今天斗膽來跟大家分享一下作為一位阿里的P9是什麼樣的體驗？
首先還是簡單給大家介紹一下阿里的p9是屬於一個什麼樣的層級？阿里p9中文名稱叫做資深技術專家，一般大概帶的團隊有從幾十人到一兩百號人不等，具體人數根據業務情況而定，但是範圍一般都是至少三四十人起步，薪資的範圍也一般在250萬~500萬之間。如果之前拿到了一些股票，就是股票還增值的話，可能範圍還會更大，能輕鬆超過500萬。
同時p9一般都有績效最終決定權、薪資調整權、獎金池分配權等核心權利。不過隨著阿里的業務逐漸走下坡路，現在想必大部分p9的薪資也在大幅度縮水，這是後話了。
綜合來說，p9可以決定普通打工人的晉升調薪和獎金，已經是相當大的權利了。
p9我們對外的名稱一般都稱之為技術總監，也就是二級管理，下面一般還有一級主管，在阿里也屬於中層管理了，再上去就是副總裁高管級別，摸到天了。
那當然我還是遠遠夠不上阿里p9的，差了好幾個數量級，只不過我的主管剛好就是一位優秀的p9，那麼我就從一個下屬的身份來描述一下我日常的觀察，作為一位阿里p9，他的核心定位是什麼？他對阿里的價值是什麼，他平常到底是怎麼樣工作的？
首先我們一定要明白不同的等級對於個人能力要求是完全不一樣的，即不同層級要求的JobModel是不同的，所以不能用線性眼光去類比p9。
比如對於一個剛剛畢業的工程師，對於他們來說最重要的是執行力，也就是要完成上司給你交代的任務。你只要把這個任務交代的漂亮了，就是合格的，如果你在這個交代的任務之外，你還做了更多出彩的事情，那麼你就是優秀的。大部分程式設計師都在執行層面努力，少數能晉升到下一個級別。
除了一線的執行員工之外，再上一層就是一線的主管。一線的主管和執行員工不同，他就有了實際的管理權利，他能夠定績效，能夠提晉升，有汰換權利。從一線員工到主管已經是一個質的飛躍了，一般主管管理的範圍可能在幾個人到幾十號人之間，一般根據情況快則五六年，慢則十來年才能從一線小兵晉升到主管。
對於一個主管來說，主要就是“定目標跟過程拿結果”，定目標主要就是要分拆更上層領導的目標。對於一名一線主管來說，最重要的是能夠理解組織的目標，能夠分解組織的目標，並且還能夠組織下面的團隊，能夠順利的完成目標。如果在這個目標能夠順利完成的同時，還能夠做一點創新，實現與眾不同的功能，那麼還有可能拿到更好的結果。
很多時候技術主管本身也要有強大的一個自我的執行能力，才能給團隊做榜樣。所以到了主管，還是很講究執行能力，只不過這個執行更偏重於團隊的整體執行。
那麼對於一個p9同學來說，他直接管的一般就是幾名主管，也有直接帶一線的同學，看起來他好像管了四五十號人的大團隊，但是基本上都是間接管理，所以對於一線執行的細節他基本上是不清楚的，也不排除部分p9事必躬親。綜合來說，這也意味著不應該要求一個p9能夠去親自去一線幹活，一個人不睡不休一天也才24小時，也意味著p9不應該過於關注區域性細節，而更應該關注全域性的核心產出。
那麼p9的存在到底是什麼價值呢？用我們那句阿里話來說就是“無中生有”。
p9再往上面走可能就到了組織的最高管理層，也就是俗稱的“高管”，在最高管理層往往只會定大致的方向，比如逍遙子就指定了“All In無線”，而不會定具體的策略，具體怎麼做，就交給p10和p9去解決就行了。
