我是如何從技術轉向產品的

放下，是一種修行

拿起，是一種歷練

寫在前面

停博許久，這一次回來完全是以另外一種心態和角色，產品經理！從最熟悉的開發跨越到陌生的產品，從最初的好奇到中途的迷茫到最近的有一點開悟，一路經歷著著、成長著，抬筆記錄下我這一年心態、意識、思維的轉變，算是對過去的一段總結，對未來的一份期許，我因技術而入門，因產品而出門。

我理解的產品

說起產品，或者說網際網路產品，我第一次明確的知道這個概念的含義應該是在2011年，那一年智慧手機開始興起，印象很深刻，那一年的Android系統還是在1.x到2.x的升級中，那一年的iPhone對我來說還是個遙遠的奢侈品。也是在那一年，我開始學習Android開發到後來學習iOS開發，走上了移動開發的道路，也就是在那時候，我開始做移動App專案，那時候，我把專案等於了產品。那時候對產品的理解是淺層的，更多的是看得到的介面、用的到的功能，相信很多初入產品的同學都會有這個階段，設計出漂亮的介面和酷炫的功能就以為是一款成功的產品。

也就是從那個時候開始，我邊開發專案，邊發現自己對所謂的專案設計有了自己的見解，並時常給專案負責人，也就是產品經理提自己的建議，我想那就是我最早的產品感覺了，從此，發現自己對這個創造、設計一個好用東西的過程充滿了興趣，埋下伏筆，在開發的過程中，我開始有意識的去了解這個過程，在做好開發之餘，我開始“不務正業”的去學習、去了解什麼是設計、什麼是產品。我開始從網路、一些行業會議去學習、瞭解這方面的內容，從此，我開始對這個過程越發感興趣，從此，我知道，這個過程叫做產品設計，主導這個過程的角色叫做產品經理，也就是PM（Product Manager）。

產品經理，聽起來是多麼高階的一個詞，但此經理非彼經理，產品經理沒有行政權力，沒有主導商業戰略的權力，產品經理負責商業戰略的落地實施，負責定義產品、設計產品，協調各方資源在一定的條件下完成產品的研發和上線以及上線後的運營和維護。如果把產品比喻成一個孩子，那產品經理就是孩子他媽。現實中，產品經理的工作遠沒有本身稱呼那麼高階，產品經理需要處理每一個跟產品相關的問題，產品經理需要與各方溝通取得共識，需要去現場解決問題，需要處理大大小小的雜事，忙碌奔波於跟產品相關的每一個場景中，所以，在網際網路，偉大的產品經理們自嘲為產品汪或產品狗。在我看來，產品狗是一個褒義詞，它忠誠，對自己的產品忠誠，它勤奮，對產品每一個問題都努力解決，它樂觀，每一個小小的進步能讓它高興，每一個不足都是它前進的動力。

細數全世界優秀的產品經理，群星璀璨，賈伯斯是極致的代言人，他定義並設計的蘋果系列產品改變了一個時代，引領了潮流。他的苛刻、極致、改變世界的初心影響著如今科技行業圈的產品經理們，奉為經典。張小龍，微信之父，深諳人性，理解潮流，能把一款產品做到人們的生活中，幾億人都為之買單，實屬境界。相信每一個產品經理都有改變世界的夢想，也都在這條不歸路上蹣跚前行，改變世界的畢竟是少數，能改變的只有自己，在產品之路上修煉自己、完善自己，不經意間業務就會發現自己已經做了一件了不起的事，腳踏實地，仰望星空，有宇宙的胸懷，同時也要有螻蟻的勤奮。

我從2014年10月份開始做產品，到現在正好一年，我所在的是一家創業公司，從技術轉行產品也實屬巧合，這一年，從產品角度來看，我的產品之路總共經歷的三個階段，也是截然不同的三個階段，這一路，我的心態、意識、思維都在經歷著變革，或者說蛻變，伴隨的是艱辛和一路不放棄的韌性，總的來說，在思維意識上我經歷了工程思維、功能思維、產品思維三個階段。思維決定心態和行動，記錄下我的轉變。

