人工智慧改造零售業：亞馬遜和沃爾瑪的競爭正在重塑零售業

沃爾瑪與亞馬遜爭奪零售市場的戰鬥正慢慢擴充套件到零售業之外，這使世界上最大的公司之一重新審視其業務發展。僅在過去的六個月裡，沃爾瑪與數十家科技公司合作，希望能夠在競爭的關鍵時期取得優勢。同時，沃爾瑪也開始重新思考如何看到自己的整體業務：一個傳統的大型零售巨頭，希望能夠靈活到足以與技術強大的玩家競爭。

繼2016年之後收購Jet.com尋求電子商務業務發展後，沃爾瑪開始加速從零售巨頭轉向以科技為重點的發展方向。這些交易現在包括與Alphabet的Wayom合作，以及日本的 Robuten for Kobo 電子閱讀器以及Uber，Lyft和Postmates雜貨店，更方便地交易和送貨。

今年7月份，沃爾瑪宣佈將雲端計算轉換為Microsoft Azure和Office 365。微軟作為亞馬遜在雲端計算行業的的主要競爭對手，沃爾瑪與微軟合作展開，簽訂五年共同發展人工智慧協議。合作伙伴微軟將幫助沃爾瑪開設一家無收銀的實體零售店與AmazonGo競爭。

沃爾瑪計劃在今年年底之前，將Vudu子公司轉變為合法的Amazon Prime Video競爭對手。該公司現在還擁有兩個技術孵化器，一個位於加利福利亞的聖布魯諾，另一個位於德克薩斯州的奧斯汀，旨在嘗試諸如無人收銀店和個人購物服務的想法，同時投資於人工智慧和計算機視覺等領域。

沃爾瑪公司的偉大藍圖從全球最大的的傳統的零售品牌之一，並在緩慢而穩定地向電子商務、按需交付和交易服務等業務轉移。

亞馬遜開創了這種模式，同時建立了物流網路，並使用各種極端策略在各種行業中獲得市場份額，如書籍（Kindle），鞋子（Zappos）和影片流（Prime Video和Twitch）等。但即便建立起如此大的帝國，亞馬遜仍舊一連多年虧損。

亞馬遜建立起忠誠度計劃（亞馬遜Prime），將其客戶鎖定在其生態系統中，現在擁有超過1億使用者以及利潤豐厚的雲端計算部門AWS，以幫助增加利潤和改善自己的網路基礎設施建設。

去年，亞馬遜執行長傑斯貝索斯在協調收購Whole Foods時，將目標放在了沃爾瑪和市場大型零售商。該連鎖店直接與Prime捆綁在一起，幫助亞馬遜進一步擴充套件到日常購物、雜物和家居用品的最後一英里交付。貝索斯的計劃包括為所有人提供一切、一天中，卡車和無人駕駛飛機可以合理到達任何地方。但為什麼沃爾瑪擁有如此體量的利潤和實體店鋪需要與亞馬遜競爭呢？

財務資料提供了更有說服力的證據，沃爾瑪的收入幾乎超過了美國其他任何公司；在2018年財年，報告中的年銷售額達到驚人的5000億美元，但利潤空間卻很小，因為運營成本是天文數字。沃爾瑪在全球擁有200多萬名員工，近在美國擁有超過140萬人。然而，儘管季度利潤和銷售額通常是亞馬遜的兩倍以上，但投資者認為沃爾瑪價值約為亞馬遜近1萬億美元市值的四分之一。

這主要是因為亞馬遜繼續增長，特別是在雲端計算等利潤率巨大的關鍵領域，以及線下零售業，它可以竊取沃爾瑪客戶，這要歸功於購買Whole Foods及其積極擴充套件到雜貨和家庭用品交貨。與此同時，沃爾瑪的增長微不足道。它的利潤也在下降，因為它繼續花錢來加強其線上業務並與亞馬遜競爭。

這就是兩家公司如何陷入激烈的競爭，亞馬遜越來越多地離線，因為其線上業務繼續主導電子商務，沃爾瑪重新思考其未來，因為客戶決定線上購買更多日常用品並交付。

沃爾瑪得到未來取決於與亞馬遜競爭的能力

在過去的二十年裡，兩家公司都以驚人的速度增長，主要是為不同的客戶提供多樣化的服務。相反，Hetu解釋說，亞馬遜建立了一種新的線上零售模式，重新考慮了方便性和成本。，這是隻有科技公司才能有的前瞻性。但亞馬遜的方式以及客戶的購物模式正在迅速普及，沃爾瑪現在正在面臨著客戶流失到其電子商務競爭對手的風險。

Hetu表示，對於沃爾瑪未來的競爭需要投資於未來的購物方式。“沃爾瑪認為，為了在未來的競爭中保持優勢，必須透過技術與消費者關係，融入到消費者的生活中。”

而消費者的零售生活，當屬雜貨店最明顯，這裡正成為亞馬遜與沃爾瑪最大的戰場。雜活市場是一個價值8000億美元的市場，雖然無數行業已經從實體轉向在現場所，但只有2%的消費者會在網上購雜活。亞馬遜顯然看到了加速轉變的機會，特別是隨著美國人正逐漸外出就餐，按需交付以及將食品雜貨購買與餐飲套餐計劃。

另一方面，沃爾瑪似乎只對保護自己的業務感興趣，其中一半以上的收入來自雜活。除了維護Uber，Lyft，Waymo和Postmates的合作伙伴關係外，該公司還計劃再2018年底之前將其雜貨配送服務擴招到100個區。配送服務每份訂單售價9.95美元，無需訂閱。沃爾瑪在全國擁有4700家門店，使其能夠在10英里到90%的美國人口中使用。因此，只要能夠建立可靠的物流網路，該公司就能比其他公司更好地解決最後一英里交付問題。

沃爾瑪必須與亞馬遜的能力相抗衡才能真正理解客戶

據路透社報導，沃爾瑪最初認為可以利用其現有的商店勞動力在回家途中提供雜貨，在他們工作賺取每小時11美元的工資之外賺取額外的工資。但現在沃爾瑪已經關閉了這項計劃，並開始嘗試其他方法建立雜活網路，包括利用科技巨頭合作伙伴。

根據Hetu的說法，最終，雜貨店戰鬥贏家和更大的零售戰爭將歸結為哪家公司更好地瞭解消費者行為。Bezos創造了一種熱衷於顧客滿意，並致力於資料驅動型決策企業文化，這種文化成為整個亞馬遜的崛起重要原因。

“消費者的行為方式是一個迷，但成功的公司必須去探索謎題，”Hetu解釋道，“零售業的激勵因素仍舊與以往相同：可用性、價格、服務和便利性。”