淺析中國軟體行業破局之道

當前數字化轉型之風愈來愈盛，特別是《數字中國建設整體佈局規劃》的出臺讓數字圈為之徹夜狂歡，但這種熱度僅持續僅僅兩天便從朋友圈偃旗息鼓了，為什麼?政策有了，方向有了，目的明確了，接下來是該如何做了，但現實是大家都在轉發該《規劃》，但真正去能去解讀的有幾個?真正理解其內涵的有幾個?真正去按該《規劃》去制定路徑的又有幾個?都在為概念而歡欣鼓舞，冷靜下來之後才發現不知從何處下手，就如當前的軟體公司，在企業數字化轉型過程中舉足輕重，但卻屢屢讓企業失望，資訊部門無奈，一個個承擔企業降本增效、數字轉型重任的系統卻變成了“雞肋”，為什麼?軟體公司該如何破局?

老楊從業以來已經記不清楚和多少軟體公司打過交道，但當前軟體行業存在如下共性問題：

第一，重概念、輕落地、應用難;

當前大部分的軟體公司都喜歡玩概念，從市場角度進行宣傳似乎無可厚非，但這種行為無異於自嗨，因為它脫離了當前企業的現狀，例如大部分製造企業處於工業2.0都不到的狀態，人員數字化基礎能力薄弱，但一些軟體公司卻在方案彙報中大吹所謂的工業4.0，聲稱用了系統可以立馬實現4.0，這TMD不是玩概念扯蛋嗎?還有更甚者4.0估計自己都吹膩了，馬上換話題，開始鼓吹工業元宇宙，反正就是什麼火就扯什麼，背離了技術研發的初衷，如果系統實施失敗了，那一定是企業的管理問題，大有“挾技術以令企業”之嫌。其實說實話什麼是工業4.0、什麼是工業元宇宙，估計連軟體公司自己都說不清楚，就是拿潮流概念來進行自我包裝而已，很多情況下，大部分的軟體公司自己內部都沒有實現數字化轉型，數字化創新，還在沿用傳統的工作模式辦公，但卻在企業客戶這裡天天喊數字化轉型多重要，是不是有點諷刺?但即便是如此企業領導也偏偏信，有需求就有市場這句話一點不假，但要明白的是自己吹的的泡泡總有破的一天，所以我們經常看到一些數字化專案簽了合同拿了首付款就沒有然後了，丟了專案，失去了行業影響力，最終自己釀的苦果自己吃。

除了概念上的鼓吹，一些軟體企業還存在實施落地性差的問題，主要表現為售前方案花團錦簇，自己對行業的認知有多麼的深厚，但卻忽略了對實施企業的深度瞭解，或者總想拿行業某某某企業的所謂的最佳實踐來對標，軟體實施最重要的就是“量體裁衣”，根據企業實際現狀制定最適合的實施方案，而非拿著曾經的案例直接照搬，到時候尷尬的卻是軟體公司自己。即使系統上線了，也要面對企業員工適應關，有近30%的軟體系統往往透過了實施卻死在了應用環節，究其原因系統功能的易用性、靈活性佔了很大比重。但大部分軟體公司卻存在上線即撒手不管的現象，系統好不好用、能不能用與其無關了，都是企業自己的事情了，因為專案款已經到手了，此時資訊中心也具是滿臉的無奈與內心的萬馬奔騰。

第二，喜規模，輕能力，爛尾多

在當前，技術已不是阻擋數字化發展的門檻，此時市場上最不缺的就是各種技術人才，因此在強大技術支援下，各軟體公司紛紛擴張自己的市場版圖，挺進不同的細分領域，於是乎我們經常看到這樣的場景：某些軟體公司在方案彙報中會說自己的產品線如何長，如何豐富，幾乎上至中臺下至工具軟體什麼都可以做，會勸說企業購買自己的全線產品，美其名曰：平臺化全功能模組打通，給企業描繪了一幅功能全覆蓋的數字化藍圖，不考慮企業自身的素質能力，只考慮一把手或者某些高層的好大喜功玩規模，其一直在遵循“數字化轉型是一把手工程”這句靈丹妙語，卻忽視了數字化最核心的是資料，資料來自於哪裡?老闆會錄資料嗎?高層會錄資料嗎?都不會，核心的資料都來自於最基層，但玩中臺的考慮過基層的感受嗎?基層只有劃舢板的能力現在卻給他們一支航母編隊，這又不是再扯蛋嗎?我們都知道數字化專案的風險與其規模是成正比的，所以有時候專案規模有多大，死的就有多難看。當然了還有一種結果是活在PPT中，將這種規模數字化做成皇帝的新衣，永遠都是好的結果，但實際是“裸奔”，最後隨著時間的推移，專案不了了之，爛尾了，也不會有人對此負責，因此彼此心理都清楚皇帝的新裝藏不了多久，彼此心照不宣預設了結果。因此建議企業應該數字化專案的應用考核上加大力度。

第三，小廠唯諾諾，大廠哼唧唧

經歷過數字化專案建設的人都有如此的感受，軟體公司越是小廠，特別是創業公司，其服務意願十分強烈，將每個專案都當作救命稻草一般，工作態度可謂是認真十足，因為在小廠心理服務好一個企業，就等於服務好了一個行業，有時候搞定一個企業有可能就搞定了一個行業，在生存模式下小廠不易，但說實話就產品功能及行業認知來說，與大廠還是有差距的，但對企業而言能適用的就是最好的。為什麼很多CIO說與大廠合作有時歡笑有時憂，因為小廠有小廠的靈活，大廠也有大廠的卷，例如一個很簡單的功能修改，大廠內部可能要籤N個字，要論證N遍，修改完成估計就是幾天甚至是一週以後的事情了，而小廠可能立馬就解決了。還有一些大廠高高在上的形象也讓企業很不爽，動不動就要錢，要加錢，且沒商量的餘地，沒有錢不做事，離開他還不行，當初說好的共創生態，如今估計變成了大廠單方面的利潤創收，所以一切以錢為中心的服務是企業永遠的痛，老楊不否認任何服務工作需要資金支援，但某些大廠的吃相確實很難看。

從以上三點我們不難看出大部分軟體公司的共性問題：會吹牛的不會落地，將數字化專案搞的一地雞毛，把企業搞的雞飛狗跳;而會落地不會玩概念而難以進入企業領導的“法眼”，無緣專案建設;會玩概念的就會玩規模，把數字化專案搞成了皇帝的新衣，永遠活在PPT裡面，而服務能力強的小廠卻因為沒有玩規模的技術實力，只能無緣企業的大專案建設;在領導眼裡有時候大廠的話即為行業最佳實踐，而小廠的合理化建議可能一文不值，這就是當前軟體行業的市場現狀，那麼該如何破局?

老楊認為軟體大廠還是要回歸到自己熟知的領域，做專做深做精細，少一些規模化的浮躁，什麼都想做的結果就是什麼都做不好!其實在數字化領域有技術的實力並不一定有落地的能力，大廠的背書只是給企業客戶看的，專案爛尾，規模有多大，客戶就罵的有多狠;所以軟體公司需要精耕行業，要比企業客戶想的更超前一步，要做的比客戶預期的更向前一步;同時軟體公司需建立快速響應的服務體系，縮短企業客戶系統BUG的修復時間，因為對於企業來說時間即成本，而對於軟體公司而言時間即口碑，越早修復一天就讓客戶少罵一天，品牌就少被群嘲一天。最後，老楊認為對於軟體公司而言，破局之道最關鍵的還是創新：技術創新，產品創新，能力創新，服務創新，內部的管理創新，少些內卷，多些創新。