怎樣確保專案評估的精確 （轉）
CIO們對這樣的情景應該並不陌生。新的專案計劃擺在眼前，在開啟它看之前，腦海裡閃現的都是其他專案曾經出現過的一些問題——工期的延長，膨脹的預算，以及在最後的時刻仍然要花大價錢去僱傭承包人。滿心裡想的都是擺在眼前的這個計劃將會出現什麼問題。
其實，CIO們大可不必如此。所有的專案當中都會包含風險因素，但是對於專案的組織者來說，不同的專案之間存在著一些共性，很多工作都是相似的。所以，不必在開始進行每一個新專案之前都一切從零開始。
想要確保專案評估的精確，可以遵循一些基本的方法：
1、 明確專案優先權
2、 確保計劃過程有正確完全的評估
3、 從其他專案中吸取經驗教訓
4、 小組計劃不用附和管理層的猜測
明確專案優先權
任何專案的進行都要有正確的商業理由，所以專案經理要向小組成員闡明專案的優先權。要讓小組成員瞭解工作內容、工期和預算。進行新專案就是要使大家在你的統籌下工作。專案經理和小組成員將代表你做出決定。
想要讓小組成員做出最接近你的預期方式的決定，就必須要向他們明確專案優先權。因為不可能所有的工作都佔有同樣的比重，各項工作的重要性是有所不同的。
只有讓大家瞭解了哪些工作是最重要的，哪些工作的重要性次之，才能對專案做出正確的評估，以正確的方式完成工作任務。
確保計劃過程有正確完全的評估
在專案的計劃過程中，會有很多不同方面的專家一起合作，制定出有關細節。這其中應該有一位專家是來自能夠從專案中受益的業務部門。專案工作內容的確定絕對是十分關鍵的。所有的股東，包括CIO在內，都需要確切的瞭解專案能夠帶來什麼樣的收益。
Work Breakdown Structure (WBS)是最重要的專案計劃工具，能夠幫助確定專案的工作內容。
應用WBS，可以把大的要素分解成若干小的要素，直到能夠精確的評估出合理的工期和成本。專案小組可以應用WBS列出活動清單，按照上面的專案分別進行評估。
樂觀評估為了取得最好的效果，對每一項活動的評估都應該包括三個方面：最好的結果（樂觀評估）、最差的結果（悲觀評估）以及最為可能的結果（現實評估）。如果不能保證每一項活動的評估都能滿足這三個方面，至少要保證那些對於整個小組來說特別的、有風險的或是相對新的活動的評估能夠達到這三個方面的要求。一般來說，在專案時間表的起草過程中，大多數活動所應用的都是最為可能的現實評估。或者，對於某些活動，專案經理會考慮綜合應用三種評估方法。
上面的這三種評估能夠向專案經理提供關於專案時間的最為簡單的分析。透過對關鍵時間做出調整，專案經理可以模擬不同情況可能會對專案時間表產生的影響。例如，專案經理可以模擬當某一項活動的結果同最差的結果相吻合時會對專案時間表產生的影響，也可以模擬當某一項活動的結果同最為可能的結果相吻合時的情況。
從其他專案中吸取經驗教訓
從其他專案中吸取經驗教訓是每個人都知道的常識，但並不是自動就能夠完成的。CIO們需要了解核心小組是否對企業進行過的其他專案成功或失敗的原因進行了分析，是否從中吸取了經驗教訓。還要了解核心小組是否參考了貿易雜誌和業內的其他資訊來源以瞭解相似的專案資訊。
例如，如果擺在你面前的這個專案要求在十五個工作日之內完成對業務需求的文件整理和接受，而先前完成的三個專案完成這兩項工作要求分別花費了二十個工作日的時間，專案經理就要能夠解釋為什麼專案小組認為新專案的工作任務能夠在十五日之內完成？有一些問題需要尋找答案：
他們是否重新利用了以前的一些工作成果？
是否有技術水平更高的人在進行這項工作？
業務部門是否已經起草好了一份需求樣本？
作為CIO，你要能夠了解計劃的內容，並對關鍵的部分進行進一步的推敲和完善，以防出現錯誤或是工期上的延遲。那麼，為了取保從其他專案中吸取的經驗教訓能夠被收集到一起，CIO們需要做些什麼呢？
在每個專案結束時都花費一定的時間去分析、收集和整理從專案中吸取到的經驗教訓。儘管多少年來我一直在強調這一點，我大多數學習專案管理的學生還是說：“為了縮短專案工期，先要砍掉的就是這項工作”
