優艾智合創始人張朝輝：死磕細分行業Know-How，中國製造將引領全球移動機器人市場

張朝輝  優艾智合創始人兼CEO

西安交通大學機器人學博士研究生

中國自動化學會製造系統控制專業委員會副秘書長

2019恰佩克傑出青年創業者，主持多項省重點研發計劃

 

—

文 | babayage

編輯 | 笑 笑

 

優艾智合，移動機器人賽道領航者，創始團隊脫胎於西安交大機器人專業博士團隊。2017年走出象牙塔，至今短短5年時間，不僅獲得了真格、海納亞洲創投基金（SIG)、軟銀亞洲等頂尖投資機構青睞，還在半導體、3C、鋰電等多個領域規模化落地，海外市場擴充亦有不俗戰果。

 

2017-2019

吃最多的灰，提供最場景化的價值

2017年，說服團隊、拉出一支5位研究生構成的豪華班底南下深圳時，張朝輝甚至還沒有完成博士學業。

回憶起下定決心的瞬間，張朝輝感受到的是一種近似於使命感的迫切：始於2015年的機器人投資熱潮已經明顯退卻，但在本能習慣於底層思考的張朝輝看來，兩大核心變數的出現，將在機器人商業落地掀起一輪增長巨浪：“基於 自然導航技術 ，柔性大規模排程可以實現，而 協作機械臂的誕生 ，使得人機協作的安全性可以保證，這兩大技術的成熟是當前複合機器人得以落地應用的關鍵。這件事一定能成，再不做就來不及了。”

自2017年5月成立，最初的兩年時間內，優艾智合併沒有完全確立自己在機器人賽道的發力方向與核心價值，團隊一邊打磨產品，一邊拎著科技的錘子四處尋找場景的釘子。一提起學院派創業，很容易觸發技術出色而場景意識不足的刻板印象，張朝輝卻早早便樹立起了“機器人一定要為企業創造真實價值”的樸素認知，做了很多極重、極深度的場景調研， 10個專家駐場一年的手筆一旦難以形成有效價值回饋，便足以拖垮任何一個初創企業，但在深度鑽研場景價值這條路上，優艾智合走得義無反顧。

恰好，機器人賽道的狂飆突進也在這個時間點逐漸退潮，理性主義、價值本位迴歸，主導了這一階段機器人行業的價值判斷標準。於是，堅信 “核心競爭力、客戶價值與在工廠吃的灰成正比” 的優艾智合受到了頭部客戶青睞，創立短短兩年時間內，便完成了對米其林輪胎巡檢、海關違禁品巡檢兩大客戶場景的順利交付。

 

科創人：如果要列一個科技企業初創期N大忌，“深陷於單一客戶場景”一定是TOP 5級的戒律，為何優艾智合就敢於完全拋開投入產出比，以All In的力度做著啟動期的嘗試？

張朝輝： 優艾智合就是應著這樣兩個信念而建立的：

第一，機器人時常被認為是生產工具，但我們卻堅信機器人是一種先進的生產力， 既然是生產力，就必須能夠為行業場景創造顯而易見的價值，因此我們只有深入到行業的一線，去挖掘行業的Know-How，之後才有可能讓機器人帶來最大化的生產力變革。

第二，機器人未來一定會為各行各業創造更高的價值，這才是生產力的定義，就像人可以從事各個行業一樣。 但是，機器人和人要真正做好一個行業的工作，都需要專業的培訓、教育，因此 我們並不打算做一個放諸四海而皆可服務的普適性機器人產品，而是抱著空杯心態入場，將機器人生產成對應行業場景痛點的模樣。

覆盤來看，雖然前期的學習成本確實很高，但這恰恰構成了優艾智合的核心競爭力。米其林輪胎巡檢專案，我們幾個人在停車場一待就是半年：大型車輛的輪胎保養中，檢測是否存在扎釘、磨損的問題一直以來都是靠人檢測、費時費力。米其林希望能透過機器人實現輪胎巡檢，並將結果數字化。停車場不是倉儲場景，有車有人有雜物，面對這樣一個具體而複雜的場景，不深入研究是不可能做好交付的。

作為機器人行業的後來者， 我們來得晚，但要做得最透，進一個行業打穿一個行業。

 

