來源：西西吹雪
對很多專案經理而言，是沒有什麼所謂的“我的時間”的，因為他們不是在管專案，而是被工作的潮水帶著跑而已，他們的時間被工作主宰了。專案經理必須要主動的管理自己的時間，合理安排自己的工作，才能真正“翻身”做自己時間主人。
1.誰動了我的時間
時間對於每個人而言，都是最稀缺的資源，對於一個管理者更是如此，時間不夠用成為幾乎所有管理者共同的問題。如果要對專案經理常說的話做一個調查的話，想信“我很忙”一定可以名列前茅。以我的經驗，當要求專案經理按時提交專案材料，或者臨時支援某件緊急事務的時候，經常會聽到同樣的回答：“我很忙”。
多年以前，我就從經理那裡聽說，厲害的管理者都是很輕鬆的，因為他的工作全部交出去了，根本不用自己操心，所以他們出去度假十天半個月，一切工作都會如常進行。從那時起，我就充滿了對管理的神往，可是後來我才發現原來這只是個傳說，現實中忙忙碌碌的經理比比皆是，而輕鬆自如的管理者則是眾裡難尋。
為什麼管理者都這麼忙呢？是誰動了他們的時間？實際上，這是一個綜合性的問題，既有內部原因，也有外部原因，既有主觀原因，也有客觀原因。總的來說，讓經理們不堪重負的因素有三：
(1)工作
對於一個程式設計師來說，他的工作是比較單純的，基本上是單執行緒運作，只需要專案經理交待開發任務即可，可是當上了專案經理就不一樣了。以前好比在游泳池中游泳，現在是在大海里衝浪，各種事情如潮水一般向你湧來，讓你顧此失彼，手足無措。
(2)下屬
下屬也是一種資源，即人力資源，這種資源與時間一樣，同樣具有稀缺性。其實我們可以設想一下極端情況，如果你的下屬人數足夠，能力也很強的話，你完全可以像我的經理說的一樣，把你的全部工作授權給你的下屬，你自己也就不用整天焦頭爛額了。
因為你的下屬不給力，所以你總是要自己來制定計劃、自己來做系統架構、自己來監控進度、自己來檢查質量、自己來寫文件、自己來彙報工作、自己來解決重要問題、甚至自己來編寫程式碼，你整天忙忙碌碌，就是在忙這樣的事情。
然而，千萬不要怪你的下屬，因為他們不給力正是老闆僱傭你的原因，況且資源的稀缺性是永遠存在的——從原始社會到將來的共產主義社會。要知道，老闆做專案為了賺錢，而不是讓管理者更輕鬆，如果每個專案都是精兵強將，你只要一聲令下工作就會自動完成，你倒是輕鬆了，但老闆還要你來做什麼？
(3)自己
既然資源受限是一定的，專案經理還是應該反求諸己，從自己身上找到解決之道。這就好比天下雨了，你怪老天是沒有用的，只能怪你自己沒有帶雨傘。經常問一問自己，我對工作安排合理嗎？我抓住了主要問題嗎？我在旁枝末節的事情上浪費時間了嗎？我有充分發揮下屬的能力嗎？我自己工作拖拖拉拉嗎？…通過不斷的自省，改善自己的管理方法和行為習慣，我們對時間利用也必然會變得越來越高效。
2.時間管理的本質是對工作的梳理
要破解忙的難題，必須要有意識的對時間進行管理。其實時間本身是沒法管理的，因為無論你怎樣管理，時間既不會變多，也不會變少，既不會變快，也不會變慢。所謂的時間管理，其實就是如何更有效的利用時間的問題，更加直白地說，其本質就是工作管理，即通過對工作的梳理，讓我們在有限的時間內，使得工作更有條理、更有成效。
必須要主動、有目標地對工作進行梳理，這是對一個管理者的基本要求。工作梳理就好比整理房間，你不去整理它，雜物就會堆積得越來越多，你房子最終會變得不適合人類居住。一個好的家庭主婦，必定善於將各位物品分門別類，並且適時扔掉一些用處不大的物品。一個好的專案經理也一樣，同樣需要對工作進行分類，對不同型別工作採用不同的策略，有些工作要現在就做，有些可以晚點做，或者不做；有些工作一定要自己做，有些工作則可以請其他人來完成。
