BI專案的價值評估

:[@more@]

很多的專案，很多的成功了，也有很多的失敗了
記得一次我去拜見一個客戶的時候，他問了我一個問題“既然你說得BI這樣好，那麼如何去評估它”。
其實是投資回報率的問題。很多的公司不是製造業，不是零售業，也許就是簡簡單單的服務業，能和電腦或者間接和電腦打交到的企業不多，比如民航，餐飲，酒店等等。其實我們知道BI能減輕很多企業現有的壓力，能做很多的報表和分析資料，但是又能怎麼樣了，涉及到錢的問題，很多人心裡都會算一算的，如果一個專案，軟硬體超過100萬，對於一個餐飲行業而言，你覺得老闆上BI好還是不上的好。當然有了BI，會很透明，很精細和明細，上下左右都會有稜有角的。如果這個BI的使用期限是10年的話，我招一個人，年薪10W的話，也可以服務10年，資料簡單，你就每天給我報一些專案的資料和分析結果，就用excel，這樣也很方面管理，而且可以變化不同的應用，如果我上100萬的專案，我還是要招一個人專門負責BI.那麼成本就不止100萬了。

這也許有點像一個冷笑話，但是卻是簡單人算簡單帳，如果不太鑽牛角尖的話，這樣想也是準確的，因為沒有人知道上了BI後的樣子，但是人我可以每個月換一個。

現在大家都有report，都知道昨天的sales amount和quantity，那又怎麼樣？就像啤酒和尿布的故事一樣，就算你知道啤酒和尿布或者發現一個同樣的事情，你就能說你成功了嗎？啤酒和尿布只是一個引子，你發現後，客戶的收益沒有再加，一點都不會增加。而你告訴客戶，客戶採取行動後，說不定還由此銷售額下降。這是真正發生在沃爾瑪的事情。

言歸正傳，我今天要說的就是我們應該來解答投資回報率的問題，上了BI後的回報在哪裡？如果你的模型，你的分析結果每年能增加40W的話，我覺得客戶上這個系統一點都不冤枉。
我們知道分析的結果，同時又應該給出採取的行動方式，已經不同的行動而可能得到的結果，讓客戶避免損失或者減少成本或者參加收入。這就是我就有要說的：

BI，一切為結果負責
BI，一切為結果負責
BI，一切為結果負責
BI，一切為結果負責

報表和查詢

這個功能的東西我們不能準確的算出它產生的效益，但是的確加快了企業的運作流程，和部門員工間的協調。他的回報是間接的，隱形的。

KPI和dashboard
這個功能的東西只是給manager或者boss看看的，如果我們做得太複雜，也許他們只有空下來，看完報紙後，想起來才看看的。通常這些只有將重要性，關注點排排序，讓他們每天都關注一下，另外設定一些可以夠得上他們看一眼或者能關注起來的東西就可以了，讓他們感覺一些時代的先進和管理的便捷。

統計分析和資料探勘
這個功能也許才是客戶真正得到回報的東西，我們有了結果，提供資料和行為方法，使用者才能用他們的腦袋，按照業務知識去處理，當然也需要提供相關的資料，所得也就回來了

這裡我據一個簡單的例子：

如果客戶有10種產品，分別是2003年的1個，2004年-2007年每年2，2008年1個，而倉庫裡面的庫存是按照產品的生產年份，逐年增加的，2003年的最少，2008年的最多。
而我們一般來說會按照銷售額，庫存額，銷售牌價額，存銷比，折扣，庫存佔比，銷售佔比，還有產品的銷售量‘額，利去做一些排名等等，那麼這些只是提供給客戶參考的。現在我們可以有兩種辦法提供資料給使用者
第一種：如果我們按照專案的產品捆綁銷售或者銷售的組合分析得出A,B兩種產品一起銷售的規律，是否可以讓2003年，2004年的產品和2008年，2007年的產品綁在一起銷售了。當然會犧牲03，04年產品的利潤，甚至這兩張產品是虧本的，但是如果我們的資料能說明產品搭配總體上在增加盈利。

第二種：繼續等待，講這類產品發到一些新開的店鋪均攤銷售，或者銷售到一些市場落後的地區，作為市場開發投資，提供相應的市場銷售資料。

總之我的想法就是：
1：提供客戶現有需要的
2：緊密和業務市場結合，不斷的變通我們的分析方向
3：多走一步，多位使用者提供可參考性的資料，為你的分析結果負責

本日誌同步記錄在blog：http://bidwhome.itpub.net/