反饋工具BIC

BIC工具就是為解決這一反饋問題的工具。B代表Behavior（行為），I代Impact（影響），C代表Consequence（後果）。

B：談及對方行為的時候，要說事實而不是說觀點。比如員工經常遲到，找對方談話，不能說“你又遲到了吧”，而應該說“九點上班，你是九點十分才到吧”，這樣就可以避免預設對方是不負責任的員工，構建談話的基礎，讓對方更容易聽進去。

I：這部分需要談及影響，這種影響是短期的、區域性的，比如員工沒有按時完成任務，導致專案延期，整個團隊受到了損失，要一起加班。談及這一部分可以警醒員工之後注意。

C：後果指的是長期後果，比第二部分的影響更為深遠。在這一部分裡需要注意的是，不能只談公司（團隊）的深遠影響，而要儘量和員工本人的長期發展掛鉤，讓對方清楚這些失誤、錯漏關係到他自身的核心利益。只有這樣才能真正引起對方的重視。

BIC工具需要反覆練習，從一點一滴開始，持續進步。BIC工具也不只適用於團隊管理，也可以用在家庭領域，用來教導孩子。使用好BIC工具，才能實現真正有效的反饋，真正提升領導力。

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學習《可複製的領導力》有感

近期重新回顧了樊登的《可複製的領導力》，總結分享給大家。

首先，明確一下領導力的概念。領導力是一系列的工具，是可以學習的。

員工的執行力等於領導的領導力

在日本企業，領導給員工交代工作任務，一般需要交代五遍（此方法值得學習）

    1. 第一遍，交代清楚事項；
    2. 第二遍，要求員工複述；
    3. 第三遍，和員工探討此事項的目的；
    4. 第四遍，做應急預案；
    5. 第五遍，要求員工提出個人見解。

反思一下之前佈置任務的草率，最後員工沒有完成，還經常會怪到員工的執行力問題。

領導和管理的核心區別在哪裡？

管理的核心驅動是：怕。
網際網路時代，怕已經不管用了。網際網路放大了很多人的能力，可以隨時隨地找到賺錢機會；

領導的核心驅動是：尊敬和信任

遊戲改變領導力

    首先，要有共同的目標，最好是巨集大的目標
        目標不是上市、買房子、賺多少錢，目標要為這個社會做一些改變，解決一些問題；
        錢的激勵效果非常有限，持續半個月效果就沒有了；
        如果公司沒有給員工目標感和價值感，員工只能和別人比待遇，瘋狂地問你要錢；

    其次，要有清晰明確的規則
        韓都衣舍，依靠一個規則進行自組織的管理；
        海星模式 vs 蜘蛛模式：蜘蛛模式，分支會影響全域性，傳統的組織架構模式；海星模式，把海星切開，變成兩個海星，新型的組織架構。當然，沒有絕對的好壞，適合才重要；
        海爾：一大半的員工都不發工資。樊登讀書社也是個例子；
        產品儘快推向市場，有人願意出錢買，這才是真正的使用者，這才有可能得到真正的反饋

    再者，及時反饋
        問一下自己，多長時間給員工一個正面的反饋，來給員工提升士氣；
        當員工做對事情的時候，一定要抓住機會，這是塑造他的行為的最好時機；
        當員工做錯事情的時候，這時候是你拉近關係最好的時機。

    最後，自願參與
        From《聯盟》，點燃員工：你想成為什麼樣的人？
        和員工達成協議，將公司的目標和員工的目標達成一致；
        一個企業的格局有多大，你有沒有替你的員工的成功著想過；
        千萬不要把員工視為物，而不是一個人，激發善的力量；

管理，就是最大限度地激發人的善意 —— 彼得·德魯克

創業要擯棄線性思維，比如，以下都是線性思維：

• 一分耕耘，一分收穫；
• 風險和收益成正比。

摒棄線性思維和要用好社會的非對稱性是一回事。要找那些收益指數性大於付出的事情，也就是反脆弱性的實踐。

溝通很重要

    溝通很重要，這是信任和尊敬的來源；

    溝通視窗中的四個象限是可以相互轉化的
        把隱私象限轉化為公開象限，我們可採用“自我揭示”的方法，主動向他人說自己的想法，讓別人多瞭解自己；
        把盲點象限轉化為公開象限，採用的方法是“懇求反饋”，請求他人指出自己的盲點；

