萬字長文介紹擔任CDO（首席資料官）的前 100 天應該做些什麼

一、什麼是 CDO，為何重要

就像任何新出現的職位一樣，CDO 的角色和職責仍然有些模糊。CDO 是首席資料官。他們的工作是確保公司資料被投入使用。他們是組織的數字化變革領導者，負責確保關鍵業務決策得到有效的資料支援。

很簡單，但這就是事情開始變得混亂的地方。作為一個相對較新的名稱，CDO 並不總是被貼上“CDO”的標籤。如果他們在最高管理層，他們可能被稱為首席數字官或資料與分析官。如果他們向 CIO、CFO 或 COO 報告，可能稱他們為資料產品經理、資料管理專家或者資料治理分析師。

1、CDO 的職責

無論他們叫什麼名字，組織都依賴 CDO ：

• 引領資料治理計劃

• 起草、實施和維護企業資料策略

• 開發業務和資料詞彙表以改善跨職能的溝通

• 利用資料最佳化運營並改善客戶關係

• 最佳化資料收集、管理和處理實踐

• 確保資料隱私、安全和合規性

• 宣傳資料驅動的決策

如果這看起來像是一組非常廣泛的責任，那是因為CDO 充當幾乎所有組織戰略資料的單一聯絡點。

在當今資料氾濫的企業環境中，組織遭受資料過剩的可能性與缺乏資料的可能性一樣大。 不幸的是，這意味著當出現與資料相關的問題時，公司很難確定向誰尋求解決方案。運營?IT?CDO 充當最終的後盾，維護組織資料的整體、宏觀層面的檢視——它在做什麼、儲存在哪裡以及由誰負責。他們負責解決資訊瓶頸和部門資料孤島的終極解決方案。

為促進跨職能合作並確保對公司資料進行有效編目和交流，CDO 的職責是制定原則、政策和指導方針。換句話說，他們的工作是確保組織的其他成員始終對單一、一致的資料策略負責。

有一個普遍的誤解，即首席資料官需要來自技術背景。CDO 應該被視為戰略業務管理者，而不是 IT 奇才。他們不需要成為 AI 或演算法方面的專家，也不需要在工作的第一天就提供現成的解決方案。

2.成為一名成功的 CDO 的關鍵

事實上，要起草與業務高度契合的資料戰略，CDO 需要花費大量時間來熟悉一個新組織——這意味著瞭解其業務目標以及與主要利益相關者建立融洽的關係。 歸根結底，CDO 的有效性將始終取決於他們影響決策者和爭取變革支援的能力，這不是一件容易的事。

據 Gartner調研，90% 的大型組織已經聘請了 CDO，但這些 CDO 中只有 50% 最終會被證明是成功的。成功與失敗之間的差異很大程度上取決於 CDO 如何完成其任職的前 100 天工作。

因此，讓我們看看如何從第一天開始做正確的事情。

二、前30天——會見利益相關者以確定業務目標

CDO 應將前 100 天的 50% 用於會議和問候高階利益相關者。為了讓自己為成功做好準備，CDO 應該在前 100 天的時間裡花 50% 的時間與各個部門的高階領導會面，尤其是業務、運營、銷售和 IT。

這裡的目標是與關鍵利益相關者建立融洽的關係，更好地理解組織的關鍵業務目標，以及瞭解企業對資料治理的準備程度。前 100 天的 50% 似乎是在會議上投入大量時間，但建立牢固的關係以及對組織的痛點有清晰、早期的瞭解所帶來的好處真的不能被高估。

1、解釋角色，為變革提供理由

CDO 需要向業務線領導和高階員工解釋他們的角色，他們都需要清楚地瞭解 CDO 將如何幫助他們實現特定的業務目標。

許多組織都犯了一個錯誤，即純粹根據責任或成本而不是收益來概念化資料。CDO 的工作是向其他高管解釋資料是主要的業務驅動力，可以而且應該利用資料來提高競爭力。換句話說，由 CDO 來解釋資料治理的全部內容。

“資料治理是一項戰略性業務計劃，用於最佳化組織處理資料的方式。它涉及人員、流程和 IT，旨在重組和改進公司定義、收集、儲存、保護、管理和貨幣化其資料的方式。”

