- 數年時間裡，麻省理工學院斯隆管理學院教授Zeynep Ton一直專注於研究一份好的工作應具有哪些基本要素。她將研究結果總結為“好工作戰略”
- 。世界經濟論壇釋出的白皮書《未來工作：大語言模型與工作》認為，隨著新興技術不斷湧現，新的工作也會隨之產生。但與此同時，許多現有工作也會被機器顛覆。因此，從用人單位的角度來說，在未來五年內，勞動力市場預計將有23%的工作崗位消失。
- 勞動力市場變化迅速，日新月異。在這一背景下，用人單位應採取何種措施，才能確保自己既不因為付給員工的工資低於市場水平而導致員工不滿，又不會面臨員工經常離職，也不會因提供糟糕的服務而企業聲譽受損？
世界經濟論壇最新發布的白皮書《未來工作：大語言模型與工作》認為，隨著語言大模型的出現與發展，近一半（44%）勞動者的工作將被顛覆。白皮書同時研究了哪些工作和行業更容易受到人工智慧的影響。
在考慮技術的影響之外，我們也要看到，全球人口老齡化問題正日益嚴重。這意味著對護工的需求不斷增長。然而，按照目前的職業薪酬狀況，護工是毫無疑問的低薪職業。
因此，當經濟和社會挑戰雙雙到來，我們如何才能創造好工作？
多年來，麻省理工學院斯隆管理學院教授Zeynep Ton一直投身於研究這一問題的答案。他將多年研究成果總結，出版了《好工作產生的秘訣：偉大的公司如何為每個人的工作帶來尊嚴、報酬和意義》一書。他認為，解決問題的關鍵在於：“商業領袖可以選擇如何經營自己的企業。”
好工作應能滿足基本需求。 Image: 好工作研究所
“一方面，他們可以認為員工成本應該被最小化，因此只在員工身上投入很少量的投資。這導致的後果，便是員工的高流動率，以及隨之而來的所有問題。
“另一方面，他們也可以將員工視為增長和盈利的驅動力，他們身上投入大量資金，並提供良好的工資福利。如此以來，企業能夠有效安排他們的工作，以提高生產力和實際產出。員工流動率低，企業自然也能順利運營。”
在2014年出版《好工作產生的秘訣》後，Zeynep Ton教授又出版了《好工作戰略：最聰明的公司如何投資於員工以降低成本並提高利潤》一書。Zeynep Ton教授將15年的研究心血系統呈現在了這本書中，概述了企業創造好工作及優質服務所需的關鍵要素。
他表示，寫作這本書的目的在於，“我想鼓勵更多的企業家選擇後一種方法，也就是我稱為‘好工作戰略’的破局之道。”
為進一步瞭解“好工作戰略”，我們有幸採訪了Zeynep Ton教授，並將採訪內容彙編如下。
一份“好工作”，應具備哪些要素？
最基本來說，一份好工作需要能夠提供足夠的薪水，這樣人們才能養活自己。同時，人們應該能夠從中獲得被尊重的感覺，實現個人尊嚴。這些基礎條件非常重要，但一份好工作絕不僅限於此。它可能還需要能夠給員工帶來許多其他精神層面上的價值，例如歸屬感、意義、認同感等。
那麼，我們怎樣才能把一份工作變成好工作呢？您的“好工作戰略”指出了一些關鍵步驟。比如，需要慷慨地投資於人，以適當設計工作，從而實現高生產率。無論是在處理電話諮詢的中心，還是在零售商店或醫院，這一戰略都十分有效。您能夠再為我們具體介紹一下“好工作戰略”嗎？
“好工作戰略”中有一個關鍵的步驟叫“設計工作”。它的意思是，一方面，我們要簡化工作，使其更容易執行。另一方面，我們也要充分賦予員工權利。這一權利能夠在很多方面提升員工的靈活度。這主要包括四點。首先，他們能夠自由地確定價值主張，簡化操作，以消除多餘及附加價值低的活動，尊重員工時間，讓員工能夠很好地服務客戶。其次，在合理情況下建立標準化流程，授權員工幫助客戶，改進其工作，並管理客戶流。第三，交叉培訓員工，使其能在自己負責的領域內完成面向客戶和不面向客戶的任務。第四，為業務部門配備足夠的人手來處理意外情況，並安排時間用於員工發展和改善工作。這些措施能夠有效提高員工的生產力，並設定了工作激勵，從而為客戶創造新的價值。
