流媒體領域行不通的“沃爾瑪模式”，正在入侵雲遊戲

在流媒體服務產業中，從圖書商起家的亞馬遜的“入侵之路”可以說是非常成功的。從推出了軟體服務端的prime video到推出Fire TV和智慧音響Echo作為硬體支援，到推出自制內容與Netflix剛正面，再到最近計劃推出音樂服務和Spotify競爭，幾乎是“每一步”都是走對了的範本。

而相比之下，一直在數字化轉型之路上反覆較勁的沃爾瑪，也與流媒體產業有一段複雜的故事。最近外媒訊息傳出，沃爾瑪將以鉅額投資加入雲遊戲的流媒體服務競爭。看到這一新聞，不由得讓人想起沃爾瑪與流媒體的愛恨情仇。

玩轉DVD租賃的沃爾瑪，為何止步於數字機頂盒？

提起沃爾瑪與流媒體，看似是兩個風馬牛不相及的名詞。可實際上在十年前，沃爾瑪剛剛進入流媒體領域時，也是有著十足的優勢的。

和Netflix一樣，沃爾瑪作為零售商也掌握著一塊龐大的DVD租賃和出售業務，尤其建立在沃爾瑪門店的廣泛分佈和巨大人流量之上，沃爾瑪的DVD租賃業務做的風生水起。也正因如此，很多影視製片公司和沃爾瑪之間有著很強的依賴關係。在歐美尤其是北美的影視製片產業中，其結構是一個正三角形。我們所在大熒幕或者電視臺看到的電影和電視劇，其實只是頭部產出，大部分製片公司推出的影片，都是以DVD的形式面世，就如同我們今天所談論的網路大電影。

在這樣的前提之下，相比當年的Netflix沃爾瑪其實距離流媒體產業並不遙遠。

早在2007年，沃爾瑪就曾經嘗試過和惠普合作，為使用者提供影音節目的線上下載來作為DVD租賃業務的補充。到了2010年，沃爾瑪收購了數字技術和服務提供商Vudu，算是正式開啟了自己的流媒體之路。

在當時Vudu所提供的服務，概念大概接近於“數字機頂盒”，Vudu提供一個類似於隨身碟的硬體，連線電視後提供建立在網路服務上的影視節目、電視端應用等等。

那麼為什麼，沃爾瑪會在流媒體業務上起個大早趕個晚集呢？

囿於客廳：盲目相信家庭娛樂讓Vudu失去了錯過了什麼？

沃爾瑪流媒體業務的失敗，很大程度上源於Vudu發展方向的錯誤。

沃爾瑪一直強調“家庭娛樂”的概念，Vudu的自身定位也只限定於“客廳”一個場景，導致Vudu很長一段時間內的研發方向都在於如何服務好電視而非進入電腦、手機等等更多終端。

這就導致了Vudu過度專注於片源庫，甚至一度與幾乎所有主要的電影製片廠和數十家獨立的國際發行商簽訂了授權協議，提供大約16000部電影，其中包括最多的1080p高畫質的點播電影儲備。

同時Vudu並沒有其他接觸使用者的途徑，和下個app或開啟網頁就唾手可得的網際網路流媒體服務不同，Vudu的模式仍然囿於零售行業之中：使用者在商店或電話訂購購買Vudu硬體，然後再支付每個月的訂閱費用。

其實我們能發現，Vudu的主要競爭物件還是有線電視。或許沃爾瑪和Vudu從來沒想過以網際網路為載體的新型流媒體平臺會成為自己的競爭對手，所以Vudu在各種終端應用的研發進度上也十分緩慢。舉例來講，2010年被沃爾瑪收購時，Vudu就提出接下來的工作計劃是研發應用程式，讓更多服務透過Vudu觸達電視終端。可以看出Vudu的野心是做一款連線多種應用的TV OS。可現實結果是，Vudu應用的研發進度十分緩慢，直到2017年才登陸Apple TV。相比Netflix、Prime Video多終端同步資訊的模式，孤立於電視一端的Vudu也缺乏了不少競爭力。