至少，資料治理計劃將涉及：

• 評估和重新定義角色和職責

• 加強政策以改善部門之間的溝通和共享

• 定義和擴充套件對業務關鍵資料的訪問

• 標準化資料收集和管理實踐，以提高資料的質量和一致性

資料治理不僅可以幫助公司避免責任，還可以在不良資料上節省時間和金錢，改善客戶關係，並積極產生新的價值流。

讓管理層瞭解良好資料治理的好處可能很困難，但在組織的 CFO 和 CDO 開始意見一致之前，企業及其客戶將繼續失敗。為了獲得支援，CDO 需要能夠提出有說服力和相關的變革案例。

這可能就像展示良好的資料如何幫助銷售團隊改善客戶關係和提高營銷活動的績效，或者運營和財務團隊如何增強績效管理和提高效率一樣簡單。

要真正贏得企業的青睞，CDO 需要事實和資料，因此請考慮以下事項。據麥肯錫稱，資料驅動型組織獲得客戶的可能性高出 23 倍，留住客戶的可能性高出 6 倍，因此獲利的可能性高出 19 倍。

此外，良好的資料治理可以使查詢資料和報告的時間平均減少69% ，與資料相關的錯誤頻率降低 28%，總生產力提高 23%。

篩選髒資料所節省的所有時間可以轉化為令人印象深刻的投資回報率，在某些情況下高達500% 。這種“企業利益”的心態應該始終處於 CDO 向管理層推薦的首選。

2、確定長期的公司戰略和具體的業務目標

為了在未來制定有效的資料戰略，CDO 需要對組織的關鍵業務目標有清晰的瞭解。為此，CDO 應該利用這些早期的利益相關者會議來儘可能多地瞭解組織的長期公司戰略和具體的業務目標。

每次執行會議都應被視為一個機會，可以深入瞭解新部門的需求。隨著 CDO 更多地瞭解每個利益相關者的獨特業務案例，他們應該已經思考如何使用資料來緩解痛點、減少摩擦並改進公司的產品、服務和內部工作流程。

為了讓他們的會議保持高效，CDO 還應該提前準備一些深思熟慮的問題。這是一個解決長期痛點並就以前的資料治理或資料管理相關的事故產生見解的絕好機會，因此 CDO 絕對希望做到這一點。問題太少，他們可能會掩蓋重要的細節，太多，他們可能會陷入細節問題。

鑑於 CDO 的前 100 天將面臨的會議數量眾多，因此建議進行一些準備工作。在第一天上班之前，CDO 將希望儘可能多地瞭解公司，從財務報告到值得注意的近期招聘，一切都會被證明是有幫助的。CDO 甚至在正式開始日期之前與業務和 IT 高管舉行會議，這有助於更好地瞭解組織的情況。

對於 CDO 而言，這些會議既是為了給人留下良好的第一印象，也是為了收集資訊，因此準備一些介紹性的個人材料同樣是重要的。

3、確保獲得高管支援

CDO 的首要任務應該是確保與 CEO 會面。沒有更好的方法來形成對組織現有資料戰略或缺乏資料戰略的頂級印象。CDO 的目標應該是在本次會議結束後牢牢掌握整個公司的資料角色和使用情況。

資料是否主要被視為一種責任、需要加以保護和安全的東西，還是作為一種活躍的通用商業資產被調動起來?

公司資料的管理是交給 IT 部門，還是業務部門在日常資料管理中發揮積極作用?

該組織過去是否嘗試過實施資料治理但未能成功實施?如果是這樣，出了什麼問題?

是根據資料做出決定，還是直覺驅動?