階段一：工程思維

我從2014年10月份開始正式做產品，從那個階段開始的三個月左右，我做產品的思維更多的是以技術和系統角度出發，我定義這個階段為工程思維階段。為什麼這麼說，因為我在設計產品的時候，第一齣發點是技術實現層面的，通過實現的難易程度和系統角度去定義產品和設計產品。這麼做有一個最大的弊端，就是脫離實際，我說的這個實際並不是技術實現的實際，而是需求和實際場景。容易變成為了設計而設計，相信做技術的同學都會有一種感覺，當接到一個需求的時候，首先是從現有工程架構的角度和擴充套件角度去考慮，一個需求或者一個功能的實現與否第一考慮要素是對現有系統的相容性以及擴充套件難易程度。這是一種很正常的思維，因為我也是這樣。但從另一個角度考慮，一個需求的價值不在於它本身的技術難易，而在於是否解決了產品使用者的問題，如果把一個需求定義為技術產物，那我們是在做一個科研任務，相反，產品做的是商業任務。所以，我在一開始從技術模式切換到產品模式時，相當一段時間都是在通過技術定義和設計產品，這個時候的產品脫離現實場景，遠離使用者需求，我開始反思。

工程思維下的產品產出更像是一個工業品，而不是一個能站在人的角度解決現實問題的產出。它是技術產物或者說是科研成果，遠離實際需求和場景，最後會發現，這樣的產品投入市場後幾乎處於不可用狀態，這是非常嚴重的問題。工程思維模式下，缺乏使用者意識，當然就更談不上使用者體驗了。有問題不是壞事，可怕的是發現不了問題，發現問題後我開始解決問題，於是，我逐漸進入第二階段。

階段二：功能思維

發現工程思維下的產品工作不盡如人意，於是我開始有意識的思考，如何去分析和理解需求，如果通過技術手段將一個需求轉化為一個給使用者使用的功能。這是我的第二階段，即功能思維，這個階段維持了近半年，這時候我開始意識到，產品最終是交付給使用者使用的，所有的設計過程都是將一個業務需求轉化為一個具體場景下的特定功能。而每一個功能都具備完整的業務邏輯和功能體驗。

好在的是，這時候我開始站在使用者的角度去設計產品，將一個業務需求轉化為一個技術能實現的功能，於是我開始圍繞功能而思考，每一個需求或者優化我都首先從功能角度入手，如何讓使用者更好用，應該展現哪些資訊等等，我將注意力集中在功能體驗和視覺體驗上，開始學習市場上各種優秀的產品設計，於是我在解決產品可用性的前提下陷入了一個功能設計怪圈。會為了完成一個需求開始考慮功能體驗上的各種可能性，重點都是關注產品功能本身，而忽略了其業務目標和業務價值。

而且，這時候我發現，一個產品從商業戰略到最後的落地產品上線，期間不僅僅是一個技術產品，還包括業務定義、全業務流程設計等等，產品始終與業務並行發展，真正好的產品應該做到產品驅動業務，在產品設計過程中我忽視了與業務的互動，包括產品上線後產品運營和業務運營，這些環環相扣構成一套整體來支撐一個產品的運轉。而且做產品的都知道，與各方的溝通和達成一致實際佔到了產品工作的很大一部分。我的思路再一次被開啟，開始關注業務、關於產品戰略和定義、關注產品需要實現的業務目標，在保證實現一個正確功能的前提下更多的思考這個功能的業務目標是什麼，不以結婚為目的的談戀愛都是耍流氓，不以實現業務目標為目的的產品設計都是扯淡。

功能思維下的產品產出具備了一定的可行性，因為它結合實際需求，在功能思維下我對整個移動App的產品功能設計有了深刻的認識，從資訊架構到產品互動設計和部分視覺設計都形成了自己的思維模式。同時，我開始站在業務角度去思考產品問題，產品究竟實現了什麼業務目標，與產品相關的各環節究竟該如何定義和設計才能保證最終產品產出是具備可用性的，於是，我逐漸進入第三階段。