運用標準化的方法。專案小組要能夠參考一些標準化的術語，這樣才能夠把正在進行的專案同以往進行過的專案進行比較。
為了對專案成本有一個現實的瞭解，可以在專案進行的不同階段應用成本及工作追蹤系統來捕捉實際和計劃的成本和工期。
投資建立檔案系統，將上面所有的資訊都歸入其中。
小組計劃不用附和管理層的猜測
小組計劃一味附和管理層的猜測是導致專案失敗的第一大原因。然而，幾乎每次見到新的IT專案經理時，我都會聽到他們說：“我剛剛被任命為專案X的專案經理。我們要安裝新的應用程式Y。管理層給我們的工作時間是十週，資金是十七萬五千美元。但是，按照我們的評估，即使是在最好的情況下，我們完成這個專案也需要十七到二十週的時間，而資金投入要在三十二萬五千美元左右。但是，我們是受命於人，所以，我們的目標要符合管理層的目標要求。”
如果上面的這個專案真的按照管理層的意思來進行的話，失敗是在所難免的。管理層沒有考慮到專案小組對於專案細節的評估，專案經理的工作主動權因此而喪失了很多，就更不用說專案小組的成員了。在這種情況下，如果能夠最後完成的話，專案實際花費的工期甚至要比專案小組的預計還要長。
如果管理層對於專案的工期或是預算限制有什麼硬性的要求，必須要同專案小組進行交流。如果專案小組對專案工期和預算的評估同管理層的期望不符，雙方需要進行進一步的磋商。也許專案本身並沒有價值，也許在強加了硬性要求之後專案就變得不切實際了。
總結
總之，CIO將專案的管理責任委託給了專案經理。專案經理要透過好得專案管理技巧的應用，憑藉自己良好的判斷和分析能力來對專案進行評估。
要從其他專案的成功或失敗中吸取經驗和教訓，並把這些經驗和教訓應用到下面的專案當中。這是CIO和專案經理義不容辭的責任。如果能夠做到上面說的這些，不僅專案評估將變得更加精確，整個專案的計劃過程也將得到改進和提高。[@more@]
其實，CIO們大可不必如此。所有的專案當中都會包含風險因素，但是對於專案的組織者來說，不同的專案之間存在著一些共性，很多工作都是相似的。所以，不必在開始進行每一個新專案之前都一切從零開始。
想要確保專案評估的精確，可以遵循一些基本的方法：
1、 明確專案優先權
2、 確保計劃過程有正確完全的評估
3、 從其他專案中吸取經驗教訓
4、 小組計劃不用附和管理層的猜測
明確專案優先權
任何專案的進行都要有正確的商業理由，所以專案經理要向小組成員闡明專案的優先權。要讓小組成員瞭解工作內容、工期和預算。進行新專案就是要使大家在你的統籌下工作。專案經理和小組成員將代表你做出決定。
想要讓小組成員做出最接近你的預期方式的決定，就必須要向他們明確專案優先權。因為不可能所有的工作都佔有同樣的比重，各項工作的重要性是有所不同的。
只有讓大家瞭解了哪些工作是最重要的，哪些工作的重要性次之，才能對專案做出正確的評估，以正確的方式完成工作任務。
確保計劃過程有正確完全的評估
在專案的計劃過程中，會有很多不同方面的專家一起合作，制定出有關細節。這其中應該有一位專家是來自能夠從專案中受益的業務部門。專案工作內容的確定絕對是十分關鍵的。所有的股東，包括CIO在內，都需要確切的瞭解專案能夠帶來什麼樣的收益。
Work Breakdown Structure (WBS)是最重要的專案計劃工具，能夠幫助確定專案的工作內容。
應用WBS，可以把大的要素分解成若干小的要素，直到能夠精確的評估出合理的工期和成本。專案小組可以應用WBS列出活動清單，按照上面的專案分別進行評估。
樂觀評估為了取得最好的效果，對每一項活動的評估都應該包括三個方面：最好的結果（樂觀評估）、最差的結果（悲觀評估）以及最為可能的結果（現實評估）。如果不能保證每一項活動的評估都能滿足這三個方面，至少要保證那些對於整個小組來說特別的、有風險的或是相對新的活動的評估能夠達到這三個方面的要求。一般來說，在專案時間表的起草過程中，大多數活動所應用的都是最為可能的現實評估。或者，對於某些活動，專案經理會考慮綜合應用三種評估方法。