2019年 戰略決策

硬體or場景？底盤or軟體？

隨著初期交付的完成，優艾智合在市場與投資圈的知名度迅猛提升。然而，2019年，優艾智合團隊卻陷入了巨大的戰略分歧。

擺在面前的選項：有人認為，除了固守現有場景，更應向上遊配件發力，比如生產專業的移動機器人底盤，從淘金者升級為賣鏟子的企業；有人認為，優艾智合深挖行業場景是正確的發展路線，接下來需要開拓具有更大價值、更多發展空間的新行業場景；還有人認為，相比起硬體，制約機器人行業發展的瓶頸是軟體，如有餘力，應當在軟體方向發力。

各方各有理由，並且意見並不完全排他，有人支援硬軟結合，有人認為只應開拓場景，有人認為場景軟體當雙管齊下。張朝輝確立的管理風格相對民主，在他看來，核心團隊務必要對戰略方向達成共識，於是他拍板：不討論出個結果誰都別走，“這種管理方法的缺點就是一旦有分歧、各執己見，就需要大量討論，優點是一旦形成共識，推動速度就會非常快”。

這場大討論持續近一週，核心團隊真就在辦公室睡了小一週。在體力腦力幾近透支的邊緣，團隊確立了大方向的共識，並建立了定期覆盤的決策最佳化機制，後者一直堅持至今。

 

科創人：當時您對於眼前的發展方向，有著怎樣的判斷？

張朝輝： 以大家相對熟悉的網際網路行業舉例，做普適型硬體類似於做平臺，而深入行業場景則是做APP，使用網際網路技術解決某個具體的問題。我認為 優艾智合在很長一段時間內不能急於做平臺的事 ，機器人行業之所以發展放緩，就是因為機器人產品與行業場景之間的連結環節做得少、做得弱，以承擔點對點物料搬運工作的傳統移動機器人為例，機器只負責搬運到位，物料選用環節仍然需要人力，在這個過程中，大量的分析、決策、排程、安排和管理都由人完成，但當工廠作業無人化後，對應的職能理應轉移到了機器人的身上。

這其中蘊藏著巨大的商業價值，而這個價值的挖掘方式， 深度思考之後，我認為就是軟體產品 。有軟體加持的機器人服務，機器人就真正成為了貫通物理世界與數字世界的介質，成為了企業數字化升級的重要環節。

 

科創人：深入場景化意味產品註定帶有定製性，您在其他的採訪中也提到了要用模組化去應對各個企業的獨特性，如果開拓軟體業務方向，那豈不是將一件遭罪的事體驗兩倍？

張朝輝： 確實，工業領域本身就存在巨大的複雜性，每一家企業的MES（製造執行系統）都不一樣，它的排程、任務引擎、訂單 管理和運輸單 管理……都很不一樣。我們也曾經認真思考過要不要完全接管MES，反覆盤算後認為不太可行，太多非標準化很難形成邏輯最優，但 物流這個場景其實存在著比較多的標準，於是我們就開始做針對物流場景的軟體服務，今後我們會成為一個製造業企業的物流中樞，機器人、軟體軟硬一體，形成最優的生產力。

最終大家達成了一致，從只有70多個人的時候就開始投入軟體研發，後來挖來了一些非常優秀的同志參與進來，全面擁抱軟硬一體的新活法。

 

2020-2022開疆拓土

新挑戰+疫情，力保100%交付

隨著戰略共識的達成，半導體制造與電力能源巡檢兩大細分場景成為了優艾智合的新根據地。

能源巡檢可以視作巡檢方向的升級延展，而進入半導體行業，則是基於演繹法的大膽決策。“體量大、增速高、數字化升級迫切”，這是張朝輝確定的行業場景選擇標準，在數字化時代背景下，作為一切電子產品的基礎，半導體行業顯然符合標準。

目前，已經有國內外多家知名半導體制造廠商的晶圓產線部署了優艾智合的產品；而在電力能源行業，優艾智合的座上賓包括國家電網、國家能源集團、華能、大唐、浙能等頭部客戶。

“在半導體行業頭部，我們應該是國產機器人裡的第一名；在電力能源行業，我們也基本上處在領先位置。”

令人稱奇的是，新行業挑戰+疫情黑天鵝+供應鏈壓力，多重疊加的重壓之下，優艾智合卻能力保100%交付。

 

科創人：100%交付率、0爛尾的原則，優艾智合是怎麼在疫情、供應鏈壓力等等不利因素下一直堅持實現的？

張朝輝： 首先說一下我們為什麼堅持100%交付，移動機器人並不是完全新鮮的產品，很多客戶之前嘗試過，失敗了，導致他們對於機器人徹底失去了信心。一個企業的口碑就是這樣瞬間被摧毀的 ，比如半導體行業，一盒100萬元，一個機器人一次搬8盒，不可能接受不穩定性，代價也不是一臺機器人和一家機器人公司能夠承受得了的。