通常對工作梳理，可以採用5W1H法，即：
Why——為什麼幹這件事？（目的）；
What——什麼事情？（物件）；
Where——在什麼地方執行？（地點）；
When——什麼時間執行？什麼時間完成？（時間）；
Who——由誰執行？（人員）；
How——怎樣執行？採取哪些有效措施？（方法）。
在一般的專案中，Why和where往往不是什麼問題，或者說對專案經理的時間管理影響較小，因此我們不妨將其簡化為3W1H，也就是確定要做什麼，不做什麼；先做什麼，後做什麼；誰來做；怎樣做才更有效。基於此，專案經理可以按以下三個步驟來梳理工作：
（1）分析要做什麼、不做什麼，以及先做什麼、後做什麼
解決What和When的問題。事有輕重緩急，事情的重要程度和緊急程式直接決定其處理的優先順序。雖然很多事情來勢洶洶，但並不表示一定要當即處理，有些事情只是靜靜的躺在那兒，也並不意味著要“等有了時間再做”。
（2）分析由誰來做
解決Who的問題。雖然我們提倡專案經理要以身作則、親力親為，但並不是說每件事專案經理要親自去做。對於下屬可以勝任的事情，就把它分配出去。如果出現專案經理很忙、下屬很閒的情況，那就說明專案經理你做得太多了，不要和你的下屬搶事情做。
（3） 如何讓工作更有成效
做不做、什麼時候做以及誰來做的問題都解決了，剩下就要解決怎麼做才能讓工作更有成效的問題了。在這裡我們不是要討論編碼或寫文件的技巧，而是個人的習慣和認識，這對工作成效的影響更是本質上的。
3.做事要分輕重緩急
老外就是善於總結，中國有詞語叫“輕重緩急”，可是到了國外搖身一變，變成了“時間管理四象限法”——自從美國總統艾森豪威爾提出以來，人人將其奉為圭臬，成為時間管理領域最重要的方法論。
所謂的“四象限法”，就是將工作按照重要程度和緊急程度兩個維度進行分類。我們找一張白紙，以緊急程度為縱軸，以重要程式為橫軸，在紙上劃上一個十字，將紙面分為四個象限，然後將當前所有要做的工作放到這個四個象限中。
一個典型的專案經理四象限圖如下所示：
（1） 第一象限：重要緊急
這一類往往是火燒眉毛的事情，需要馬上去處理，否則專案會受到重大影響，比如客戶伺服器崩潰。
（2） 第二象限：重要不緊急
這類事情一般是預防型的工作，例如制定專案計劃、團隊建設等，它們不需要你停下手上的工作馬上去做，但如果沒做好的話，可能就會導致產生專案危機。許多第一象限工作產生的原因，正是因為第二象限的工作沒有去做。
（3）第三象限：不緊急也不重要
這類事情看上去最不需要做了，例如上網偷菜、看新聞、寫部落格等，但如果你在辦公室走上一圈，就會發現很多人正在幹著這些不需要乾的事情。
（4） 第四象限：緊急不重要
這類事情雖然不重要，卻需要馬上去處理。一個典型的例子就是桌上的電話響了，你接還是不接？當然要接，因為你不知道是誰。接通後，發現是推銷保險的，你又不好意思立即掛掉，只好被對方折磨一番了。
我們到底該怎樣安排四個象限的工作呢？對於一個普通的管理者，其工作的優先順序一般是這樣的：第一象限>第四象限>第二角限>第三象限。可是，等做完了第一、四象限的工作，根本就沒有時間來人做第二象限的工作，於是專案到了後期專案經理只好四處救火。