回答這些問題將使 CDO 充分了解公司現有的資料文化，同時突出前進道路上可能存在的絆腳石。

除了明確 CEO 的目標和期望之外，CDO 還應該利用這次會議為未來的資料計劃爭取高管支援。如果他們能夠確保 CEO 的支援，那麼與其他高管會面並制定優先事項和目標應該是輕而易舉的事。

尋找一個有效的執行發起人可能具有挑戰性，但這並非不可能。CDO 需要透過良好的資料治理的好處來激發他們的準支持者。如果他們的宣傳與公司戰略保持一致，並且他們記得將組織的業務目標放在首位和中心，那麼他們應該沒有問題。

“CDO 不應該擔心立即做出重大的結構性改變。所有這些網路和資訊收集的重點是準確瞭解業務需求，並開始探索如何使用資料來實現這些目標。時機成熟時，這將使 CDO 能夠自信地明確說明需要做什麼。”

為了避免僅僅為了能力而浪費時間和金錢來建立能力，CDO 必須始終堅持這種業務至上的心態。此外，將業務需求放在首位和中心位置應該明確 CDO 在未來幾天將做什麼和不做什麼。

三、後續步驟——評估公司現有資料

CDO 需要與 IT 合作以評估現有資料的質量。

牢牢把握組織的長期企業戰略和具體業務目標，並清楚瞭解組織的主要執行利益相關者，CDO 已準備好進入其前 100 天的下一階段。

CDO 的下一步是與 CIO 和 IT 團隊合作，瞭解公司當前的資料環境。

這包括評估企業當前的資料平臺、架構和分析解決方案，以及瞭解現有的資料收集、質量、處理、儲存和傳輸實踐。

CDO 還應評估資料處理人員(例如資料和分析團隊)的技術能力。組織可能擁有所需的所有資料，但仍缺乏有效使用資料所需的技術技能。

“請記住：CDO 不應該一開始就尋求做出任何重大改變——這個階段仍然是關於定位和評估的”

1、透過快速評估評估資料質量

為了全面衡量組織的現有資料，CDO 將希望開始進行各種資料審計，密切關注任何主要的資料質量問題。

資料質量是指特定資料元素或資料集是否適合用途。如果一個特定的資料集可以實現為其設定的目標，那麼它就被認為是高質量的。如果沒有高質量的資料，組織可能會根據完全錯誤的假設做出關鍵業務決策。

通常很容易從準確性、完整性、可靠性或及時性的角度來考慮資料質量——這些都是關鍵的、易於衡量的部分，但資料質量也與相關性有關。即使是完美無誤的資料集也可能無法執行分配給它的任務或功能。在這種情況下，它仍然不適合目的，它仍然不是高質量的資料。CDO 需要在整個階段牢記資料質量的這一戰略方面。

CDO 準確理解在任何給定業務案例的上下文中“適合用途”的含義也很重要——如果尚未明確定義有用性標準，CDO 將需要在繼續之前建立它們。

顯然，評估組織的資料環境不僅僅是建立目錄和資產清單——CDO 不僅需要了解哪些資料是可用的，還需要了解這些資料可以為企業做什麼：

它是適合目的還是提供與客戶體驗無關的見解?

是否可以成功利用現有資料來實現組織的業務目標，或者在資料收集和質量流程方面是否存在顯著差距?

根據組織的規模和 IT 環境的複雜性，進行徹底的資料審計(更不用說從戰略上評估資料本身的業務價值)可能需要非常長的時間，因此最好與 IT 聯手並相應地委派任務。

在這個階段，CDO 不應該審計組織的所有現有資料，這幾乎是一件不可能完成的工作。相反，他們應該採用資料質量解決方案的作者兼總裁湯姆·雷德曼(Tom Redman)所謂的“週五下午測量”方法來快速地瞭解任何重大問題。

為了實現這一點，CDO 應該專注於單一操作或關注領域，例如客戶支援。考慮到這個單一的操作或流程，CDO 應該挑選 10-15 個需要完善的資料屬性，以便完成該操作——例如客戶姓名、帳號等。

然後，CDO 應繪製出最近處理的 100 條記錄，並評估這些基本資料屬性的狀態。如果它們不正確、缺失或無效，則它們被標記為錯誤。任何具有單個錯誤屬性的資料記錄作為一個整體都是不正確的。錯誤記錄的總數代表了組織整體資料質量得分的粗略百分比衡量標準。

