從資料戰略到資料價值的實現可以分為三個階段：資料戰略制定、資料用例制定以及資料實施策略。
資料可以透過數百萬種方式幫助企業，但從廣義上講，它們分為兩類：一類是使用資料來改善現有業務以及制定業務決策的方式。第二個是使用資料來賦能日常業務運營。在實踐中，大多數公司開始時都想改進他們的決策並從那裡開始。但是，如果要使用資料，則必須始終從資料戰略開始。收集哪些資料以及如何分析這些資料將完全取決於希望實現的目標——因此需要在一開始就考慮到這一點。擁有資料戰略有助於整個過程更順利地執行，並讓所有人為未來的歷程做好準備。
讓公司關鍵的參與者和決策者參與進來將幫助制定更好的整體資料戰略，在這個關鍵的早期階段獲得他們的支援意味著他們更有可能在以後充分利用所有這些資料。
請記住，與任何業務改進流程一樣，事情可能會在此過程中發生變化或演變。可能會發現資料指向想要探索的新問題或導致對現有資料戰略的修改。如果發生這種情況，只需重新審視資料戰略，依次重新評估以下各點。
資料戰略的六個組成部分，一個好的資料戰略應該回答以下關鍵問題：
與其從資料本身開始，不如從公司目標開始要好得多。畢竟，為什麼要費心收集那些不能幫助實現業務目標的資料呢？想想未來幾個月或幾年制定的戰略重點。定義想要實現的目標，然後思考需要回答的重大未解問題以實現該戰略。簡而言之，弄清楚需要透過資料實現什麼。是否希望接觸更多客戶、更好地瞭解當前的客戶，或者確定提供服務的最佳地點？
在這個大資料時代，從小處著眼更為重要。我最近與大型企業合作中，在領導小組會議上，他們的執行長去見他的資料團隊並告訴他們停止構建最大的資料庫，而是建立最小的資料庫來幫助公司回答他們最重要的問題。這是檢視資料的好方法。
檢視確定的每個問題，然後考慮想要或需要回答該問題的理想資料。一旦定義了理想的資料，請檢視組織內部以檢視已經擁有的資料。然後看看外面並確定可以訪問哪些資料。但請記住，只有知道需要什麼資料，才能知道在哪裡尋找它，以及如何收集它。
一旦清楚了資訊需求和所需資料，就需要定義分析需求，即如何將這些資料轉化為有助於回答問題和實現業務目標的見解。
傳統的資料收集和分析是一回事——如銷售點交易、網站點選等——但資料的大部分價值在於非結構化資料，如電子郵件對話、社交媒體帖子、影片內容等。將這些混亂而複雜的資料與其他更傳統的資料（如交易）相結合，是很多價值所在，但必須制定分析計劃。
如果資料中的關鍵見解沒有以正確的方式呈現給正確的人以幫助做出決策，那麼資料就毫無用處。充分利用資料視覺化技術並努力以使用者友好的方式突出顯示關鍵資訊，將有助於確保資料得到充分利用。
在這個階段記住目標受眾可能是最重要的事情。因此，在此步驟中，需要定義如何將見解傳達給資訊消費者或決策者。需要考慮哪種格式最好，以及如何使見解儘可能直觀。還需要考慮是否需要互動性，即業務中的關鍵決策者是否需要訪問互動式自助服務報告和儀表板。
在定義需要哪些資料、如何將其轉化為價值以及如何將其傳達給終端使用者之後，需要定義軟體和硬體要求。當前的資料儲存技術是否正確？是否應該輔之以雲解決方案？目前擁有哪些分析和報告能力，需要獲得什麼？
確定了上述各種需求後，就可以制定行動計劃，將資料戰略變為現實。與任何行動計劃一樣，這將包括關鍵里程碑、參與者和責任。制定資料戰略後，第一步就是為組織中的人員制定資料業務用例——有效地說服他們使用資料的優點，並將收益與業務 KPI 聯絡起來。重要的是，還應該確定公司內部的培訓和發展需求，並認識到可能需要外部幫助的地方。
我發現六步法是一種用於建立資料戰略的簡單直觀的方法，也是一種讓組織中的關鍵決策者參與進來的方法，希望對你也有幫助。
