拒絕工具人，資料人如何掌握資料化的一些思維模式？

嘉賓簡介：Ricky老師，一個又懂業務，又懂工具的數字化設計師，某省屬投資平臺財務負責人，負責集團100餘戶企業的財務ERP建設等數字化專案，豐富的經營管理經驗，在管各類資產超百億元。“資料人創作者聯盟”成員。

上篇我們主要透過剖析“勢”“道”“術”解讀了資料人在職場中如何更快地被領導發現?本篇我們著重從個人與企業的角度解讀如何掌握資料化的思維模式以及企業更好地完成數字化轉型需要哪些要素?

01、個人如何掌握資料化的思維模式?

前段時間，我們在做一個投資管理系統，需要每天推送股票資訊到特定的資料看板。可以實現的功能有：把我擁有的自選股資訊自動推到企業微信，支援分享給公司管理層。這裡主要是利用 RPA技術 把一些公開的資料連到我們內部的一個儲存表，再連通到內部的企業微信。後來，我們把系統從簡單的股票價格的推送延伸為每一家企業財務資料的變動，以及股票價格的對比。一旦它低於某值的時候，就會提醒使用者這裡有可能出現一個投資機會，或者說一旦出現哪些異常值或異常波動時，就需要對該公司發出一些預警，配以專業的團隊去進行電話或者郵件溝通交流。之前，類似的過程都是透過固定的專職人員長期監控，很明顯這個工作是反人類的，投資管理系統投入運營後，這份工作全部自動化流程化了。

平臺搭建以後，我們進一步思考：是不是隻能做一些市值的推送，每天告訴你今天賺了多少錢，賠了多少錢。這個過程是不是略顯機械?是否可以再進行一些前瞻性的創新?這時我就在思考我們對外投資管的是什麼?投資真正希望的應該是實現資產的保值、增值，或者在避免大幅度的虧損，避免黑天鵝方面做得更好。基於以上思考，我們平臺還可以延伸，連通通企查查資料，連通一些法務的資料庫。當一個公司，受到重大訴訟或管理者被抓的時候，直接關聯到我們平臺，推送給決策領導。以上就是我們數字化轉型推動的全過程。從以前人工統計到最後形成純系統的風險體系。我所分享的這個案例完完全全是靠團隊成員先產生數字化意識進而推動的。

這裡針對個人數字化思維模式做個小結：

首先，需要多觀察，多關注痛點場景，有一個好奇心去驅動解決問題。然後要藉助各種資源將這個想法落地，最後需要站在戰略管理的層面看一下能不能延伸，做一些創新。

02、企業如何更好的做數字化轉型?

那麼當個人形成數字化思維模式後，企業怎麼做一個完整的數字化戰略轉型?假如企業給你委以重任，做一些數字化轉型，成功的要素有哪些呢?

第一是領導層的決心。我們領導層必須理順組織機構，這絕對是第一位的。因為數字化轉型它不是一個部門，也不是一個領導，它是從上到下，縱深到底，從左到右，橫向到逼的全方位程式，所有的部門都要參與的。

第二就是要清晰的戰略規劃。很多人說我們不懂戰略，我最多懂一點戰術。但是請注意你的戰術是否是有效的?是否可以新增一些創新性的思維。可以嘗試先從壓縮你的工作量開始，從戰術到腦洞，慢慢的把你自己一個人包括所在的橫向團隊，打造成具有戰略規劃的一個組織。

第三就是組織架構要變革。有的集團直接會有一個數字中心或者一個數字公司，然後一把手管理。有的是混合模式。第三種有可能是總部放手讓各單位自己做，最後再做一個全域性聯通的模式。不同的模式各有利弊，需要結合當前公司的發展制定一種方式，納入規劃中。

第四就是要擁有合適的人才隊伍，單槍匹馬很難成功。這個隊伍裡面的人需要有懂技術的，更要有會戰略的，還要有集團每一個重要板塊、重要流程設定的關鍵人，還要有一些非常核心的、有經驗的人，這些都是需要具備的一些核心人才。

第五要創造一個學習型的組織，當前數字化轉型技術更迭越來越快，所以無論是個人，還是團隊都要具有持續的學習能力，保持好奇心。

最後我認為才是現在很多企業數字化轉型很重視的點，一個是預算，一個是硬體，這兩塊涉及具體的落地，這裡不再贅述。