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作者 | © 機場等船

BAT三足鼎立的局面在網際網路版圖已經持續了十幾年，在這期間它們對網際網路資源的爭奪從來沒有停止過。

BAT要做網際網路金融、要搞物流網路、要構建生態系統，網際網路金融、物流公司、中小企業就節衣縮食艱難求生，冒頭的企業要麼被收購要麼被山寨，本來鐵板一塊。

但新生代從心底裡不可能跟隨“秩序”，服從現有格局。

於是在歷史機遇的推動下，王興帶領美團一頭撞進BAT的狩獵禁地，在遭遇重火力阻擊後，無意間改寫了版圖，在中國移動網際網路史上留下了濃墨重彩的一筆。

百度掉隊，美團上位

昨天（5月21日），朋友圈刷屏的除了關於任正非的採訪語錄，還有一張圖。

雖然，近幾年網際網路版圖“兩超多強”的格局初步形成，但這張圖無疑正式宣告了BAT時代的謝幕，亦開啟了一個新時代。

百度掉隊

4天前，百度釋出了截至3月31日的2019財年第一季度未經審計財報， 「上市後首次虧損」 成了百度2019財年第一個註腳。

其財報顯示，歸屬於百度的淨虧損為3.27億元（約合4900萬美元），上年同期歸屬於百度的淨利潤為67億元。

要知道這是百度自2005年8月5日登陸納斯達克後，第一次出現季度虧損。

作為在中國網際網路馳騁十幾載的BAT大哥，手握“搜尋引擎”這手好牌卻在經歷一段難捱的迷茫期後陡然跌至第五，多少讓人有些意外。

美團上位

知名投資人、今日資本的徐新曾經提出一個“超級平臺”的理論：

“移動網際網路時代沒有了區域老大，所有競爭都是全國性戰役，所有生意都集中在手機APP上，在這樣一個新時代，網際網路企業要麼做大成為超級平臺，要麼出局。”

一語成讖。

美國有Google/Facebook/Amazon，中國繁衍出BATJ，美國有Uber/蘋果，中國廝殺出滴滴、華為/小米，但京東在騰訊的陰影里長大，滴滴和小米雖然也是新領域壯大的獨角獸，他們充其量填充了BAT時代老版圖的空白，並沒有改寫版圖的能力。

而美團這家公司不同，在沒有美國模式借鑑情況下，他用中國獨創的商業模式打破BAT格局。

回顧美團的擴張軌跡：

從外賣業務入手深耕餐飲業務，然後又從餐飲業務擴充套件到向酒店、旅遊、出行、休閒娛樂、美業、婚禮策劃及親子等各種生活服務，美團一次又一次無邊界延伸。

逐漸地，美團承擔了人們的吃喝玩樂行等多方面的需求，覆蓋了到店、到家、旅行、出行等多個場景。

美團連結的服務越多，越發朝著超級平臺跨進。

2019年3月釋出的美團2018財報顯示：

美團總交易金額達到5156.4億元，同比增長44.3%，年度交易使用者已突破4億，三組數字足以證明其超級平臺的體量。

兩家網際網路企業的興衰更替，足以證明：

網際網路上半場，基本功不太好，還可以靠紅利、靠戰略、靠資源帶動快速發展，但到了下半場，基本功不過關，拋物線的下行軌跡只會越發明顯。

上兵伐謀，連點成線

“王興是少有的對野蠻生長的中國網際網路格局有著清晰認知的思考者，是將思辨精神運用到企業管理中最好的企業家之一，這或許也是美團不斷越過山丘，獲得更大成功的原因。”

——美團A輪投資人、紅杉資本合夥人沈南鵬評價王興

在創辦美團之前，王興的創業經歷算不上成功，嘗試的10個專案均以失敗告終。

不過，他因此悟出一個道理：

傳統行業創業好比登山，網際網路創業猶如衝浪。山就在 那裡 ，你總有機會接近，但浪潮一浪接一浪，錯過這一波就再也沒有機會了。

校內、飯否折戟後，他總結出著名的“四縱三橫”理論，準確推斷出了未來創業機會在移動網際網路與商務的交織點，於是頭也不回扎進了團購大戰。

王興真正的成熟亦來自這場千團大戰的鍛鍊。

團購最開始誕生在美國，當王興捕捉到這個風口時，1000多個玩家同時湧入了團購賽道。

一時間，中國這片土地上就出現了補貼和 SHUADAN 做大訂單量的玩法。有的團購網站用的是補貼使用者的方法，有的團購網站玩的是海量廣告的方法，有的團購網站是做大量上市圈錢的方法。