疫情對於我們的影響主要在商務和服務側，但也是因為疫情推動企業主動發起勞動力改革，市場對機器人的需求反而還有一定增長；至於供應鏈，我們服務於半導體行業，對於這個行業的趨勢判斷相對比較準，因此 在去年的時候我們就做了很多當時看起來有些激進的動作，比如一次性備貨上千顆雷達，這樣即便在2022年上半年、也是我們創立以來壓力最大的6個月，我們依舊能保證交付效果。

後續我們要加快業務與供應鏈的計劃對齊，現在我們業務人員時不時就會拉著供應鏈企業一起爭取把計劃做精準，以前是等著業務下單，現在要主動調整。總體來說，一是要有長週期備貨的勇氣和能力，二是提升供應鏈運營能力。

當然，對未來前景我們依舊是樂觀的，原有的市場客戶主要是有數字化轉型升級需求的成熟企業，而如今已經有越來越多的中小企業在啟動階段就開始規劃智慧工廠。

 

科創人：優艾智合是否有這樣的規劃：在智慧工廠啟動規劃階段介入，植入一套相對標準化的機器人解決方案，既能開拓中小企業客戶，又能提升標準化程度？

張朝輝： 這是個好問題，但說實話，中小企業即便有規劃智慧工廠的計劃，我們也不會建議他們第一時間就啟動機器人的使用，這點上來說優艾智合是個奇葩的公司，會拒絕一些客戶的主動邀約（笑）。機器人目前主要的行業價值還是在提升效率，但啟動期的小企業，還是要先考慮跑通模式、活下去。 我們有個經驗叫漸進自動化，企業要先解決物質流，再建立資訊流，最後構建決策流，這是一個合理的企業數字化成長路徑，中國90%的企業物質流都還沒有打通。

 

Tips  張 · 貝葉斯信徒 · 朝輝

·  張朝輝自稱為“ 貝葉斯信徒 ” ，因此建立了以機率觀察世界並制定策略的思維習慣。

·  相信是擁抱一件事情的最大機率心態，懷疑則是0 機率。

·  All In 、孤注一擲是一種極端的相信，但是相信，也是保證機率最大的正確心態。

·  因此用人不疑自有其合理性，相反，如果總是抱著試試看的心態做事情、總下不了決心投入足夠精力，成事的機率幾乎就是0 。

·  企業不可能不犯錯，降低犯錯機率的方法是增加企業的容錯性，“20 、 21 兩年的多輪融資便是出於這樣的考慮，目前看還是正確的 ” 。

· 

未來：走向海外

隨著優艾智合在半導體行業證明了自身的產品與技術實力，原本晶圓製造場景採用的物流機器人以日韓企業居多，得益於優秀的產品設計，優艾智合使得半導體行業突破了對國內廠商的認知，海外需求日益顯現。

2022年7月，優艾智合宣佈正式成為IFR（國際機器人聯合會）首位中國移動機器人成員，並計劃三年內將海外的業務佔比提高至30%以上。

 

科創人：您曾經說過未來2-3年內將會產生機器人行業出海的關鍵增長要素，這有可能是什麼樣的要素？

張朝輝：機器人行業的發展基於工業基礎的成熟 ，國外相對領先的工業行業孵化了傳統的機器人頭部製造商，他們的起步時間就領先了幾十年，後來者想快速獲得幾十年的經驗當然沒有那麼容易。

但是， 隨著中國工業製造業競爭力的顯現，我們也擁有了大量更為優秀、更高價值的場景，比如移動型場景，國內環境基礎更好，因此國內移動機器人出海遠比工業機器人強太多 。未來，國內移動機器人國產化佔有率有可能突破95%甚至更高，這就意味著這個領域的產品，“中國製造”有著國際級的競爭力，當競爭優勢大到足以產生代差，海外市場自然便會嘗試使用這些產品， 在商業世界中，用最好的產品意味著最高的效率，其他爭端都在其次。

 

 

科創人：優艾智合制定了怎樣的出海策略？

張朝輝：大原則是要和合作夥伴一起掙錢 ，所以我們海外策略與國內策略是有偏差的，出海策略核心是“被整合”。

首先，跟著國內製造業企業出海，他們去國外建廠，我們帶著產品陪他一起去，將國內的成功模式複製過去。

第二，找到一些海外本土客戶，像DHL，在德國、英國、澳大利亞都部署了我們的機器人，這類客戶我們會盡量與經銷商、代理商一起合作，大家共擔風險、共同努力、一起掙錢。