CDO 需要盡其所能說服管理層，在資料質量方面沒有“足夠好”這樣的事情。湯姆雷德曼有一個很好的例子來說明為什麼會這樣：

如果 CDO 讓管理層瞭解這些數字，他們就會很好地說明為什麼可以、應該而且必須認真對待改進公司資料。

2、識別髒資料和資料缺陷

在粗略評估了組織資料的質量之後，CDO 的下一個目標應該是確定公司現有資料管理實踐的進一步弱點。與資料質量問題一樣，CDO 應根據其嚴重程度對這些弱點進行分類，並相應地優先考慮未來的解決方案。

憑藉全新的戰略眼光，CDO 很可能會發現一些髒資料問題，其中包括：

• 缺少資料定義;不明確或未定義的關鍵資料元素;

• 缺失資料; 欄位不完整或不準確;

• 資料時效問題;更新不會傳遞到需要新資料的團隊或系統;

• 組織孤島和不相容的 KPI;

• 整合度低的系統環境，沒有統一的業務戰略;

• 過時的資料平臺或架構;

• 不必要或無用的工具;

• 尚未清理的先前資料計劃的遺留問題。

有些問題需要複雜的、制度性的或結構性的更正，而另一些問題可能只需單擊按鈕或尋找更有效的工具即可解決。

雖然投資強大的資料質量工具或資料管理軟體似乎是解決公司髒資料的萬能解決方案，但事實是，工具只是大局中的一小部分。在投資工具之前，CDO 應始終專注於公司的人員和內部流程。畢竟，如果組織一開始就沒有明確的方法來定義、共享或採取行動，那麼高質量的資料又有什麼用呢?

在記錄公司現有資料的狀態並標記任何明顯的問題後，CDO 的下一步是詢問自己該組織是否真的有足夠的資料來合理地實現其目標。

如果答案是否定的，那麼 CDO 需要啟動新的資料收集和共享實踐，為公司提供所需的所有基本資訊。

如果答案是肯定的，組織有足夠的適合用途的資料，那麼 CDO 就準備開始制定如何使這些資料發揮作用的戰略。

這使我們進入了 CDO 前 100 天的下一個也是最後一個準備階段。

四、評估組織的資料成熟度和能力

CDO 需要清楚地瞭解每個人的角色和職責。

現在 CDO 對公司的現有資料有了更好的瞭解，是時候確定組織是否有能力充分利用這些資料了。

這個階段是關於對組織能力的理解——換句話說，它是關於評估資料成熟度。

資料成熟度就是評估使用公司資料的人員、流程和系統。

1、將資料流轉與業務流程對映並明確角色和責任

CDO 需要繪製出資料在組織中的流動和傳遞方式——資料的來源、管理人、組織和通訊方式，以及最終如何將其應用於實際業務運營。這可能比聽起來更具挑戰性，因為許多組織都在為誰擁有資料和對資料負責的模糊性而苦苦掙扎。

使問題進一步複雜化的是，來自不同部門和不同資歷級別的工作人員可能對究竟誰負責什麼有相互矛盾的想法。這意味著 CDO 不能可靠地依賴任何一個同事的印象或經驗。相反，他們需要對資料在部門內部和部門之間的傳輸方式有自己的理解，密切關注可能給組織帶來大量損失的瓶頸、孤島和黑洞。

不成比例的資料成熟度問題源於對個人角色和責任的誤解。

為了解決這些問題，CDO 需要確定資料所有者、資料管理員和所有其他資料處理員工是否真正瞭解對他們的期望。

是否有明確和一致的政策來告知如何收集、處理、儲存、歸檔、更新、共享和應用資料?

同樣重要的是，是否有適當的機制在需要時變更這些政策?