上面的這三種評估能夠向專案經理提供關於專案時間的最為簡單的分析。透過對關鍵時間做出調整，專案經理可以模擬不同情況可能會對專案時間表產生的影響。例如，專案經理可以模擬當某一項活動的結果同最差的結果相吻合時會對專案時間表產生的影響，也可以模擬當某一項活動的結果同最為可能的結果相吻合時的情況。
從其他專案中吸取經驗教訓
從其他專案中吸取經驗教訓是每個人都知道的常識，但並不是自動就能夠完成的。CIO們需要了解核心小組是否對企業進行過的其他專案成功或失敗的原因進行了分析，是否從中吸取了經驗教訓。還要了解核心小組是否參考了貿易雜誌和業內的其他資訊來源以瞭解相似的專案資訊。
例如，如果擺在你面前的這個專案要求在十五個工作日之內完成對業務需求的文件整理和接受，而先前完成的三個專案完成這兩項工作要求分別花費了二十個工作日的時間，專案經理就要能夠解釋為什麼專案小組認為新專案的工作任務能夠在十五日之內完成？有一些問題需要尋找答案：
他們是否重新利用了以前的一些工作成果？
是否有技術水平更高的人在進行這項工作？
業務部門是否已經起草好了一份需求樣本？
作為CIO，你要能夠了解計劃的內容，並對關鍵的部分進行進一步的推敲和完善，以防出現錯誤或是工期上的延遲。那麼，為了取保從其他專案中吸取的經驗教訓能夠被收集到一起，CIO們需要做些什麼呢？
在每個專案結束時都花費一定的時間去分析、收集和整理從專案中吸取到的經驗教訓。儘管多少年來我一直在強調這一點，我大多數學習專案管理的學生還是說：“為了縮短專案工期，先要砍掉的就是這項工作”
運用標準化的方法。專案小組要能夠參考一些標準化的術語，這樣才能夠把正在進行的專案同以往進行過的專案進行比較。
為了對專案成本有一個現實的瞭解，可以在專案進行的不同階段應用成本及工作追蹤系統來捕捉實際和計劃的成本和工期。
投資建立檔案系統，將上面所有的資訊都歸入其中。
小組計劃不用附和管理層的猜測
小組計劃一味附和管理層的猜測是導致專案失敗的第一大原因。然而，幾乎每次見到新的IT專案經理時，我都會聽到他們說：“我剛剛被任命為專案X的專案經理。我們要安裝新的應用程式Y。管理層給我們的工作時間是十週，資金是十七萬五千美元。但是，按照我們的評估，即使是在最好的情況下，我們完成這個專案也需要十七到二十週的時間，而資金投入要在三十二萬五千美元左右。但是，我們是受命於人，所以，我們的目標要符合管理層的目標要求。”
如果上面的這個專案真的按照管理層的意思來進行的話，失敗是在所難免的。管理層沒有考慮到專案小組對於專案細節的評估，專案經理的工作主動權因此而喪失了很多，就更不用說專案小組的成員了。在這種情況下，如果能夠最後完成的話，專案實際花費的工期甚至要比專案小組的預計還要長。
如果管理層對於專案的工期或是預算限制有什麼硬性的要求，必須要同專案小組進行交流。如果專案小組對專案工期和預算的評估同管理層的期望不符，雙方需要進行進一步的磋商。也許專案本身並沒有價值，也許在強加了硬性要求之後專案就變得不切實際了。
總結
總之，CIO將專案的管理責任委託給了專案經理。專案經理要透過好得專案管理技巧的應用，憑藉自己良好的判斷和分析能力來對專案進行評估。
要從其他專案的成功或失敗中吸取經驗和教訓，並把這些經驗和教訓應用到下面的專案當中。這是CIO和專案經理義不容辭的責任。如果能夠做到上面說的這些，不僅專案評估將變得更加精確，整個專案的計劃過程也將得到改進和提高。[@more@]
來自 “ ITPUB部落格 ” ，連結：http://blog.itpub.net/7839396/viewspace-937761/，如需轉載，請註明出處，否則將追究法律責任。
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