王興硬是在5300多家同類網站混戰中，甩開拉手網、窩窩團，躲過了阿里聚划算的圍剿，熬死了百度糯米，合併大眾點評，笑到了最後。

事後很多人不理解，BAT重兵屯守、各路資金瘋狂湧入的千團大戰，為何昔日大步躍進的明星企業接連隕落，而王興這樣的陪跑小弟能贏？

在過往的研究中，人們往往重視同一個時代中，不同領域之間的搶劫和對抗，卻沒有看到不同年齡，一代人對一代人的搶劫。

其實作為有野心的新生代，突圍從來都不靠正面進攻。

千團大戰時候各路資金湧入，別人都在瘋狂補貼就王興堅持不補貼，他預判到這種燒錢模式很快就會陷入死局，於是利用賬面充裕的資金深入二線三線城市，做縱深市場開拓。

結果當所有團購網站沒有資金的時候，美團賬面上充足的資金和對二三線市場的開拓一舉奠定了美團百億估值的基礎。

之後，王興請來阿里鐵軍淬鍊出的老將幹嘉偉，為美團組建了強悍的地推能力，王興開始佈局整個o2o，將線下的服務全部數字化。

這是王興戰略眼光的形成，他曾說過世界大戰其實就打過一次，第一次世界大戰是上半場，第二次世界大戰是下半場。

他看任何一件事彷彿總是連貫性的，從提出網際網路下半場的概念開始，王興就在說競爭沒有終局，自始至終認為市場不要期望一家獨大，也不要期望結束戰爭，所有人都要接受競合才是新常態。

所以，當美團原先的市場觸到天花板，王興就立刻帶領美團進入新的市場引戰，拿到新的融資來做新的市場，用燒錢保持新業務的增長。

2013年，美團切入外賣，2015年，美團上線酒旅，2017年，美團開始出行業務、榛果民宿、小象生鮮、快驢進貨。

當然，這樣無邊界的擴張，虧損一直居高不下。

2017年中，美團曾短暫地實現了盈虧平衡，在一次採訪中，王興放言：“如果不開拓新業務，我們可以在一年之後規模盈利，但我不認為短期贏利是我們追求的目標。”

美團高階副總裁王慧文也解釋：“很多時候，虧損業務不一定是因為競爭而虧損，而是因為業務增速太快，決定了需要投入更多資源。”

所以即便在年年虧損的情況下，美團的高增長持續收割著創業者和資本信心，只要前進的曲線陡峭上揚，就能夠在資本助推下衝出賽道，邊界不斷更新，市場份額亦不斷提高。

作為高頻應用，使用者能在上面做更多的事情，提高自身效率，這是趨勢。無論點餐、電影、旅遊，還是租車、騎行，這些需求之間，是具有內在聯絡的，也需要用出行串聯起來。

所以，美團在喊出“Eat Better、Live Better”後，戰略縱深必須迅速從“吃喝玩樂”覆蓋到“吃住行”等生活服務。

外賣對抗餓了麼，酒旅單挑攜程系，網約車死磕滴滴都是王興必須要打的硬仗。但從目前情勢看，對於行業未來的發展走向，王興比滴滴程維、攜程梁建章看得更清楚，戰略方向更清晰，執行得更堅決。

有人曾講過一個段子：“一群創業者在海南遊艇上聚會，討論完畢說可以游泳，一群人正在猶豫相互觀望時，只聽撲通一聲有一人已經入水，那人正是王興。他的決絕確實罕見。”