CDO 還應確定資料所有者(負責特定資料集適用性的高階員工)和資料管理員(負責這些資料集日常管理的員工)之間是否存在明確的區別。在一些較小的組織中，可能只有一個人同時擔任這兩個角色，但為了確保透明度和問責制，以及鼓勵多個部門的參與，通常最好將他們分開。

在最初 100 天的這個階段，CDO 還應該留意錯位或被忽視的人才。

2、使 IT 與業務目標保持一致

數量驚人的 IT 團隊和主題專家最終將時間浪費在實際上不會使戰略目標受益的專案上。衡量 IT 團隊是否在戰略上與組織的業務目標保持一致至關重要，如果沒有，則開始考慮如何將他們的時間和精力投入到更高效的使用中。

當然，即使擁有與業務完美結合的 IT 部門和世界上所有的高質量資料，功能失調的決策過程仍然會破壞組織的資料成熟度。

當相關團隊或部門被排除在關鍵決策之外時，頂層戰略和目標可能會被錯誤傳達，重要的資料元素可能會被忽視、誤解或誤用。像這樣簡單的溝通和參與問題可能會對價值造成巨大影響，因此 CDO 必須儘早確定是否有任何關鍵利益相關者被忽視。

確保每個相關部門都參與決策過程的一種快速且高效的方法是從參與組織優先業務目標的每個團隊中任命資料所有者。這將保證在整個組織中仔細考慮和消化關鍵資料，從而增加在需要時有效應用這些資料的機率。

當然，簡單地從各個部門任命資料所有者並不能保證資料將被有效地傳達或理解。

3、構建業務術語表和定義 CDE

如果沒有業務術語表來建立通用術語，任何討論都可能很快變成資料爭吵。各個部門對相同的數字會有自己的，通常是不相容的解釋。

例如，銷售團隊可能認為客戶是任何曾經購買過任何東西的人，而財務團隊可能會將這一定義限制為那些積極支付發票的人。面對相同的資料，兩個團隊將得出截然不同的結論，而且雙方都無法為業務做出自信的、資料驅動的決策。為了防止這種情況發生，業務術語表是必不可少的。

業務術語表定義了組織常用業務術語和關鍵資料元素 (CDE) 的含義、格式和用途，對於讓每個人都在同一頁面上保持一致至關重要。透過上下文化和定義單個資料元素，它們可以提高業務理解、節省搜尋報告的時間並防止意外誤用。

構建業務詞彙表的很大一部分圍繞著識別和正確定義組織的關鍵資料元素 (CDE)。

CDO 將需要確定組織是否已經定義了其 CDE，如果是，則進一步確定它們是否真正代表了對公司影響最大的資料元素。

“定義 CDE 應該是一個協作和跨職能的專案，因為每個部門都可能有自己的特定案例需求和目標”

有多種方法可以確定 CDE 的優先順序。無論 CDO 採用哪種方法，他們都應確保牢記組織的業務目標。 定義 CDE 的一種通用方法是別組織的關鍵業務流程。CDO 可以可靠地確定用於確保這些流程執行的任何資料的優先順序，以及用於報告其進度(內部或外部)的任何資料。CDO 還應包括任何可能導致流程失敗或在公司被駭客入侵或被盜時損害公司的資料。

另一種識別 CDE 並確定其優先順序的好方法是繪製組織的客戶管理流程圖。CDO 應密切關注可以減少摩擦或改善服務和客戶關係的每個資料接觸點。這些接觸點中涉及的資料元素非常適合 CDE。

定義 CDE 和構建業務詞彙表的最終目標是為公司的關鍵決策者提供對最有可能為業務產生價值的所有資料的一致理解。

在達成共識並掌握基本資料後，組織將更有能力做出自信的、資料驅動的業務決策。換句話說，它將更加成熟的應用。

這將我們帶到了最後，但肯定不是這一階段最不重要的考慮因素。

4、鼓勵資料驅動的企業文化

即使 CDO 能夠為執行決策者提供有效和有凝聚力的業務詞彙表，業務仍可能不會以真正的資料驅動方式行事。

為了達成關於資料成熟度的協議，CDO 需要確保組織將資料視為一種通用的業務資產，而不僅僅是“一些 IT 事物”被忽略或推到一邊。

“如果資料不被視為企業資產，CDO 將需要開始贏得高管的支援，以幫助他們真正提出變革的理由。”