階段三：產品思維

產品思維，也是我目前所處的階段，這個階段我關注的更多的是業務價值和業務目標，在充分理解商業戰略的前提下來完成產品定義和產品設計，通過充分了解產品所圍繞的業務場景去提升產品的可用性和易用性，改善業務體驗和產品體驗，提升整體的使用者體驗。返璞歸真，迴歸產品的本質。在產品思維下，我理解產品的過程超出工程和功能，但又涵蓋工程和功能，正是因為有了前兩個階段，才讓我對產品整個過程和每一個細節有了更進一步的瞭解和認識。在產品意識和產品思維的驅使下，我在前期定義產品的階段會充分了解業務並清晰定義業務目標，衡量在目前的產品環境和可用資源下如何快速實現。期間需要完成大量的溝通工作，與業務、運營、設計、技術和公司其他相關職能部門等等。在共識和可行性的基礎上再開始進一步的詳細設計工作。

產品思維其實可以大大簡化產品工作，在思路梳理和分工協作上相比之前有了效率的極大提高。整個產品體系從下到上分為戰略層、範圍層、結構層、框架層、表現層。最下層的戰略層決定了業務和產品需要實現什麼目標，為什麼人和什麼場景服務，範圍層需要定義清楚在既有戰略的基礎上做哪些東西來實現戰略目標，結構層需要基於範圍層的內容完成基礎資訊架構和互動設計，框架層完成我們能看的到的介面設計，表現層則是視覺表現設計，讓產品看起來更友好。一個完整的產品定義和設計過程都需要經歷從下到上的每個階段，缺失某一個階段都會導致產品的不完整，重點關注某一個階段也會導致產品的不平衡，所以需要產品經理找到其中的平衡點。但就重要性來說，越往下，重要程度越高。

產品思維還有一個非常重要的環節就是對業務流程的設計，產品經理為最終的產品質量和使用者體驗負責，在設計前期就需要考慮產品從設計到開發到最終投入使用需要經歷哪些環節，需要與哪些人進行合作。比如需要資料準備的產品，在產品設計階段就需要與資料提供方達成一致，保證產品上線時資料準備是ok的，比如需要運營介入的產品設計，需要在前期溝通階段就邀請運營人員加入，確保其對整體業務流程和產品環節是足夠清晰而且理解一致的，才能在最後產品上線時大家集體發力保證產品能高效運轉，而不是產品單方面思考和定義然後交付給下游配合方，這樣會導致產品與業務脫節。所以，產品思維需要在考慮整體性的同時顧全細節，心裡要裝下業務、運營、設計、研發，這個過程很累，但也足以讓人成長。做好產品的同時，也做好了自己。

我的產品方法

在整個網際網路產品行業裡，我屬於產品新人，需要學習和掌握的東西還有很多，在此不敢高談闊論，只把自己的理解記錄下來。在這一年的修煉過程中，我慢慢形成了自己的一套做產品的方法，分享出來，算是接受批評建議和與大家討論。產品和技術一樣，需要通過不斷的學習和積累加上不斷的思考才能突破才能破局，所以對我來說，這是一次重新學習和突破的旅程，好比當初學習技術一樣，學習、理解、掌握、整理、思考、突破。

以下五點是我做產品過程中的五個關鍵步驟：

1.定義產品戰略

定義產品戰略需要基於商業戰略，我理解的商業戰略和產品戰略還是略有不同的，商業戰略的目標是實現組織利益最大化，而產品戰略的目標是實現使用者利益的最大化，在確保圍繞商業戰略的前提下落實到產品戰略。所以，對於產品戰略的定義需要建立在對商業戰略的充分理解上。這就需要從組織高層也就是組織商業戰略制定者那獲取到一手資訊，以最完整的狀態將商業戰略的定義做到充分理解。接下來就根據完整的商業戰略定義來制定產品戰略。

