應用ERP與國情和廠情的關係(轉)

應用ERP與國情和廠情的關係

http://www.226e.net/article/13/Article6578_1.htm

ERP是借用一種新的管理模式來改造原企業舊的管理模式,是先進的、行之有效的管理思想和方法。ERP軟體的先驅MRPⅡ已經在我國推廣應用十多年,總的來說,其應用深度和廣度都不到位,多數企業的效果不顯著,沒有引起企業決策者的震動和人們的廣泛關注。當我們還在不斷摸索、反覆討論,處於否定、肯定之中時,國外已將MRPⅡ理論提升到ERP,即廣義企業資源計劃,並在企業中加以深化。而筆者正在實施中的企業,卻處在徘徊、反覆、回潮或者震動之中。為實施MRPⅡ走過了十年的路程,還未能達到國外初步水準,很值得我們回味和反思,並在思想上、行動上著手清理和解決這些問題。

(1) 實施ERP是企業管理全方位的變革

企業領導層應該首先是受教育者,其次才是現代管理理論的貫徹者和實施者,規範企業管理及其有關環節,使之成為領導者、管理層及員工自覺的行動,使現代管理意識紮根於企業中,成為企業文化的一部分。國外企業實施ERP似乎沒有討論的餘地,全盤接受,自覺性強。其實,辦企業這樣做是天經地義的,而我們還要等待思想提高,觀念更新,有時還要避開鋒芒,遷就陳腐,互相推諉。如果我們不堅決向這些陋習告別,這場全方位的變革就會反覆、甚至夭折。

(2) 企業管理班子要取得共識

要眼睛向內,練好內功,做好管理的基礎工作,這是任何再好的應用軟體和軟體供應商都無法提供的,只能靠自己勤勤懇懇地耕耘。把ERP的實施稱為"第一把手工程"也是我們的特色,這說明了企業的決策者在ERP實施過程中的特殊作用。ERP是一個管理系統,牽動全域性,沒有第一把手的參與和授權,很難調動全域性。在我國特定的企業文化背景下,這一問題更顯得突出。我們強調領導班子的共識,就像ERP是MBA必修的課程,搞企業就應具備這樣的專業背景。遺憾的是,我們發覺在ERP的實施中企業決策的個人色彩太濃了,隨著決策者的喜、怒、哀、樂而變化,隨著領導的變遷而變化,几上幾下,而不是遵循現代企業管理的內在規律。實踐證明,這對於持久、深化和完善ERP的實施是極為不利的。

(3) ERP的投入是一個系統工程

ERP的投入和產出與其他固定資產裝置的投入和產出比較,並不那麼直觀、淺顯和明瞭,投入不可能馬上得到回報,見到效益。ERP的投入是一個系統工程,並不能立竿見影,它所貫徹的主要是管理思想,這是企業管理中的一條紅線。它長期起作用、創效益,在不斷深化中向管理要效益。
此外,實施ERP還要因地制宜,因企業而別,具體問題具體分析。首先,要根據企業的具體需求上相應的系統,而不是籠統地都上小型機,或者不顧企業的規模上Windows NT,這樣長期運作,對企業危害性極大。其次,這種投入不是一勞永逸的,由於技術的發展很快,隨著工作的深入,企業會越來越感到資源的緊缺,因此,每年應有相應的投入,才能保證系統健康地運轉。

(4) ERP的實施需要複合型人才

他們既要懂計算機技術,又要懂管理。當前我國高校對複合型人才的培養遠遠滿足不了企業的需求。複合型人才的培養需要有一個過程和一定的時間,但我國有的企業領導者常把這樣不多的人才當作一般管理者,沒有把他們當作是企業來之不易的財富,是一支重要的隊伍。這與我國長期忽視管理有關,這些複合型人才在企業中的地位遠遠不及市場開拓人員和產品開發者,而是"輔助"角色,不是政策傾斜物件,這種因素是造成人才流失的重要原因。另外,當企業上ERP時,這些複合型人才起到了先導作用,而一旦管理進入常規,他們似乎又成為多餘的人,這已成為必然規律。在人才市場上,複合型人才最為活躍,那些有眼力的企業家都會下功夫挖掘人才,而這也不利於實施隊伍的穩定。

總之,條件具備的企業要不失時機地上ERP管理系統,不能只搞純理論研究、再研究,長時間地考察。要首先整理好內部管理基本資料,選定適合自己企業的ERP軟體,條件成熟了就上。

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