另一種贏得人心的方法是找到一個積極的業務部門並進行某種概念驗證。如果 CDO 能夠展示資料驅動運營的可量化收益，他們更有可能說服組織的其他成員加入。

在最初 100 天的這一點上，CDO 應該：

確定組織的業務目標並確定如何使用資料來實現這些目標。

調查了公司關鍵資料的狀態、其所在位置、如何訪問以及由誰訪問。

繪製出資料在組織中的移動方式，並確定諸如死衚衕、瓶頸和黑洞等問題。

瞭解是否需要進行任何結構性更改以明確角色和職責、改善溝通並鼓勵更多以資料為驅動的企業文化。

完成所有這些準備工作和評估後，CDO 終於準備好開始工作了。

五、起草路線圖、設定 KPI 並獲得批准

一個好的路線圖應該根據業務的需求量身定製。

這是後期評估階段，CDO 終於到了將他們所瞭解的一切投入使用的時候了。確定了組織的主要技術、結構和程式痛點後，CDO 就該開始實施解決方案了。

第一步是起草一個作戰計劃——一個專門針對組織業務需求量身定製的資料計劃路線圖。

1、將特定資料元素與關鍵業務目標聯絡起來

如果 CDO 明智地花費了時間，並對業務及其技術資產有了深入的瞭解，那麼他們應該可以輕鬆識別已經可以使用現有公司資料改進的業務運營。這一切都是為了確定如何使未充分利用或被誤解的資料發揮作用。

下一步向組織提供實現其目標所需的任何資訊。換句話說，如果組織缺少可以改善關鍵業務運營或決策制定的資料，CDO 應與公司的資料所有者、資料管理員和資料生產者合作，開始填補空白。

這主要是關於改變資料管理和收集實踐，以在當前不存在的情況下提供可操作的資訊。它還可能涉及許多相關的資料治理計劃，例如使用業務術語表打破孤島並透過更好的溝通加強對資料的瞭解。

2、建立路線圖並設定 KPI

現在 CDO 已經將特定的產生價值的資料元素與相應的業務用例相匹配，是時候制定路線圖了。這是事情開始採取更具體的形式的地方。

在與關鍵利益相關者和管理高管分享他們的路線圖之前，CDO 需要用公司的 KPI(關鍵績效指標)建立一個現實的時間表。

KPI 對於有意義地衡量進度以及讓 CDO 及其所有活動對業務完全負責是絕對必要的。它們也是 CDO 設定明確期望並準確定義成功的最實用方法之一。

為確保他們的所有資料計劃始終以業務為中心，CDO 應將其所有 KPI 與可量化的業務里程碑聯絡起來，而不僅僅是技術成就。

KPI 可以反映成本節約或最佳化、銷售改進、營銷轉換和流失率，甚至可以反映使用更好資料開發的附加服務的數量。KPI 還應反映組織資料所有者的活動。

資料所有者的常見 KPI 包括：根據接受的資料元素總數增加

業務術語表中的資料元素數量 根據過去一天/周/月新增的資料元素總數

增加業務數量業務術語表中的術語 提議的業務術語總數 批准的業務術語總數

增加資料管理員遵守的資料質量規則的數量接受的資料質量規則總數、執行中的資料質量規則總數

提高資料管理員識別和解決的新資料問題的數量未解決的資料問題總數、過去一天/周/月解決的資料問題數

無論 CDO 選擇哪種 KPI，理想情況下，它們都應該以價值表示，並且對績效有明確的影響。

“CDO 應儘可能保持其 KPI 和時間表的現實——畢竟，重大變化需要時間”

3、確保關鍵利益相關者的批准

隨著資料戰略的起草、專案時間表的確立和可量化的目標的設定，CDO 終於準備好與組織的主要利益相關者分享他們的工作。這就是所有關係建立和高管支援真正開始得到回報的地方。

為了獲得批准並確保預算，CDO 將再次需要闡明其資料戰略的商業價值。CDO 可以透過評估組織當前與想要達成的能力對比來支援他們的想法。目標是展示 CDO 的計劃將如何透過具體的、可操作的專案來彌補這一差距。

如果 CDO 已經獲得了整個組織高管支援，那麼他們的計劃獲得批准應該不會太困難。即便如此，如果 CDO 希望他們的戰略在實踐中取得成功，他們仍需要確保整個組織的長期承諾。

