從工程師到管理者的飛躍
曾有人問過我,“管理者什麼的,跟開發人員到底有什麼區別?”這兩個角色都是我經歷過的,但我仍花了一點時間來考慮。這個問題真的蠻重要的。
程式設計是從我六歲就開始的消遣。那時我寫了第一個程式:從我爸爸的書裡照抄了一段遊戲的原始碼,隨即就著了迷,並且一直未曾放棄,直到程式設計成了我的事業。多年來,在我解決了各種有趣的或者複雜的程式設計問題之後,我覺得是時候去迎接新的挑戰了。
但是轉行就意味著放棄,放棄我多年來磨練出來的專業技能。然而,經過一番掙扎與向專業導師諮詢之後,我毅然決然的跨出了這一步。
現在,幹了三年半的管理,我終於有資格來回答這個問題了。管理者和開發人員最大的區別就在於衡量成功的標準不同。
具體來說:
(一) 你的成功會更瑣碎
當我還是一個程式設計師的時候,每天來上班腦子裡都會有一個工作計劃,通常這天結束時,我都能完成好這個計劃。這種感覺就像是每一天我都在進步。
而作為一個經理,常常在回家的時候,都不知道我那天到底幹了啥。並不是我什麼事都沒做,只是實在沒有可供衡量的結果。
身為管理者,任務之一就是幫助工程師去做改變,但改變不會是一朝一夕可以完成的,需要時間和關注。
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你努力去實現的變化,可能模稜兩可並且很難有清晰的定義。
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要認識到需要改變,這件事本身也可能很難。
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工程師們很難拋棄舊的習慣,需要不斷的提醒他們。要改變他們的思維定勢,是一件有挑戰性的而且不輕鬆的事。
在New Relic,我們每季度都會舉辦一個定期檢查,用於提供一個反饋的渠道,讓工作的重點放在長期的目標上。有些季度的發展可能突飛猛進,但大多數時候,會有的只是還叫不錯的進步。
當團隊人員真正出現大的變化時,就需要管理者不斷的引導。我們經常使用的工具叫做“regular info-bits(定期的資訊交流)”。具體做法是,工程師把他們工作上的進展用簡短的email發給管理者。Email的主題通常與專業發展,團隊合作,專案更新,溝通交流和工作與生活的平衡有關。這個過程有助於他們更加系統的去思考問題,你也可以通過這些資訊,獲悉他們的成長。
這種做法會需要很長的時間才能看到結果,但是最終可以看到你團隊的成員們建立了自信並且成長良好,你會覺得一切辛苦沒有白費。
(二)你的成功有戰略上的影響
好的開發者可以對企業造成巨大的長期的影響,好的經理會引導整個團隊的成功。
工程上的問題常常不是黑就是白。但是人的問題,幾乎總是模稜兩可的。即使你知道你要解決的問題是什麼,解決的方法卻並不是總是那麼清楚。過去你用這個方法解決了這個人的問題,不代表你就可以用它解決現在的問題。人類行為這個東西實在是有太多的變數了。
要建立一個合作無間的團隊,就有一系列的挑戰:
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團隊的建設並不是把一個個明星成員拼湊起來這麼簡單。
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一個有凝聚力的團隊需要充分理解每個人的長處和短處。
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團隊不會是一成不變的,每當有人加入或者離開,都需要重新磨合。
作為經理,你的工作是確保你的團隊儘可能的高效的執行。但你不能指望稍有變動,就來一次大刀闊斧的革新,不能指望流程上動輒就做徹底的改變。有效的管理者需要:
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不斷的評估你的團隊需要什麼幫助。
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注意,這個需求對於不同的工作和不同的團隊可能是不一樣的。
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使用和發明正確的工具來支援你的團隊。
這個關鍵是逐漸的變化,不斷的觀測,而後不斷的做出改進。例如,如果你發現你的團隊沒能得到足夠力度的支援,首先找到辦法使局面不要那麼混亂,而後再尋求工具來優化你的團隊。和你的小夥伴們一起努力克服困難,先選擇重要的問題來處理,然後回頭檢查這個變動是否得當。
(三)你的成功往往就是幫助別人獲得成功
在New Relic,我們相信Invisible Manager(隱形的經理)這個理念。這意味著我們在幕後工作,讓工程師站在聚光燈下,突出他們的成功。我們確信工程師應該獲得榮譽,這是他們應得的。所以New Relic的新功能推介會,我們鼓勵讓團隊成員站在公眾面前去介紹產品,而不是產品經理或工程經理。
大多數人管理者之前都是成功的工程師。而作為一個經理,會產生更大的影響,不僅在生意上,也在員工的生活裡。許多管理者會發現,幫助別人也是幫助自己成長。
先管理好你自己
對於有工程背景的我來說,專注於手頭上的問題比什麼都重要。在我心裡總是有一個完整的計劃,涵蓋了團隊所需要的一切:成長,動態,質量,支援,產品交付,會議,部落格發表等等。我會有一個清晰的願景:我的團隊在未來一年裡要成為什麼樣子。這有助於我做出日常的每一個決定,而最終走向我們長期的目標。
要管理好一個團隊需要大量的工作。但它也帶來了大量的喜悅和自豪。作為經理你能做的最好的事情就是思考。一個月一次,找一個安靜的空間,去想想你團隊裡的每個人,去看看舊的郵件和專案報告。你會發現你的影響力,不僅加諸於你的產品,還影響了你團隊裡的人。這就是成功的真正標準。
原文:New Relic部落格
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