一個段子把王興做事果斷，堅決，從不拖泥帶水的性格展現得淋漓盡致。

當然，美團依舊存在很多問題：

首先，這幾年發展太快，管理上的混亂大家還是能感受到的；

其次，一直在打仗，基本也沒有時間來休整團隊；

最後，美團現有業務和阿里，攜程，滴滴，百度等公司都存在競爭關係，半個網際網路江湖都是美團的敵人，美團能否在繼續擴大服務品類、提高服務品質和投資更多產業鏈環節的同時，使成本和費用處於可控的範圍內是極大的挑戰。

緩緩圖之，而其事卒成

網際網路的下半場，許多推倒重建都是在不動聲色中發生。

美團高階副總裁王慧文曾笑稱：“我們已經愛上含金量低的事兒。一個事情又不怎麼賺錢、又難、又慢，BAT怎麼能看得上。我們專門做雞肋業務，把肥肉留給BAT。”

但按照王興的期待，美團有機會成為A、T一個量級的公司，“因為我們創造的價值足夠多，餐飲、旅遊、到店綜合品類每個領域都可以值幾百億美元。”

紅杉投資人沈南鵬亦認為：“這是涵蓋吃、行以及所有生活服務的萬億美元市場。”

有美團內部人士曾向媒體爆料：王興個性很強、野心很大，希望將美團做成不亞於阿里巴巴的企業，所以這決定了阿里巴巴和美團是亦敵亦友的關係。

早年，新美大合併不久，王興與馬雲的關係其實就已經出現裂痕，當時 阿里對與騰訊共同持股抱有不滿。

王興在後來接受媒體採訪時稱，自己曾經去拜訪阿里巴巴董事局主席馬雲和阿里巴巴CEO張勇，說美團很希望可以同時得到騰訊和阿里的支援。

但馬雲卻對王興說：“你完全搞錯了，我們認為滴滴合併快的對阿里來說是一個失敗的例子，我們不會讓這種錯誤再次發生。” 並要求他在阿里、騰訊之間二選一。

王興的性格，當然選了騰訊。

當然，王興除了拒絕馬雲之外，對騰訊創始人馬化騰亦不會妥協。2017年美團40億融資敲定前，據傳馬化騰曾要求美團砍掉網約車業務，並會因此而追加10億美元的投資，但王興連馬化騰的面子也沒給。

所以，王興絕不會甘心成為誰的附庸，美團的目標就是成為A、T這個量級的公司。但在美團向A、T這個量級跨進時，正在遭遇阿里的全面 JUJI 。

美團一開始瞄的是服務，阿里做的是商品，但移動網際網路不斷衍生出新服務，一度有超過商品消費的趨勢。

美團送的是餐，佔據最高頻率的品類，更容易把基礎設施和能力打磨好，從服務向商品俯衝。

據DCCI釋出的《網路外賣服務市場發展研究報告》，當前美團外賣所佔市場份額為64.1％，遠高於第二名。

這種情勢下，阿里再不佈局，很可能被美團用服務切掉商品的蛋糕。

所以，阿里口碑VS大眾點評，餓了麼VS美團外賣，淘票票VS貓眼，盒馬鮮生VS小象生鮮，再加上淘寶電商上的勢能，美團還沒有暗度陳倉的機會。

王興曾在接受記者專訪時說：

“在這個時代更多公司像是流星，非常絢爛，但一顆流星燒完就燒完了。行星可以長久存在，但它不會自己發光。恆星會發光，同時它和流星的發光方式不一樣，流星是燃燒掉了，恆星是靠核聚變，所以恆星必須夠大。我在努力成為恆星”。

回顧王興的16年創業史，不難發現這兩個特點：

一是及時退出能力，校內網讓陳一舟接盤，飯否見勢不對就切換賽道，最終All In美團；

二是長跑型選手，透過精細化運營等舉措打持久戰“熬死對手”，而非透過燒錢“燒死對手”。從團購、外賣、到點、酒店旅遊等領域切入，皆是如此。

正是王興九敗一勝的創業經歷，趟過了創業者所能犯下的所有坑，才讓他成長為行業內最堅韌、最懂產品、最擅長打硬仗的殺手級創業者。

“他是一臺深度學習的機器。”今日資本創始人徐新這樣評價王興，“他做的很多業務，都不是第一個，卻能後來居上，把前人PK掉。”

(文中觀點僅代表作者獨立觀點，不代表本號立場。)