為了保證這種參與度，CDO 需要做的不僅僅是獲得管理層的認可，他們需要贏得人心，讓其他高管“驚歎”。

為此，保持溝通是個好主意。CDO 需要準確解釋他們打算做什麼，需要多長時間，以及它將如何為每個利益相關者的獨特業務案例創造價值。

如果 CDO 面臨嚴重的阻力，他們應該再次考慮執行一系列試驗專案來展示投資回報率並贏得沉默的業務部門。顯然，這可能會耗費大量時間，因此最好儘早投入更多的溝通努力並完全避免這個問題。

如果 CDO 設法確保簽署並獲得預算，那麼剩下的就是行動。

六、開始行動

起草了清晰的路線圖並簽署了他們的計劃，CDO 終於準備好開始工作了。為了為他們未來的所有資料計劃奠定堅實的基礎，並確保至少在早期取得一些成功，CDO 應該從實施或完善組織的資料治理結構開始。

1、實施資料治理結構

任何好的資料計劃的基礎都是強大的治理結構。CDO 的執行發起人通常會監督一個負責執行標準、分配責任、衡量進度和清除障礙的指導委員會。

在這個指導委員會之下，CDO 需要組建一個資料治理委員會。該委員會的目的是指導和協調組織的所有資料處理團隊，以確保對資料管理政策和實踐的持續承諾，並對資料管理員無法自行解決的任何問題進行仲裁。換句話說，他們是 CDO 整個實施計劃背後的驅動力。

如果組織還沒有成立資料治理委員會，CDO 現在應該立即開始組建一個。

資料治理委員會由來自業務和 IT 部門的高管或高階員工以及來自各個部門的主題專家組成。確保組織的大多數(如果不是全部)資料所有者也包括在該委員會中。這將有助於確保最新資料為高階戰略提供資訊，並確保將它們有效地傳達給負責執行它們的工作團隊。

CDO 在資料治理委員會中的主要職責是確保其他所有人都瞭解並按計劃履行職責。這意味著不斷幫助澄清所有資料處理人員的角色和職責，並準確監控組織的資料所有者和資料管理員是誰。

要為資料所有者確定合適的候選人，CDO 只需要跟蹤資料價值。如果特定資料元素或資料集未達到標準，誰的損失最大?線上人數最多的人通常是該資料元素或集合所有者的最佳選擇。

有了明確的資料治理結構，政策和指導方針將更容易實施、修改和改變。這是必不可少的，因為 CDO 應該將他們當前的路線圖視為草案而不是成品。為了持續為企業創造價值，CDO 需要在未來幾天和幾周內進行一些小改動和路線修正

2、構建更強大的業務詞彙表、擴充套件 CDE 和監控 DQ

有了穩固的資料治理結構，CDO 現在應該與每個工作團隊會面，再次討論他們的 KPI 並制定如何最好地滿足他們的策略。CDO 可能已經與管理層建立了融洽的關係，但現在是與其他運營人員建立可信賴的合作伙伴關係的時候了。

現在是 CDO 捲起袖子與新同事一起工作的時候了。他們應不斷努力構建更好、更強大的業務詞彙表，擴大和加深對組織的關鍵資料元素 (CDE) 的理解，並與資料管理員和所有者密切合作，以監控和提高資料質量。

對於 CDO 來說，這將是一個持續和週期性的過程。他們將與運營團隊合作實施公司的資料戰略，根據具體業務目標提供不斷改進的資料。他們還將定期與高階利益相關者和執行人員會面，以完善該資料戰略，確保其始終與公司目標保持聯絡。

3、持續展示價值

這個過程就是不斷地向企業展示價值。為了保持管理層的支援，CDO 應該努力爭取儘可能多的速成。即使隨著時間的推移，越來越多的單個專案完成，CDO 仍然需要準確地傳達他們如何為每個利益相關者創造價值。

隨著前 100 天即將結束，CDO 將需要不斷測試和迭代他們的初始路線圖，與團隊經理和執行利益相關者接觸，以獲取定期進度報告。

如果已經建立了堅實的基礎，那麼幾乎可以保證一些早期的勝利。這只是確保 CDO成功進入他們的角色設定的第一個 100 天的事情。