良好的資料戰略要闡明公司的戰略目標，並確定如何使用資料來實現這些目標。在此過程中確定的資料使用稱為資料用例。換句話說，這些用例是關鍵資料專案或優先事項。
當公司制定資料戰略時，通常會確定三到五個資料用例——超過這個數量，資料戰略就有可能變得混亂和不切實際。
每家公司的資料用例都不同，這將由總體業務戰略驅動。一些示例包括：
無論確定了何種資料用例，本文以及隨附的資料用例模板將幫助充實用例，更詳細地定義資料專案，並構建一個全面的資料策略。在模板中，有11個部分。
因為資料應該始終以戰略方式使用，所以要將用例關聯到特定的組織目標。因此，如果我們以上面的第一個用例為例，提高員工敬業度可能與提升企業品牌的戰略目標相關聯。
在這裡更詳細地定義與資料相關的目標，並確定需要回答的問題。繼續員工敬業度示例，本部分可能會這樣說：目標是超越大型年度員工調查，建立員工參與業務的近乎實時的畫面。這將幫助我們回答以下問題：
•員工敬業度計劃有多成功——它們在多大程度上影響敬業度？
在這裡，定義此用例的成功情況，以及計劃如何衡量進展。因此，我們的示例可能涉及KPI，例如定期調查、員工淨推薦值、缺勤率和員工流動率。
誰將負責這個用例？如果沒有一個人負責讓它發生，它可能永遠不會完成。我們用例的所有者可能是人力資源經理。當然，他們需要與其他人合作，但人力資源經理是負責此用例的人。
資料客戶是將使用資料並從生成的見解中學習的人。在此示例中，我們的用例所有者顯然也是資料客戶/使用者，但其他客戶將包括整個企業的領導團隊和經理。
在這裡，可以深入瞭解此專案所需的資料。這可能包括結構化資料（例如資料庫和電子表格）、非結構化資料（例如社交媒體帖子）、內部資料和外部資料。為了資料多樣性的利益，將不同的資料集組合起來以建立儘可能豐富的圖景會更好。還需要確定是否已經擁有這些資料。如果沒有，可以自己收集資料還是從第三方獲取資料？
因此，在我們的員工敬業度示例中，我們可以透過使用內部調查並將我們的員工淨推薦值與外部行業基準交叉參考來結合內部和外部資料。我們還可以透過檢視缺勤率以及來自員工訪談和調查的自由格式答案，將結構化資料和非結構化資料結合起來。我們已經掌握了其中一些資料（缺勤率），但我們需要建立一種方法來進行員工調查。
此區域包含需要做的所有事情，以確保資料安全並確保資料得到適當使用。因此，資料治理包括資料質量、道德規範、隱私、所有權、訪問權和安全性。
•為了道德資料使用的利益——並確保更準確、誠實的結果——調查資料應該匿名。
•由於大部分資料是內部資料，因此無需擔心任何所有權或訪問權問題。
這部分是關於將資料轉化為洞察力的。有很多分析選項，包括文字分析、影像分析、預測分析和許多型別的業務分析。
員工敬業度用例的一種有用方法是文字分析。這可用於分析調查回覆、訪談，甚至電子郵件或社交媒體帖子，以深入瞭解員工對公司的真實感受。
任何資料專案都會對技術和基礎設施產生影響。因此，在這裡需要確定這些影響、挑戰和要求是什麼。用非常簡單的術語來說，這意味著確定需要哪些軟體和硬體來收集和儲存資料、分析資料並傳達結果。
例如，我們可能需要投資一個第三方員工敬業度平臺，該平臺可以對員工進行定期的調查。
需要什麼技能才能做到這一點？內部是否具備這些資料技能和能力？如果沒有，是否需要培訓員工或將某些任務外包？也許需要內部和外部技能的混合。
繼續我們非常簡單的用例示例，假設建議的調查軟體平臺帶有一個易於使用的分析元素，允許業務人員在沒有任何資料科學知識的情況下對資料進行切片和切塊。因此，招聘新技能的需求很小。然而，人們需要接受如何使用該系統的培訓。
每個專案都會遇到實施挑戰，因此這是識別潛在障礙和實施要求並確保計劃不會偏離軌道的機會。