一個組織或者公司可能有多條產品線，這時就會有個產品戰略，但是商業戰略只有一個，所有的產品戰略都是為了實現這一個商業戰略而制定的。定義產品戰略需要分析清楚產品的目標使用者是誰，使用場景在哪，關鍵資源是什麼，當然最重要的一點是產品解決了使用者什麼問題，如果要用一句話來回答什麼是產品戰略，我總結就是：“我們用什麼方法為誰解決了一個什麼問題”。這裡的“我們”就是組織，是團隊，“什麼方法”是指我們的核心業務，是服務，“誰”是指我們的目標使用者，是客戶，“什麼問題”是指核心需求，是場景。這個過程不需要用到什麼工具或特別的方法，只需要做到組織和團隊的理解共識，通過文字記錄下來即可，關鍵是思考清楚。通過對關鍵問題定義，回答清晰後就可以進入下一步，對業務流程進行完整的梳理了。

2.梳理業務流程

梳理業務流程需要基於對產品戰略的清晰定義。業務流程圍繞產品戰略目標而設計，需要明確業務目標，流程圍繞目標進行最簡化設計。在這個過程中最關鍵的是定義好業務目標，明確清晰業務目標即要達到什麼目的後再進行進一步的流程設計。梳理業務流程的過程中需要考慮整個業務流程中涉及哪些關鍵角色，這些角色的關鍵動作是什麼，業務流程中包括哪些關鍵資訊，同時要定義清楚各角色間資訊流動的方式。完成對業務目標、關鍵角色及動作、關鍵資訊的定義後，可以使用流程圖將設計好的業務流程通過圖的方式表達出來。流程圖的畫法就不贅述了，有很多方法，關鍵是明確業務流程設計中的三個關鍵環節。

在梳理業務流程的過程中，需要定義清楚哪些是需要人去參與和處理的，哪些是需要技術處理的，這樣一個完整的業務流程梳理下來後就已經很明確，技術產品的邊界在哪，而邊界之外的需要協調各方資源來完成。同時，整個過程中需要與組織各方進行充分的溝通，確保設計的業務流程在現有資源環境下是可行的，也要與研發團隊就技術產品在業務流程中所扮演的角色和定義進行充分溝通，確保在現有技術上是可行的。總的來說，梳理業務流程的過程就是產品經理在現有資源下為實現產品戰略目標而設計的一套可行的業務操作流程。

3.產品原型設計

業務流程梳理清晰後，就可以開始產品原型的設計了。產品原型設計包括資訊架構設計、功能設計、互動設計和視覺設計。產品經理首先需要對產品資訊架構進行定義，產出完整的產品資訊結構圖，接下來基於對業務流程的理解開始進行功能設計，功能設計的目的是為了滿足業務流程的設計，所以是先有業務流程設計後有功能設計。產品功能設計時確保採用最小化原則，我們採用的是最小化可行性原則，也就是MVP（Minimum Viable Product）原則，這是精益創業中的一個概念，關於什麼是MVP什麼是精益創業大家可以去了解一下，我覺得這是一套非常好的業務和產品設計實踐。

功能定義完後就是互動設計和視覺設計了，在大公司可能有專門的互動設計師和視覺設計師，但我認為，產品經理還是需要有比較強的互動設計能力和視覺審美能力的，之所以說需要具備互動設計能力，是因為前期的業務流程定義和功能定義都是產品經理直接參與的，而最能理解並將其直接轉化為一個技術產品的非產品經理最合適不過，這是我認為的一種比較高效的方式，當然，用什麼方式取決於其所在組織的實際情況，像大公司就是人多工種細，但弊端就是效率低。而我們作為創業公司來說，我是極力倡導產品經理需要進行功能和互動設計，最後產出產品功能互動圖，這個過程稱之為低保真設計。當然這個過程可以和設計師一起溝通進行，吸取專業建議。之所以說產品經理需要視覺審美能力，就是最後由視覺設計師完善高保真設計，但是一個好的產品經理我認為是能分辨出什麼是好的設計和不好的設計，而且使用者的第一感是從表現層開始，也就是看的見的介面和用的著的功能。