尤其是2013年左右，Netflix透過《紙牌屋》這樣自制內容開始獲得火速增長時，Vudu也沒有進行相關跟進。沃爾瑪獲取片源的方式，仍然停留在DVD時代的，逐漸與優質內容漸行漸遠。

如此看來，在支援終端、觸達使用者範圍和內容質量三個方面，Vudu都錯過了整個流媒體的萌發期。

渠道下沉之痛：拋不下的DVD和做不起的自制內容

等沃爾瑪意識到自己錯過了什麼時，已經到了2016年。

在2016年，沃爾瑪又大張旗鼓的開啟了流媒體業務的推動。

沃爾瑪先是推出了InstaWatch服務，讓使用者透過沃爾瑪手機App掃碼購物小票來獲取DVD碟片的數字內容。同年10月，沃爾瑪又推出了Movies On Us線上影片服務，使用者可以線上觀看一些免費發行的影視內容，沃爾瑪則從中透過廣告服務盈利。到了2017年，沃爾瑪甚至透過Vudu推出了實體DVD轉數字內容的服務，使用者透過掃描光碟包裝上的條形碼，可以獲得數字化內容以便儲存在移動裝置中，每張光碟收取2-5美元的轉換費用。

由沃爾瑪這些舉措中可以發現，即使在2017年，沃爾瑪還在和DVD死磕，不管是購買DVD獲取數字內容，還是幫助使用者們轉換數字內容，其實解決的還是“DVD裝置被逐漸淘汰”的問題。

這其中的原因，並不能僅僅歸咎於沃爾瑪的狂妄自大錯判市場，實際上更多原因，還在於沃爾瑪參與影音市場的角度不同。作為遍佈北美乃至世界的零售商，沃爾瑪的DVD業務達到了很多流媒體企業都達不到的“下沉”——那些不熟悉網際網路的人群，仍然停留在沃爾瑪和Vudu的DVD+機頂盒模式中。

這些人群，即使在2016年也形成了一片可觀的市場。而有關製片方、DVD零售、機頂盒服務等等的一整個產業鏈，也確實是沃爾瑪更熟悉的模式，讓沃爾瑪沒有理由不從中掘金。

但最終的結果就是，當沃爾瑪在為DVD模式準備後路時，流媒體業務已經從自制內容戰爭發展到了版權搶購戰爭，流媒體產業競爭的成本正在飛快上升。

在2018年，根據comScore的資料，在美國家庭電視上播放影片的家庭中，Netflix佔比達到了73%，YouTube達到50%，Hulu達到了36%，亞馬遜Prime Video達到了28%，沃爾瑪的Vudu達到了13%。也就是說最起碼在電視埠，沃爾瑪還是存有一絲機會的。

但在2018年，各家流媒體企業在內容的花費數目上也是令人震驚的。Netflix已表示將在原創和收購內容上花費80億美元。亞馬遜的節目預算超過40億美元，而HBO今年將花費27億美元。

在這種情況下，沃爾瑪再推出流媒體自制內容的風險將大大增強。果不其然，在今年年初，沃爾瑪提出放棄自制內容、放棄在流媒體服務上的新探索。

結束語

到如今，沃爾瑪提出了進入雲遊戲業務，和影音DVD一樣，遊戲產品同樣歸屬於沃爾瑪的零售業務中。如此看來，沃爾瑪在雲遊戲上其實仍然走的是從“廠商”到“電視”的運輸工路線，把線下的貨架搬運到雲端，發揮自己在渠道下沉上的模式觸及使用者。

相比流媒體，雲遊戲領域確實競爭空間更為廣闊，相對風險也更低。但在一個領域嘗試失敗了的模式，放在另一個競爭對手更少的領域中就能獲得成功嗎？失敗的二元論，一半來自對手，但另一半一定來自自己。