近期做了人生第一個跨團隊專案，專案不大，但對我個人來說足夠鍛鍊了。炒雞\(≧▽≦)/激動的~ 做一個小小的總結如下:
思維轉變
當我們負責一個跨團隊專項時，第一步要做的就是進行思維模式的改變。
此時你已經不是一個開發者，請跳出開發者的思維。
由專注技術轉向關注擁有技術的人。
由理性轉向感性和理性相結合。
由追求完美轉向追求滿意。
由做自己感興趣的事轉向做自己該做的事。
由著眼於專案工作轉向著眼於專案的價值。
專案目標
當專案啟動時，首先要明確專案解決的是什麼核心問題？專案的目標和意義是什麼？
在實際工作中，我們經常會在方案的討論中為了解決某些問題而提出解決方案。也許這個方案很有價值，但是需要思考是否偏離了我們專案最初的目標和解決的問題？
同時需要不斷的回顧專案目標，來實時檢查是否偏離目標。
注意：
不能在沒有徵求團隊其他人意見的情況下，就代表團隊定下我們的目標。要把所有的意見和爭論都擺在檯面上進行討論，說服團隊為共同的目標而努力。
方案選擇
首先，跨團隊專項一定是服務多個部門的。方案要具備一定的通用性，不要侷限在自己部門的業務情況，要從公司的角度出發，可以諮詢其他部門同學的意見。
其次，當你尋求部門同事的意見時，大部分同事會從自己的業務出發，因此認真記錄同事的想法和建議，但不要沉陷在同事的思維，把大家的想法都記錄下來，自己再靜靜思考，選擇最適合的方案。
當無法抉擇時，可以向更有經驗的同事請教。或在方案評審時，大家一起討論投票決定。
方案評審會議
首先要撰寫清晰明瞭的方案評審文件，並要主持整個會議流程，明確會議所有事項。
合理安排會議時間和地點，並通知與會人員以及確認是否參加，與會人員要具備代表性。
提前告知會議議題，讓參會人員更好的明確會議目標，不要會議進行中從零瞭解，效率低下。
會議記錄提出的問題，以及討論的結果。會議結束髮會議郵件（排期/開發人日/交付時間等資訊）。
設定專案里程碑
如果專案任務量較大，是一個持續迭代的過程。建議設定專案里程碑，明確每一階段的目標，進行分期交付。
在相關時間節點，check分期目標是否已經達成。
有效的溝通
無論是協調資源，還是推進其他團隊工作時，要找到團隊有決策能力的那個人，講清楚利益點。
在方案有異議時，要換位思考，要了解他人背後的情緒、痛點、動機。
風險控制
進度風險:
每天必須登記進度，計算時間進度和開發進度。如果可以的話，定期召開晨會，當面溝通更能起到強調作用，也比在群裡@會有效果的多。
質量風險:
開發排期的同時安排CR負責人，例如xx功能需要2位同學CR方可釋出。
技術風險：
方案評審時可以多花一些時間調研技術風險點，排期多預留時間，每天關注風險技術開發情況。
人力風險：
關注開發同學是否同時在開發其他需求，提前明確需求優先順序。
覆盤
在專案結束的時候，要及時的覆盤，最好在專案結束第二天即可進行。這個時候大家對相關工作的記憶力還比較深刻。
專案覆盤需要哪些人蔘與，要視覆盤內容而定。 覆盤會議並不是人越多越好，關鍵要有代表性，要起作用。
覆盤會議的開始主持人可以總結專案總體情況，回顧目標、評估結果、分析原因、總結規律和改進措施。
回顧專案目標，工作成果是否與目標一致，專案是否失敗或者延期，或者有較大的排期和需求變更。
對於跨團隊專項來說，適當的延期和排期調整都是可以接受的，有可能其他團隊內部需求優先順序更高。但必須要求開發同學提前告知負責人。
最後可以大家輪流發言，瞭解每個人的技術產出、個人成長、以及提出一些建議。可以按照下面的清單check.
1、是否有排期變更？
2、是否有需求變更？
3、是否延期？
4、延期原因是什麼？
5、遇到了哪些問題（包括技術問題、協作問題、時間問題等都可以）？改進措施是什麼？
6、個人成長？
7、一些思考和對專項建議？
落地
跨團隊專項結項後，並不意味著結束。首先需要和各團隊資訊同步，髮結項郵件同步專案產出。
其次要推動各個團隊去落地使用，發揮專案產出的價值，可以藉助自己公司的架構組推動在其他業務組的落地。
最後，要對專項負責，預留一部分的時間，給其他業務組做技術支援。
最後
和團隊共同成長
善於傾聽並敢於承認錯誤
正視相左的意見和建議
以上都是自己的所想所得，可能並不是很全面，希望以後自己能有更多的知識補充進來。