管理大師彼德.德魯克十分推崇“時間管理四象限法”，並將其總結為“要事第一”的原則。根據這個原則，每個象限的工作處理策略是不一樣的。
（1）重要緊急
優先順序最高，需要儘快處理。很多人都玩過《植物大戰殭屍》的遊戲吧，那你一定知道“一大波殭屍正在逼近”的感覺，是的，你必須要馬上打死它們，不然它們就會衝進你的房子，吃掉你的大腦！
（2）重要不緊急
這類事情看上去可以暫緩，但考慮到其重要性，應當與第一象限的工作並行去做。如果不及時去做，它們就會轉移到讓你頭疼的第一象限中去，或者在第一象限產生更多新的“殭屍”。所以，要在殭屍還沒有逼近的時候，就好防禦工事，並儘快打死它們，如果等到它們衝了過來，你還能不能保住大腦，就要看你的運氣了。
（3）緊急不重要
它們就像是在你耳邊“嗡嗡嗡”地叫著的蒼蠅，你必須要花時間去趕走它們。這多少讓人有些無奈，但這些事情確實層出不窮。有些公司在實施緊急專案時，經常採用封閉式開發，這樣做的一個重要原因就是要回避那些緊急不重要的事情。很多管理專家建議我們在必要的時候勇敢說“不”，其實就是針對這類事情。如果實在無法說不，建議安排或委託其他人來做。
（4）不緊急也不重要
如果不是時間充裕的話，建議不要去做。如果礙於人情的話，建議安排或委託其他人來做。它們就像一群在幾百米遠處飛的蒼蠅而已，你完全不必要放下手中的飯碗，舉起蒼蠅拍跑過去和它們決鬥。
因此，對於一個卓有成效的管理者，其優先順序應該是這樣的：第一象限=第二象限>>第四角限。第三象限就像數學中的無窮小一樣，被捨棄了。
寫到這裡，我想起了前不久一位專案經理的故事：
專案定於當天上線，專案組決定搬到客戶現場辦公，以應付可能出現在的突發事件。專案成員電腦已經全部打包好，都圍在專案經理周圍等待。原來專案經理正在理一大堆發票準備報銷，於是發生了這下面這樣的對話：
我：“大家都在等你，怎麼還在填報銷單呢？”
專案經理：“今天是公司的報銷日，不填好單子，又得推後很久。”
我：“你的電腦打包了沒有？”
專案經理：“沒有”
我：“放行條開了沒有？”
專案經理：“沒有”
我：“申請用車了沒有？”
專案經理：“沒有”
我不知道說什麼好了。要知道公司的報銷單貼上和填寫非常嚴格，經常被打回重新弄，那一堆發票，顯然不是十幾分鍾可以搞定的事情。還有公司的用車也比較緊張，不趕緊申請，說不定就沒有了，到時就只能租車或打的，這無疑又會耽誤更多的時間。更何況六七個同事都在等專案經理一個人，耽誤的時間還得要乘以他們的人數。萬一系統上線，狀況頻出，客戶火燒眉毛，專案組卻仍然在路上，這樣的後果是很嚴重的。
貼報銷單看上去一件重要緊急的事情，實際上它既不重要也不緊急，因為今天不報銷，以後還是可以報銷，可是因此耽誤的寶貴時間，卻無法再要回來。如果專案經理更加理智一些，分清楚什麼才是真正緊急重要的事，也就不會出現這樣的狀況了。
對很多專案經理而言，是沒有什麼所謂的“我的時間”的，因為他們不是在管專案，而是被工作的潮水帶著跑而已，他們的時間被工作主宰了。專案經理必須要主動的管理自己的時間，合理安排自己的工作，才能真正“翻身”做自己時間主人。
4.管理者無需事必躬親
有一種型別的管理者，他們不論什麼事一定要親自去做，至少也是親自過問。人們習慣用一個成語來讚美他們，叫“事必躬親”，彷彿諸葛亮再世一般。凡事親自去做未必真的可取，為什麼諸葛亮只活了53歲，恐怕跟他這種事必躬親的精神也有莫大的關係吧——他是把自己累死的。
（1）不要和下屬搶事做
