（本文發表於《通訊世界》2011年1月刊，轉載引用請註明）

3 G熱潮鋪面而來，智慧終端獨領風騷，移動網際網路來勢洶洶，已然成為未來趨勢。在通訊世界裡，新世界與舊體制在三網融合、2G/3G並行中劇烈碰撞。

在2G時代，運營商們長期披著制度的盔甲，舞動壟斷的利劍，睥睨產業鏈，雄視合作方，養成了封閉、自大的慣性思維。然而移動網際網路的到來正在衝擊摧毀它們十幾年來形成的價值觀體系，使其在這一場變革中顯得有一些驚慌失措。移動網際網路的開放、免費、合作、草根、高效，打破了傳統運營商的封閉、高價、壟斷主導和效率低下。

面對紛紛湧入自己領地的網際網路企業、手機廠商、PC製造者、軟體開發商以及無數草根的創業者，移動運營商必需重新認識自我角色定位、進行戰略規劃，通過積極轉變思路、勇於改革機制等方式來面對移動網際網路所帶來的挑戰，實現市場多贏。

涅槃——思路的轉變

正如前文所說，移動網際網路的特點是開放、免費、合作、草根與高效。運營商要實現真正的轉變，最先要做的是轉變思路，按照網際網路企業的生存規律，做到有選擇性的壟斷、開放式的合作、重視產品設計與使用者體驗、傾聽消費者主張、提高運營效率。

在這一場變革中，最先意識到危機的是中國電信。2010年12月28日，中國電信宣佈了自己的華麗轉身：向基於網路和平臺的綜合資訊服務提供商轉變，成為智慧管道的主導者、綜合平臺的提供者、內容和應用的參與者。

所謂智慧管道的主導者，即是根據使用者的需求實現可管可控、承載智慧應用的管道；所謂綜合平臺的提供者，即是形成整合中國電信現有的業務成為使用者提供一站式的服務平臺，為合作者提供展示業務內容接觸使用者的平臺，成為中國電信、使用者、合作者三方互動的平臺；所謂內容與應用的參與者，是指構建平等開放的產業鏈，尊重其他內容與應用提供者，公平競爭的角色定位。

創新——機制的改革

如果僅是從思路上認可移動網際網路的運營模式，戰略也許會變成鏡花水月、不可執行。對於國有企業來說，在原有的體制下進行網際網路探索，也許會發現處處掣肘、渾身的力量得不到發揮。

為了適應網際網路扁平、高效、自由、競爭的工作方式，中國電信亦在公司制度方面做出了嘗試。近日，中國電信啟動了一項新戰略，陸續將其基地業務進行公司化運作，將原有的號百公司重組成號百商旅電子商務有限公司，組建了天翼電子商務有限公司、天翼視訊傳媒有限公司等網際網路模式的公司。成立專業公司，將至少帶來4方面的明顯改善：

第一，擺脫原公司的人事制度、管理制度與文化氛圍方面的桎梏，參照網際網路企業的管理體制、薪酬體制和工作方式進行，有利於提高專業公司的工作效率。如說，在專業公司新組建的頭兩年裡，其薪酬制度逐步將減少與集團的對比度，建立市場化的薪酬體制，與業務量、收入和效益緊密掛鉤。

第二，減少了專業公司對原公司的依賴關係。為了推動專業公司提升自身的生存能力，專業公司將按照網際網路普遍服務的模式，採取一點接入、全網服務的方式，服務物件不再侷限於中國電信自己的客戶，而是全體網際網路使用者。

第三，提高專業公司的開放合作程度及靈活度。通過打造一個開放的平臺，建立公平競爭的平臺運營機制，大大提高整合合作伙伴資源的靈活性，提高資源配置的有效性。比如天翼視訊平臺，就像淘寶一樣，各大視訊內容提供者就像淘寶上的賣家，誰的產品質量好、點選率高，就會排在最顯眼的位置。通過這種內部的市場化競爭方式，顯然，產品質量將會得到市場的投票，從而形成良性的迴圈。

第四，提升專業公司的競爭能力。專業公司將採取類似於傑克·韋爾奇的戰略策略，必須進入市場前三，如果不能進入前三，將會被淘汰出局。對於運營商來說，考核的力量有多強大，相信大家可從中移動KPI考核中管窺一豹。這也就意味著，未來幾年內，中國電信的視訊業務或許能與優酷網、土豆網等流媒體公司並駕齊驅，而其他業務也將改變同領域的競爭格局。

所謂“窮則變，變則通，通則久”，在3G勢不可擋的來臨之際，國內運營商對自身進行全新的定位和思考並做出改變無疑將增大自身在移動網際網路時代的籌碼。中國電信的嘗試也許還處於初級摸索階段，卻也是良好的開端。期待運營商能做出更多積極的改變與嘗試，能真正的影響和促進移動網際網路的發展。