    通過溝通，放大公開象限的面積。而公開象限面積則是決定了你對一個人的信任和尊敬；

    這也是之前為什麼說任務要佈置五遍的原因。

管理者角色

管理者/領導者/執行者，每個人身上有的三個角色，要做好平衡工作。

• 管理者的定義：是通過別人來完成工作的人。很多企業中，老闆一天到晚不斷地指揮，員工會被我指揮得轉圈。很多公司從老闆到員工都很勤奮，但幹了十年還在原地打轉；
• 老闆得能夠忍住，有時候得知道問題不說。老闆為什麼要批評員工，因為老闆自己不成熟，老闆是一個孩子，希望劃清責任、推卸責任；
• 看一個管理者是否合格，要看他培養出來的隊伍；
• 學會睜一隻眼，閉一隻眼。
• 領導者的定義：領導者是通過營造氛圍來提升績效的人
• 善於發現人的優點，並且表揚他；
• 管理者是算賬的人，這樣的人公司必須需要；
• 領導者不應該只挑毛病，《你的生存本能正在殺死你》這本書說明人愛挑毛病的原因。

初級管理者是以執行為中心，高層管理者是以氛圍為主，中層管理者都要兼備；

領導力技術

領導需要觀念，也需要相應的技巧。

傾聽和提問是一門學問

• 傾聽他人是交流的開始，要保持專注、深呼吸，給對方安全感，讓對方說出心中的想法；
• 傾聽的最高境界是學會反映情感、學會反饋。反饋是塑造員工行為的最重要的工具；
• 提問時，要多提開放性問題，而不是封閉性問題。封閉性問題包括，“是不是？”，“對不對？”，“好不好？”限制了對方的回答，往往會引起對方情緒上的牴觸；
• 開放性問題即不留預設的問題，沒有引導的傾向性，如“你覺得怎麼樣？”，“你有什麼想法？”；

正面反饋和負面反饋之外，還要設定層級的區分

1. 零級反饋：沒能及時反饋，給出的反饋為零。零級反饋往往會打擊員工的積極性；
2. 一級反饋：領導給出評價，如“小張，幹得不錯”，“這個想法好”，但一級反饋還是不夠；
3. 二級反饋：二級反饋是在一級反饋基礎上再進一步，不光要求領導者說出對員工的評價，而且要給出理由。比如，小張幹得不錯，到底是哪裡不錯？這個想法好，到底好在哪裡？這些都需要和員工說清楚；

學會反饋，員工更有幹勁，團隊也會更加和諧。

BIC工具

在做負面反饋時，最重要的是做到“對事不對人”，BIC工具就是為解決這一問題的工具。

• B：Behavior（行為），要說事實而不是說觀點。比如員工遲到，不能說“你又遲到了”，而應該說“九點上班，你是九點十分才到的吧”
• I：Impact（影響），這種影響是短期的，區域性的。比如員工沒有按時完成任務，導致專案延期，整個團隊受到了損失，要一起加班，談及這一部分可以警惕員工之後注意；
• C：Consequence（後果），後果指的是長期後果，比第二部分的影響更為深遠。不能只談公司（團隊）的深遠影響，而要儘量和員工本人的長期發展掛鉤，讓對方清楚這些失誤關係到他自身的核心利益，只有這樣才能真正引起對方的重視。

推薦書籍

《可複製的領導力》：二級反饋，如何表揚別人

《哈佛商學院最受歡迎的領導課》：找到目標感，團隊氛圍

《你就是孩子最好的玩具》：管理和教小孩子結合

《高績效教練》：輔導高階別的員工

《關鍵衝突》：學會批評人

《關鍵對話》、《非暴力溝通》：提高自己的溝通技術

《精益創業》、《讓大象飛》、《指數型組織》：創業的方法論

《瘋傳》、《感官品牌》：現代的市場營銷方法論

其他

和東方思想不一樣，西方的思想重邏輯：

• 大前提、小前提、結論；
• 三段論：第一步、第二步、第三步。

“什麼是荒謬？持續不斷地用同樣的方法做同一件事情，但是期望獲得不同的結果，這就是荒謬” —— 愛因斯坦

這句話很有感觸，用於自我激勵，希望你也有所收穫。