ERP系統哪能這樣用(轉)

ERP系統哪能這樣用
一些汽車零部件企業在實施ERP系統，但是庫存仍然居高不下。究其原因，是計劃變化過度頻繁，連2天的穩定期都不能做到。為了滿足整車企業變化無常的需求，零部件廠不得不加大了採購件的庫存量，增加了成本，減少了收入。實施ERP無效益可言。

　　魔術師從一個大禮帽中變出一隻白鴿，一眨眼間幾乎是“0”提前期。但是，如果有一位小觀眾請求：“魔術師叔叔，我不要白鴿子，請您換隻花鴿子”。恐怕魔術師只能回答：“小朋友，下次一定給你變出一隻花鴿子”；反正這次是沒戲了。生產不是變魔術，必要的生產和採購提前期是不能少的，不可能是“0”提前期。這個道理，不僅整車廠明白，客戶也是理解的。一些整車廠自己也會從事車身焊裝和油漆，各種變型車和色彩，也需要有一定的提前期才能生產出來。那麼，為什麼對零部件企業要如此“刁難”呢？問題處又出在哪裡呢？

　　原因可能是多方面的。

· 無序競爭。 一個根本的巨集觀問題是汽車行業的無序競爭。為了爭奪訂單、為了銷售業績，不考慮能否實現承諾，先把單子搶到手再說。同類的車型，好幾個廠都在生產，差異性不大，品牌效應不突出。一些靠車輛掙錢的客戶，為了早日把錢掙到手，哪家的車輛價格低、交貨快就買哪家的；既不看重品牌也不強調質量。（相對國內有重視質量和品牌的工程機械廠向國外進口卡車底盤，甚至連長達6個月提前期的苛刻訂貨條件也硬著頭皮接受。）

　　· 錯誤理解精益生產。 有的整車廠以為對客戶有求必應和隨需應變，就是實現了精益生產、就是做到以客戶滿意為中心，為了擺脫自身的困難，不惜把壓力轉嫁給零部件企業，用一種錯誤的指導思想執行VMI（供應商管理庫存）和“敏捷供應鏈”。這是對精益生產和拉動作業的曲解。“當前的競爭是供需鏈與供需鏈之間的競爭”，這已經稱為家喻戶曉的教義。但是，遇到具體問題，真正起作用的卻依然是“以我為核心”。ERP系統的主要作用是優化流程，而優化流程是以追求實現“增值”和“共贏”為宗旨的。所謂增值是指所有“權益共享者(stakeholder)”，也就是所有合作伙伴共同增值，而不僅是少數主導企業，只有共同增值，才能談得上共贏。在供需鏈競爭的環境下，如果沒有“增值和共贏”，是不能持久的。如果處於上游的供應夥伴利潤不能滿足產品持續創新和工藝改進，最後受到損害的還是整車的品牌，這道理是顯而易見的。

　　· 資訊共享問題。整車廠和零部件廠之間的資訊溝通很差，不能實現協同運作的管理模式，也是造成計劃多變的一個原因。真正實現協同，靠一個企業上了SCM系統是遠遠不夠的，必須所有的合作伙伴都“上線”，做到資訊實時共享。可以通過把主要的供應商作為整車企業ERP系統的遠端使用者、可以採用EAI和中介軟體技術與主要供應商的ERP系統整合、也可以採用資訊門戶（但實時性較差）。在選擇供應商時，必須考核每個供應商關鍵路線總時間（manufacturing critical path time, MCT），對MCT短的供應商要優選，而不是單純考慮“定額分配”。接受訂單和制定計劃時要充分考慮履行合同的條件和可能性。

　　· ERP執行機理的理解問題。在ERP計劃編制上，要充分理解MRP的時間3要素（計劃期、時段、時界）的深刻意義，正確設定近期和中期的計劃時段長度（近一週內是“日”或“時”，稍遠是周，再遠是月），在此基礎上，正確理解和執行滾動計劃。在協同管理模式的基礎上，確定重複執行MRP的間隔時間，迅速響應計劃的變化。

　　只有隨著汽車產業結構的合理調整，實現合作競爭和協同管理模式，減少這種變幻莫測的計劃，同時又加強資訊溝通和共享，學會正確運用ERP系統，ERP系統的效益才有可能真正體現出來。

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