《好工作戰略》出版距今已然整整十年，這期間就業市場發生了哪些變化？
我認為這一問題的答案有些複雜。一方面，我們需要承認，確實發生了一些變化。比如，就業形勢越來越嚴峻了。但另一方面，其實很多方面也並沒有發生變化，2014年的問題現如今仍然存在。雖然科技一直在進步，但因為付給員工的工資低於市場水平而導致員工不滿，員工的高離職率，以及糟糕的工作環境，仍然普遍困擾著不同的用人單位。
但為了應對這些挑戰，一些企業家已經開始改變思維方式，將以上三重挑戰，以及隨之而來的負面後果，作為必須要解決的首要難題。我和“好工作戰略”研究團隊的其他成員透過這些先行者企業，瞭解它們從何處開始，如何應對，以及可能的後果。然而，仍舊有許多企業家被現行運營制度困擾。所以，我寫作了這本書，希望透過分享一些先進做法，鼓勵更多的企業提供“好工作”。
新冠疫情對用人市場產生了什麼樣的影響？疫情之下，許多人離開了原先的工作崗位。針對大量勞動力的流失，“好工作戰略”是否變得更加必要？
自新冠疫情以來，勞動力市場發生了很多的變化。但是，種種證據也都在表明，我們正在努力回到疫情發生前的水平。我認為疫情教會我們很重要的一課就是，一線工作人員的重要性。他們為我們製作並提供食物及各種生活必需品。無論是在我們的生活中，還是經濟執行中，都實在不可或缺。然而，在疫情的影響之下，一線工作人員的工作變得更加困難和複雜，所以許多人選擇離開這一行業。不過，現在我們又回到了疫情前的水平，所以就業市場也隨之收緊。
另一個值得注意的改變是，人口結構正在發生轉變。以美國為例，1945到1965年之間在二戰後出生的“嬰兒潮一代”正逐步退休。而新生兒越來越少，這意味著未來能夠從事工作的人會越來越少。所以無論如何，工資都會上漲。這對我們當下的啟示是，我們最好開始加大對人的投資，適當設計工作以提高生產力。如此一來，這些對人的投資能夠充分發揮作用，並創造高的回報。
能從員工流動率的角度來解釋一下惡性迴圈和良性迴圈嗎？
通常情況下，企業家們一聽說要在員工身上投入更多資金，就會出於直覺地表示反對，認為這太昂貴且不值得了。但是，由於給員工開較低的工資而導致的高離職率給公司帶來的損失其實遠遠超過企業家們的想象。直接成本首當其衝。招聘、僱用、上崗、培訓和讓新員工充分發揮生產力所需的時間等人員流動成本都將十分巨大的。我在2017年與同事共同創立了好工作研究所這一非營利性研究機構，並與數十家公司合作進行了研究。我們的研究成果充分支援了這一觀點。研究囊括了許多公司，他們的員工流動率從40%到400%不等。結果顯示，僅因為過於頻繁的人員流動所造成的直接損失可能就佔到這些公司總工資支出的10%到25%。
但損失絕不僅於此。與高流動率和低人員投入所造成的糟糕運營執行成本相比，人員流動的直接成本微不足道。銷售額和客戶滿意度不斷下降，員工錯誤反覆發生，運營問題層出不窮，生產率持續低下。這些成本已然十分可怕，然而與公司在高流動率狀況下進行運營時所產生的系統成本相比，又是如此不值一提。企業領袖們不得不做出許多其他決定，拆東牆補西牆，最終造成了一個低信任度的系統。沒有人對這個系統抱有期望，它也因此不具備任何競爭力，自然也無法很好地服務客戶或茁壯成長。
