熱，可任天堂卻每況愈下。

當越來越多的人開始使用智慧手機玩遊戲時，任天堂對此卻不屑一顧。公司已故的前總裁巖田聰還曾公開表態說，“我們不做手機遊戲”。其實任天堂出品的《超級馬里奧兄弟》和《大金剛》這兩款經典遊戲都非常適合改造成手遊。但任天堂還在努力地在世界範圍內推銷其掌機，按照軟硬兼施的策略發展市場。

巖田聰說，我們和蘋果一樣都是用獨一無二的商品來換世人的驚喜，從而獲得公司的長遠發展。軟硬結合的模式任天堂已經深深地印在了自己的骨髓裡，這兩者缺一不可。因此，網際網路時代來臨，當手機遊戲已經如火如荼的時候，任天堂依然無法做到放棄“硬”件，只發展“軟”件。

每一次技術的進步都會帶來行業的大洗牌，成功押中趨勢的人則異軍突起，如同當日的任天堂。而遺憾錯過趨勢的人，則只能憾別王位，如同當下的任天堂。“軟硬兼施”的成功經驗，終究成了公司發展路上的魔咒。


2015年3月，巖田聰意識到了問題的嚴重，迅速轉向手機業務，宣佈2015年推出第一款手機遊戲，2017年之前開發出5款手機遊戲。將《超級馬里奧》《毛線耀西》《大金剛》等推出移動版本，不過後來這個計劃被推遲了。最後，還沒等實施，巖田聰離世。


新任總裁君島達己上任後，改變了思路，他壓根沒有想全面轉航企業並沒有優勢的手機業務。而是將任天堂的未來押在了新遊戲機NX上。畢竟在遊戲機市場，他們有幾十年的行業神話。可歷史就是歷史，對過去成功的沾沾自喜，對年輕人缺乏理解，讓任天堂成了井底之蛙。

但在即將蓋棺定論的時刻，任天堂以新一代Switch，再次奪回市場的目光。2017年，結合了掌機和主機兩種功能的Switch問世，它突破手機遊戲的長久衝擊，實現逆勢增長。而在2019年的各大遊戲市場排行榜上，Switch一直都位列銷量最高。


不過其中的《集合啦！動物森友會》等遊戲不支援雲存檔。要知道微軟、索尼、谷歌Steam都免費提供雲存檔功能。在網路功能和雲服務方面，任天堂的保守和落後再次遭到網友吐槽。任天堂的遊戲業務已經和騰訊、索尼、微軟、蘋果不可同日而語了。

4 結語

被譽為“諾貝爾跨學科獎”候選人的Geoffrey West在他的《規模》一書中指出，成為一家百年不倒的企業的概率只有百萬分之4.5。能夠成為一個百年企業，任天堂值得我們學習的的確很多。山內溥和他的繼任者們，都遵循著任天堂的“匠人精神”：專注於遊戲本身，不怕過時，不怕慢，力圖將獨一無二的產品做到極致。

在任天堂哲學中有個著名的“笑容連鎖效應”：有趣的遊戲會換來玩家的笑容，玩家的滿意又會換來員工的成就感，產品銷售順利，代理商就會高興，業績增長又可以讓投資者感到滿意。在有趣作為第一戰略的時候，他們不希望自己的玩家花太多的錢，來保護企業的名聲和價值。雖然持有大量資金，但任天堂拒不跨界，從而保證企業可以扛過所有的行業週期。

截至目前，任天堂的公司員工都沒有超過6000人，這些人一年有125天的休假，從而保證公司精神的延續。他們尋找的是不那麼狂熱於遊戲的人，而是來自各行各業的具有創新精神的人，來擴大遊戲的包容性，保住任天堂的匠人精神，和任天堂看不見的遊戲靈魂。這種堅守也許能帶領任天堂，在下一個機遇來臨的時刻騰空而起。

或許如今說任天堂的時代過去了，為時尚早。但靠一個產品的成功，遠不夠領跑市場。任天堂不是沒有技術創新能力了，3D技術、甚至VR技術，任天堂都是行業的先行者，只是手機遊戲的大潮幾乎頃刻間顛覆了任天堂的認知邏輯。就在猶豫中，手機遊戲已經鋪天蓋地的襲來了。硬體市場不會消失，但等得越久，新的市場留給它的空間就越有限。

再偉大的企業構想都逃不過時代的命運。對於企業而言，商業模式固然重要，但時代機遇、科技創新往往是更重要的因素。每一次技術革命都會帶來一次行業的大洗牌，“順者昌、逆者亡”幾乎無一例外。每一項技術的進步都是獲得機遇資本的捷徑，在技術上可以領先對手一步的人，就容易得到機遇的不斷眷顧。因此企業家要成為時代的守望者，才能讓企業永遠跑在前面。

作者：金梅
來源：礪石商業評論
原地址：https://mp.weixin.qq.com/s/heVm_oo_JIjDXsYDi9u8-A