ERP經驗談(轉)

(一)企業實施ERP的三點忠告　　企業會受到軟體系統的制約。企業引進了一種管理軟體並準備付諸實施，就是引進了一個新管理模式的企業系統，換言之，一種企業計劃與控制的模型就以軟體為載體帶進了企業。在新的企業系統建立過程中，企業的計劃與控制模式受到所選定的軟體系統模式的制約。如果軟體系統是企業老管理方式的“翻版”，企業將因應用這種軟體而變得更為僵化；如果軟體由對製造企業知之甚少者所炮製的，對引進軟體的企業來說，將面臨著災難。
　　必須下定決心按照軟體所提供的管理模型來改造自己企業。企業應充分認識到，即便是有計算機軟體的規範，完成企業系統的改造也是十分艱鉅的，必須有脫胎換骨的思想準備。企業必須瞭解自己的企業系統，對預期的新企業系統要有清晰的描述，諸如自己企業的生產型別和生產規模、企業的發展策略、所規劃新企業系統的目標模式等等。
　　建立應用MRPⅡ/ERP的風險意識。企業使用者應對應用MRPⅡ/ERP的風險性有充分的心理準備，應為減少風險做必要的準備。應用ERP的風險在於ERP的應用範圍廣與資料準備的浩大工作量之間的矛盾、計劃精確性與中國企業的IE基礎差之間的矛盾、ERP的整合性和實施中部門協調困難之間的矛盾、ERP的先進性和企業流程再造之間的矛盾、長實施週期對一把手的能量和心理素質的要求之間的矛盾、高投入與慢收益之間的矛盾。
(二)企業實施ERP後有何改進　　 一般而言，企業在採用MRP－Ⅱ/ERP之後，可在以下方面取得明顯的效果：庫存資金降低15％－40％；資金週轉次數提高50％－200％；庫存檔點誤差率降低到1％－2％；短缺件減少60％－80％；勞動生產率提高5％－15％；加班工作量減少10％－30％；按期交貨率達90％－98％；成本下降7％－12％；採購費用降低5％左右；利潤增加5％－15％等等。
(三)MRP、MRP－Ⅱ、ERP並存　　對MRP、閉環MRP、MRP－Ⅱ及ERP而言，雖然後者是從前者發展來的，但並沒有絕對的某項技術落後過時或後者將取代前者的含義。事實上，將它們看成是不同層次的企業在不同層次中應用的不同解決方案，也許更為合理。一種新管理思想和管理技術的出現，是對企業新需求的補充。例如，MRP至今仍是MRP－Ⅱ、ERP的核心演算法；又如，供求關係簡單的企業，並不一定需要實施完整的MRP－Ⅱ或ERP。MRP、MRP－Ⅱ和ERP的發展具有時代特徵，也具有應用物件的發展特徵。但同一個時期企業間的功能位置各異，發展水平也是不均衡的，當然不宜採用都一種等級的應用系統，也沒有必要將任何管理範圍、面向任何規模企業的軟體都塗上ERP的標籤。MRP、MRP－Ⅱ和ERP客觀地存在著各自的功能和應用範圍。