我從第一份產品工作中學到了什麼

不久前從開始產品生涯的第一家公司離職，從一年前剛入職時青澀，到做到業務骨幹而選擇急流勇退。選擇變化並不是一件輕鬆的事情。特別是這家公司是小樂帝青春十年的記錄，從接觸網際網路到進入網際網路行業，除了工作之外，還多一份始終伴隨的情節。變化也並不可怕，只要朝著更好的方向走。

產品經理不是執行經理

想必每個入行的產品人都將產品經理職責爛熟於心，產品經理也正如定義所述屬於團隊的“大腦”，是一個強思考和極度依賴判斷決策的崗位，而非被告知如何做形成個文件即可。

小樂帝入行產品一年經歷了三個階段：執行階段、淺思考階段、洞察階段。

執行階段主要體現在初入職，產品團隊流失，團隊由9人變成2人，彼時小樂帝屬於菜鳥階段，更多是承接需求、形成方案及跟進專案，執行為主，但仍然會對每個專案進行復盤。

由於堅持覆盤及不斷把玩產品的習慣，小樂帝逐漸從純執行提升為可以提出一些優化點，並在產品版本迭代中得以體現。這個階段思考更多偏向於表層人有我無的淺思考階段。

對心理學及行為動機的興趣結合對產品的理解，小樂帝思考問題方式也更加從深層次動機角度進行，並提出了一些產品新方向的idea並應用的產品版本迭代中，這個階段思考洞察性更強。

以上每個階段的變化，都會激發小樂帝更大的產品熱情。然而現實狀況是，CEO通過四個層級下需求，直接決定產品實現方案甚至文案色值，導致所能發揮的只是形成方案，成為事實上的方案經理；另外則是“能者多勞”，每個版本負責有一半需求，承接需求過多，導致疲於應對，陷於執行。

產品經理不是執行經理，這是產品從業者需要警惕的事情，一旦陷入執行的怪圈，就應該思考是否與職業規劃一致了，是否需要作出變化。

產品經理結果導向

產品經理始終要尋求公司資源、使用者需求及商業需求的結合點進行精力分配，也即以投入產出比最大為目標開展產品工作。

小樂帝前主管因此得到職業生涯的躍遷。去年小樂帝所在產品年度目標之一是使用者運營，前主管則是通過紅包活動為切入點，由邊緣模組產品經理到整個產品負責人。雖然過程中遇到各類阻力，但最終滿足使用者運營產品訴求並取得了一些成績，升職加薪只是水到渠成。

相比於同組產品經理仍然圍繞基礎功能體驗優化做產品，無法做到增量與明顯收益，這也是很多產品經理始終處於修修補補狀態，無法實現個人成長的原因所在。作為上層管理者自然會通過貢獻價值大小而非“苦勞”進行評價。

前主管離職後，雖小樂帝被許諾升職加薪，但個人在團隊中的定位仍停留在修修補補而非更有價值的創新者角色，對個人成長及產品貢獻仍然有限。

產品經理以結果為導向，自然應該為尋求挑戰更大、價值點更高的點而努力。

產品賽道很重要

15年小樂帝在做瀏覽器產品時，當時的產品負責人即表達過，瀏覽器產品做了這麼些年，好做的都做完了。

小樂帝之前負責的內容型產品也遇到了這樣的困境，部門定位即是以產品技術為核心做產品，而內容型產品內容是根本，產品技術更應服務於內容，而非不斷加可有可無的功能及互動調整，這樣只會使產品變得臃腫，最終迫使使用者逃離。

現如今內容領域頭部玩家諸如微博、頭條，無不以豐富內容源及提升流量分發效率提升產品核心競爭力，不同地產品認知最終導致了不同的產品走向。從結果看，高下立判。

內容型產品結構非常淺，基本屬於“流->詳情頁”二元結構。影響決策更多是內容豐富度及推薦精準度，從功能互動上來講，產品可做空間極其有限，妄談從產品互動調整，提升10%閱讀轉化率，無異於天方夜譚。

當今頭條也遇到了類似問題，流量在上升，轉化率也到了一定瓶頸。於是開始做加法，嘗試更多垂直內容app獲取更多使用者群和流量。就如同當年門戶站做大後，開始從汽車、體育、房產等垂直領域切入一樣，這樣又陷入了迴圈的問題。

對於定位於功能互動產品經理的同行們，也許你們到了換賽道的時候了。

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