管理者相對於操作層員工，多了一項法寶，就是授權。理論上，只要員工可以勝任，所有的工作都可以授權。事實上，總經理為什麼能對全公司發號施令、對工作進行變革，那是因為董事會授予了這個許可權。連這麼高層的工作都可以授權，一個專案裡面的工作還有什麼不可以授權的呢？
因此，當你疲憊不堪的時候，就應該問問自己，我是不是管得太多了？如果一件事情下屬能做，就應該讓下屬去做，不然等於是你搶了下屬的工作。專案經理最可悲的事情就是，自己累得半死，專案組成員卻閒得發慌。
管理者必須學會授權。授權不只是為專案經理分擔工作，也是專案培養下屬成長的必要方法。如果專案經理總覺得下屬能力行，不給他分配具的挑戰性的工作，這顯然不利於下屬的能力成長，從長遠看，對專案、對公司也是有百害而無一利。
（2）授權絕不是簡單的把工作交出去
授權兩個字說起來簡單，但做起來效果卻會因為而異。有效的授權必須把握以下幾個要點：
l 目標明確：要做什麼內容、達到什麼質量要求、什麼時候完成等等，必須要清晰具體。管理學家們認為目標必須要SMART（S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Realistic、T=Time-based），這是很有道理的。
l 跟蹤反饋：專案經理應當經常性對任務完成情況進行檢查，這是很多專案經理非常欠缺的一個重要環節。只授權不檢查，最後的情況可能就是進度大大延遲，或者與你想要的東西大相徑庭，下屬進行種種解釋，但為時已晚。
l 能力輔導：專案經理要對下屬的能力有比較準確的把握，安排工作也應該在其力所能及的範圍。如果跳一跳能夠得著，就比較理想，但專案經理仍然需要主動輔導，加強監控，當發現偏差時，應及時採取應對措施。如果工作大大超出其能力範圍，再怎麼跳也夠不著，專案經理就要另想高招了。
（3）不做甩手掌櫃
是不是任何事情都可以授權呢？理論上是可以，但由於資源的稀缺性，這種條件往往並不具備。至於什麼可以授權，什麼不可以，這要因專案而異，根據專案工作與資源的實際情況，兩廂權衡之後才能決定。不管怎麼說，授權不可過度，否則專案經理就成了甩手掌櫃，實際也等於放棄對專案的控制權。
專案經理應該做的工作：
l 系統性工作由專案經理做，比如制定計劃、安排任務、鼓舞士氣、專案檢查等，具體事務由下屬去做。
l 重要的事情專案經理來做，緊急的事情讓下屬去做。
l 決策由專案經理來做，執行由下屬去做。
l 下屬能做的事由下屬去做，否則由專案經理自己做或帶著做。
5.好習慣讓工作更有成效
高爾基曾這樣來描述時間：“世界上最快而又最慢，最長而又最短，最平凡而又最珍貴，最易被忽視而又最令人後悔的就是時間。”的確，時間是快還是慢，是長還是短，不在於鐘錶是的指標轉了多少圈，而是在於在我們如何使用時間。一個人的習慣，對如何利用時間具有至關重要的作用。
（1）盡力避免返工
專案中最浪費時間的事情是什麼？
是返工！
一旦發生返工，不但所耗時間將會成倍增加，而且會大大降低員工的成就感，打擊員工士氣，降低員工作效率，使得專案時間進一步滯後。
我見過一個城市三維模型製作的專案，經過一年多的辛苦工作，終於提交成果了，但是由於客戶認為模型不夠漂亮，最後幾十平方公里的模型全部重做！專案組員工身心俱疲，公司遭受嚴重損失，客戶也非常不滿，一個三輸的結局。