例如，在實施新員工調查時，需要對員工和領導層進行培訓，讓他們瞭解實施該系統的原因以及它將如何使企業受益。
重複此過程併為確定的每個單獨用例填寫模板。這將幫助評估用例並確定其優先順序，以便知道以何種順序處理哪些用例。
然後，一旦填寫了每個單獨的資料用例，並按照緊急程度對它們進行了優先排序，就可以開始完成資料戰略。
一旦知道要如何使用資料，下一個任務就是將其轉化為實施策略。實施策略模板能夠提供資料優先順序，並確定交叉問題、主題、要求和目標等，所有這些都在一個方便的模板上體現。
資料用例位於最頂部。因此，可以在此處確定三大資料優先順序。包括一些“速贏”資料用途也很有幫助——以相對快速、簡單的方式展示資料的價值。
資料策略模板的其餘部分被分解為不同的要求，例如需要哪些資料以及您需要投資哪些技術，其想法是確定跨領域的挑戰、主題、活動、問題和這些領域的目標。
我們這樣做是因為，即使每個用例/資料專案不同，它們最終也會遇到一些相同的問題或挑戰。在這個早期階段確定這些共同主題將幫助找到克服它們的最有效和高效的方法。
資料需求可歸結為：將需要哪些資料以及將如何獲取這些資料？因此，這是識別與資料本身相關的共同主題、問題等的機會。
例如，資料用例的一個共同主題可能是資料多樣性。換句話說，將如何組合不同的資料（內部和外部、結構化和非結構化等）以確保獲得儘可能豐富和完整的畫面？
這是一個廣泛的領域，包括資料質量、倫理、隱私、所有權、訪問和安全。因此，必然存在跨領域的資料治理問題，這些問題在不同的用例中是相同的。
例如，可能在這裡發現資料質量是整個組織的一個問題。這意味著，在實現資料優先順序之前，需要確保所有資料都是準確、完整和最新的——並實施各種流程以確保其保持這種狀態。
在這裡，想要確定與技術和基礎設施相關的交叉問題。或者，換句話說，用例中是否存在任何通用的軟體和硬體要求？
為此，它有助於考慮四個資料層並確定每個階段所需的技術：
例如，假設兩個用例最終將涉及在客戶過程的各個階段調查客戶（例如，在他們聯絡客戶服務團隊之後，或者在他們購買產品之後）。是否已經擁有可以捕獲、儲存和查詢該資料以收集見解的軟體？還是必須投資新軟體？
缺乏資料知識和技能是許多公司的一個大問題，因此可能有許多跨領域的要求，包括縮小技能差距、培訓員工、在適當的情況下外包資料收集和分析，或與資料公司合作。
如果計劃與外部資料提供商合作，一個交叉問題可能是需要將該外部合作伙伴的知識傳回公司。
在這裡，應該確定可能會阻止將計劃變為現實的任何常見問題或要求。在實施資料戰略時，需要克服哪些挑戰？
例如，假設整個企業的資料購買存在根本性問題。因此，一項交叉要求可能是投入時間對管理人員和團隊進行資料教育，讓他們瞭解資料的好處，以及根據資料而不是假設做出決策的必要性。
這個單頁資料策略模板將幫助確定資料優先順序中的共同主題和問題，並作為實現的目標的視覺化展現。然而，一頁紙永遠不會詳細到足以探索資料來源、資料治理、技術、技能和實施的所有問題、挑戰和要求。為此，具體實施中還需要更詳細的敘述性文件。
隨著世界變得越來越智慧，資料成為競爭優勢的關鍵，這意味著公司的競爭能力將越來越多地取決於其利用資料、應用分析和實施新技術的能力。事實上，根據國際分析研究所的資料，使用資料的企業將比不使用資料的競爭對手獲得 4300 億美元的生產力收益。
因此，很明顯，資料現在是一項關鍵的商業資產，它正在徹底改變大多數部門和行業的公司運營方式。實際上，每個企業，無論規模大小，現在都需要成為資料驅動的企業。
來自 “ 資料驅動智慧 ”， 原文作者：曉曉；原文連結：https://mp.weixin.qq.com/s/uXaRwc5mO9WJcNndaaPuNg，如有侵權，請聯絡管理員刪除。