因此p9最重要的價值，就是把高層方向性的戰略解讀成可以落地的清晰策略，同時透過敏銳嗅查到的市場機會反哺高層。
換一句通俗的話來說就是要在組織規定的大方向上“造概念，談概念，落概念”。
當然很多人認為在高層裡面非常喜歡講口號，做空想，畫大餅，而沒有實際落地的功夫和能力。這裡面存在著一個很大的誤區，對於一個高層的負責人來講，本身就要具備長遠的觀察力。試想一下，如果一個高層負責人都是鼠目寸光，毫無遠見，怎麼可能帶好士兵打順一場戰役？想當年就是在全國人民都不信的情況下，阿里做成了支付寶，阿里雲。當然不排除很多水貨高管混跡其中，這是另外一個話題了。
所以p9一個非常重要的工作，就是要經常和p10或ceo溝通討論，力爭可以拿到最多的資源來完成組織的戰略。我們經常可以看到，p9要和公司核心一號位走得很近，進不了核心決策權的p9未來也不可能有好的發展機會，進而整個團隊也不會拿到什麼好機會。
和我們想象中不一樣，p9很難渾水摸魚，反而是最警小慎微的一個角色。
以釘釘為例，比如公司CEO提出了一個要做“數字化”的方向，那麼對於p9來說就要解讀和理解什麼叫“數字化”，然後怎麼樣用一個下屬能夠聽懂的方式把它抽象出一個個具體的概念，比如“資料消費新方式”“資料驅動業務”等概念，並且能夠把這個概念再分解到各個團隊，讓不同的主管來執行。
概念確定之後，就是要充分讓團隊形成共識，就是要透過各個方式去讓主管來理解要做的事情，不管是透過PPT，文件還是腦暴會的方式，都要反覆輸出自己的理念、理解和策略。這就是強化輸出，也是一種“說”的能力。讓團隊所有人相信這件事能做成。
俗稱“洗腦”，換個高雅的說法，叫做“共同願景”，很反差的感覺，但是佛魔本來就是一念之間，就像馬雲說過的，相信相信的力量。
最後當這個概念的分解清楚的時候，又要保證持續的對下面一級主管進行跟進，確保他們能夠讓一線的同學能夠執行到位。同時在這個過程中也要不斷的去糾偏，對焦和調整，能夠持續的能夠使自己的概念落地。比如我們目前的p9就是採用了主管週會的方式來實現同步我們各個團隊的進展。
p9就是透過這樣的週會把組織最高目標的更換或者迭代的情況及時同步給我們，同時也可以根據我們的一線執行的資訊輸入反饋給p9。p9主打一個承上啟下，守正出奇。
除了在主管這個層面上的會議之外，作為總監還要構建整個團隊的文化價值觀和執行力。對於我們大團隊來說，我們會以月會的方式把所有的同學都拉到一個會議上，做相關的資訊同步，文化分享，主管述職，優秀同學表彰等等。
用這種方式可以使得整個大團隊的層面大家能夠相互瞭解，相互協同和相互認可。透過這種比較正式的溝通方式能夠了解到別的團隊成員在做什麼，能夠跟我配合什麼，能夠得到什麼樣的新的化學反應。
另外，每個同學可以感知到整個大團隊鼓勵的是什麼，不鼓勵的是什麼，能夠使整個團隊都瞭解到組織最新的價值觀和文化，力往一處使。
所以對於一名p9來說往往難度是最大的，因為在他這個層面，他個人的主觀能動性甚至決定了整個團隊的生死和發展。一個有決策的人，才能對一個組織負責，而p9就是大公司裡，除了ceo高質量的決策外，p9則是最能夠決定組織執行力的人。p9有點像古代出徵的大將，兵熊熊一個，將熊熊一窩，這是極為明顯的例子。
因此，承接高層戰略，使得無中生有，透過強大的落地執行力和大團隊管理能力達成組織戰略目標，構成了一名p9最核心的競爭力。
更多原創內容，可以關注公眾號:ali老蔣