返工並不總是這樣嚴重，其實在一般的軟體專案中，返工現象也是大量存在的，只不過我們藉著迭代的名義將其掩蓋了。例如軟體試執行後，客戶要求將某項業務流程中的兩個環節進行整合，或者將某個環節中的輸入資訊，轉移下一個環節中。單個修改的工作量也許並不算大，但累積起來就相當可觀了。很多專案在試執行後要修改幾個月，甚至半年以上，這就是返工的代價。
迭代設計還是返工之間，並沒有明確的界限。要區分二者，有兩條標準：
一是迭代是計劃之中的完善，而返工則是計劃之外、迫不得已而為之的事情；
二是在工作量的層面，如果拋棄或被重做的功能工作量很大，那隻能認為是返工，如果你非要認為這是設計就是要這樣乾的，那我只好給它取個新名字：“返工式迭代”。這也這給我們一個啟發，做系統原型的時候，千萬不要寫大量的程式碼，否則的話，迭代最後會變成返工。
（2）打破帕金森定律的魔咒
英國學者帕金森通過多年的調查研究，發現一個規律：“工作會自動地膨脹佔滿所有可用的時間。”一個人可以在十分鐘內看完一份報紙，也可以看半天；一個程式設計師開發一個功能，可以兩小時完成，也可能花上一週的時間；專案經理制定計劃，可以半天完成，也可能一個月還不見影子……總之，只要還有時間，工作就會不停的擴充套件。
帕金森定律就像一個魔咒一個樣，困擾著很多人。它之所以起作用，表面上原因在於時間充裕，外部壓力太小。因賴床而上班遲到的人常有，但因賴床而誤飛機的則很少，因為誤機的後果很嚴重。因此，有必要對每件工作確定一個時間期限——dead line，一過這條線dead！給下屬安排工作時，這的確是一個好辦法，但對於管理者而言，約束別人容易，約束自己則很困難。即使工作到期，還可以告訴自己，再推遲幾天也沒關係，這件事情還可以讓某某來完成，即使到了dead line還可以說這件事其實不重要，少做一點沒關係。
圖 帕金森定律的魔咒
歸根到底，還是在於我們的內心力量不夠強大，面對一點點的外部阻力，就變得消極懶散，不能自我驅動。截止日期是靠不住的，要靠只能靠自己，養成良好的習慣，主動給自己壓力和動力，戰勝心中的“懶惰小人”，才能真正解除這個“帕金森魔咒”。
（3）合理利用時間
每個人都希望工作不被打擾，但作為一個管理者，你的時間不是自己的，你的上級和你的下屬都有權來隨時打擾你。你坐在那裡，就會有人過來找你簽字，找你談工資，找你討論技術問題，找你支援其他工作……每天的時間就這樣被打成了無數的碎片，所以經理們常不由自主的感慨：“白天真的做不了事，只能晚上和週末才能工作”——加班才能做事，你說經理能不累嗎？
的確，專案經理很多工作都需要大塊時間，比如制定計劃、編寫文件、分析風險、關鍵技術實現等，都需要較長時間的思考。一個人要讓心靜下來，進入工作狀態是時間的，一旦被打斷，再次進入這種狀態會花很多時間。這就好比炒菜，把鍋燒熱是需要時間的，你剛放下油，來了電話，等你接完電話，鍋又冷了。
時間碎片的問題對管理者而言是不可避免的，但可以採取方法更加合理的利用時間，將其影響降到最低。
l 制定規則
例如約定在指定的時間簽單、討論技術問題、反饋進展等，而不是隨時進行。
l 瑣碎事情一起做
對於工作中的瑣碎問題，不用急著處理，可以啟動“碎片整理程式”，將其記錄下來，在你不需要“炒菜”的時候一起處理。
l 利用碎片時間
碎片時間並非不可利用，而是要安排合理的工作。幾塊大石頭中間的縫隙，肯定塞不下另一塊大石頭，但放一些小石子或沙子還是沒問題。例如與員工溝通、向領導彙報工作、檢查員工工作、輔導員工、專案風險分析、專案目標回顧、發傳真、收郵件等，這些工作就是小石子一樣，利用小塊小塊的時間就可以完成。