產品原型設計過程中可以用到的工具有很多，我常用的有蘋果的keynote，用它來製作產品介面原型快速而且美觀，互動設計邏輯用簡單的文字加上連線標示來標示跳轉關係即可，當然還有很多的工具可以選擇和使用，就不贅述了。這一步完成後應該就能產出一個所謂的RPD了，之所以說所謂的PRD是因為我認為創業公司最好不要去弄一大套文件來各種說明，PRD的目的是用來記錄整個設計產出，同時作為業務各方和研發團隊的輸入材料，做到描述清晰、利於業務和技術理解即可。這也是精益創業的核心所在，不要做多餘的東西，簡單直接、達到目標。

4.溝通協調資源

完成產品戰略定義、業務流程梳理、產品原型設計後，就進入設計實施落地階段了，這個階段主要是溝通和資源協調工作。同時需要對設計產出進行微調和優先順序處理。這個階段是考驗產品經理優先順序處理和溝通協調能力的階段。團隊裡每個人的思維方式和角度不同，如何使大家在理解上達成一致本來就是一個浩大的工程，溝通技巧在中間就起到了非常關鍵的作用。與業務的溝通不能完全用產品技術思維，與技術溝通不能完全用業務思維，所以，產品經理起到承上啟下進行資訊傳遞的關鍵作用。在確保業務目標的前提下保證技術產品能在有限的資源和時間內完成。

溝通講究的是找對人，同時注意溝通順序。明確溝通目的讓後找到能解決這個問題的那個最關鍵的角色，如果找錯人付出的就是時間和精力然後還得不到結果。找對人後接下來就得確定溝通順序，要確保事情順利開展和問題的快速解決，定義一個溝通順序很重要，一般來說，我按照問題階段來確定溝通順序，比如處於問題定義階段，需要和問題提出人和相關決策定義人完成問題的定義，問題定義清楚後針對具體的解決方案，再和與這個解決方案相匹配的資源各方進行充分溝通，然後確保在解決方案的執行過程中執行各方的理解是一致的。全程確保溝通的直接、高效，避免出現重複溝通和溝通不到位的情況。

在溝通協調這個環節中，產品經理千萬不能怕麻煩，重要的事說三遍，溝通、溝通、溝通，很重要！

5.驗證改進產品

經歷以上四步後，產品能按期上線了，這時候需要監測業務和產品的實際運轉情況，深入現場瞭解問題，回來後及時總結並制定改進方案。這是精益創業中的驗證環節，前期的設計在某種程度上都可以說是先驗的設計，上線後就需要根據實際運轉情況來反向驗證業務和產品，這也是之前為什麼要做MVP設計的原因，因為前期設計越簡單後期驗證改進的成本就越小，好產品是在不斷驗證和改進的過程中打磨出來的，沒有一次性完整的設計。

在驗證和改進產品的過程中，我認為最重要的一個環節就是去現場，去到業務發生的地方，去到使用者中間，在實際場景中體驗產品，發現問題並制定解決方案。避免接收二手資訊，這樣會誤導產品經理做出判斷。改進產品的時候，可以結合業務流程中的每個節點，找到現場很重要，去現場，在現場定義問題，回來制定解決方案，快速驗證、快速試錯、快速改進。

寫在最後

過去這一年，我完成了一次轉型，從一個專業技術人員轉型到產品人員，技術讓我入門，看到這個行業的細節，產品讓我出門，讓我看到更廣闊的空間。這個過程中沒少走過彎路，經歷過開始的好奇、憧憬，到中途的迷茫、自我否定，過度到現在的慢慢開悟和真正理解產品。人的成長本來就是一個過程，春天播種秋天才能收穫，回想這個過程感受到更多的是收穫和成長。我的產品生涯才剛剛開始，路還很長，我會堅持在這條路上走下去，走好，走漂亮！以上說的這些都是我個人的一些總結，不代表任何觀點。放下，是一種修行，對過去的珍重和告別，拿起，是一種歷練，是對未來的信心和期待。

就寫到這，我所說的不一定都是對的！

我是唐韌（Ryan），移動醫療創業公司PM，微信公眾號：RyanTang007，部落格：Ryan's Zone

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