低工資和高流動率所造成的結果就是，企業往往會陷入惡性迴圈。低工資導致人員不足，從而導致運營問題。運營問題進一步降低企業盈利能力和銷售額。銷售額下降，企業又更加無法在員工身上投資。惡性迴圈便是這樣持續進行的。
而與之相對的良性迴圈就是，對員工進行大量投資，從而導致員工流動率低，運營執行力強，盈利能力高。自然，想要創造更高的銷售額也便是囊中取物了。從提高對員工的投入開始，良性迴圈由此產生。但我在早期的研究中也發現，這種良性迴圈並非自動執行。它需要企業領袖們做到以下四點：專注，簡化，標準化和賦權。同時，在員工間實現交叉培訓，並以鬆弛的方式運作，為員工留夠完成任務的時間等等。透過恰當設計工作，提高勞動者的生產力和產出，使良性迴圈得以最終實現。
您曾經提到，您最初研究的零售公司連客戶都不太關注，更不用說員工了。他們完全掉進了財務業績的錢眼裡。現在這種情況依然存在嗎？
目前，很多公司現行的經營模式，仍舊是以盈利為中心。但我也研究了很多提供“好工作”的企業，比如美國連鎖會員制倉儲量販店開市客、美國前進保險公司和加拿大四季酒店集團。當你問這些企業家，為什麼選擇這種經營方式時，他們的答案總是從客戶的角度出發。他們談論的重點總是如何贏得客戶的青睞，因為他們希望能夠為客戶創造價值。
當把為客戶創造價值作為第一驅動力時，很多問題就會變得格外扎眼了。比如，不能專注於工作的員工隊伍。因此，為了使員工能夠專心投入工作，企業家們就會著重發力解決員工因工資很低不能養家餬口，或者在工作中沒有話語權的問題。以客戶為中心要求公司以一線直接與客戶接觸的員工為中心。所以，以客戶為中心也正是“好工作戰略”的核心。然而，我們看到的是，更多的公司實則以盈利為中心。他們做的所有事情都是為了增加銷售額，但也僅僅停留於此。短期內，他們或許能夠透過降低成本實現目標，但在長期來說，他們失去了對客戶價值的關注。這實際得不償失。
您能為我們舉例說明“好工作系統”嗎?
全球最大的零售商之一美國連鎖會員制倉儲量販店開市客便是一個很好的例子。去年，當其他公司的員工時薪還是16美元的時候，開市客員工的時薪已經達到了26美元。每小時的薪酬差距，足足高達10美元。這造成的結果就是，開市客能夠用寬鬆的方式運營。當你去開市客的時候，你能夠看到比在其他地方更多的員工。或許你會產生疑問，招募這麼多的員工，怎樣才能實現利潤最大化？這對公司有什麼好處？但其實原因很簡單。當沒有足夠的銷售人員接待顧客時，服務質量就會受到影響，銷售額也會因此下滑。
而且，當人手不夠滿足工作的需求時，各種各樣的錯誤和意外就會隨之發生了。比如，顧客找不到理想的產品，因為產品可能不在正確的位置。沒有足夠的收銀員，導致收銀臺前的隊排得太長。新鮮產品也有可能處理得不好。這些問題都會導致利益縮水。然而，開市客採用寬鬆的經營方式，使員工有足夠的時間處理本職工作，為顧客提供良好的服務，並能夠主動提出提高績效的建議，從而降低整個運營系統中其他的成本。這種寬鬆的經營方式，還能使開市客選擇足夠那些稱職的員工，因為他們有足夠的時間來領導和培養員工。顯而易見，這給開市客本身、它的顧客和員工三方都帶來了積極的結果。
既然“好工作戰略”有這麼多的好處，似乎每一方都能從中受益。為什麼有許多企業家不願意採用呢？
原因有很多方面。在過去的幾年裡，我與數百位企業家進行了交流，從中概括出了最重要的三點。首先是他們缺乏想象力。幾十年來，企業家們一直接收到的資訊是，勞動力只是生產的另一種投入和成本。因此，他們很難進行創造性思考，總是墨守陳規，認為現行的市場工資水平就是合適的員工工資水平。同時，他們相信，提高效率便必然要犧牲員工福利或工作滿意度。這些企業家甚至無法想象還有任何其他的運營方式。這也就是我說的第一點，在重新思考管理勞動力的方法以創造系統變革時，想象力真的很重要。
第二個原因是這些企業家並不會優先考慮員工福祉。想要實施“好工作戰略”，需要一步一步來。過程一環扣一環，哪一環都不能落下。回顧那些比較糟糕的工作制度，其實都非常簡單。儘可能少地支付工資，然後設計所有人都能完成的工作。這便是所有的步驟了。在通常情況下，企業家也不會考慮實施“好工作戰略”，因為他們的投資者和董事會並沒有對員工福祉提出要求。在董事會和投資者眼中，投資於人所能獲得的利益實在太少，比不上削減成本、併購或其他提高業績的方式來的直接輕巧。
第三個原因是企業對員工和他們的能力缺乏信任。當企業以低工資和高流動率運作時，員工也會受苦於這一惡性迴圈。工資微薄，難以養活家庭，各種各樣的問題便會接踵而來。低工資可能會帶來肥胖、心臟病、中風、糖尿病等種種疾病，甚至導致認知功能的喪失。鴉片類藥物的使用也會隨之氾濫。在頻寬效應的影響下，低工資甚至會導致智商下降13分之多。在這個因低工資而導致的惡性迴圈中，員工無法專注於工作，錯誤頻發，對待客戶也會粗魯、失去耐心。這造成的後果便是，雖然員工是因為企業的運營制度而無法投入工作，但公司領導看到員工遲到，依舊會想當然地認為這些員工不勤奮，從而對他們缺乏信任。
那怎樣才能成為好的企業家呢？
我認為，勇氣、能力、共情和謙遜這些品質都很重要。謙遜指的是，一個好的企業家需要謙虛地認識到，自己並不是無所不知的。他們也要能夠和在業務前線工作的員工共情，並充分相信這些員工有能力做好工作。此外，勇氣也必不可少。他們要能夠勇敢地面對困難，重壓之下做出明智的決定。當然，突出的個人能力也是必備的，因為這些領袖需要了解如何提高企業績效。
當今世界正在發生許多變化。能源轉型迫在眉睫，人工智慧等新興技術也正在為職場帶來翻天覆地的變化。依您所見，未來的工作會是什麼樣呢？
我認為未來的工作是什麼樣的，很大程度上取決於我們如何使用新技術。如果我們的思維方式不發生任何變化，依舊把在人身上的投入視為一種需要儘量減少的成本，那麼我們就會把技術視為勞動力的替代品，進而導致工作崗位的流失。但是，如果我們的思維方式也發生相應的轉變，把人看作一個主動的行為體，認為員工能夠提高績效並做出正確決策，那麼未來工作的狀況可能會大大不同。因為技術並不會替代人類，相反，他們只會承擔一些繁瑣的任務，決策權依舊牢牢緊握在人們手中。所以，如果我們以這種方式對待技術，再秉承以客戶為中心的原則，其實未來工作的狀況並不會那麼不樂觀。我們會繼續思考如何提高自己所能帶給客戶的價值，如何創造工作，推動生產力的發展和賦能員工。這樣多舉並下，未來仍舊可期。
藉此機會，您想向那些考慮採用“好工作戰略”的企業家們傳遞什麼樣的資訊？
親愛的企業家們，目前，低薪所導致的高離職率其實比你想象的還要糟糕很多。而打破這一現狀的風險，實際卻比你想象的要小得多。無論公司規模大小，從市值600億美元的零售商，到小型連鎖餐廳，它們都能夠順利走出惡性迴圈，大幅提高業績。成功的秘訣在於，他們減少了員工流動率，從而提高生產效率，也為自己贏得了口碑。他們一舉多得，不僅提高了自己的績效，也同時幫助員工的生活慢慢變好。您要相信，您幸運地站在可以帶來創造性變革的關鍵位置。您正把握著未來的舵。您所做的積極改變也會為企業及其員工帶來持久的有益影響。
本文作者：
Kate Whiting，論壇議程高階撰稿人
本文原載於世界經濟論壇Agenda部落格