張一鳴的 App 工廠

抖音是唯一，成為抖音的路徑卻不唯一。這家公司批量生產 App 能力如此之強，而且歷史成績顯示，核心產品成功的概率很大。歡迎來到張一鳴的 App 工廠。

作者 | 翟文婷

本文經授權轉自藍洞商業（ID: value_creation）

頭條繫到底有多少個 App？

聽到這個問題，一位位元組跳動內部人士有些為難地笑了，“不知道，反正很多。”不止是他，在這裡工作的大多數都不清楚具體數字。

剛剛過去的 2018 年，這家公司就推出 3 個全新 App。

4 月，內涵段子被永久關停，3 個月後，搞笑類內容產品「皮皮蝦」上線。8 月份，電商 App「值點」被推出。10 月初，使用者可以下載對標小紅書的移動產品「新草」。

2018 年快要結束時，位元組跳動研發一款社交產品「飛聊」的訊息不脛而走。上述內部人士透露，這個專案已經祕密存在一年時間。

即便如抖音、火山、西瓜、懂車帝等明星 App，也是 2016 年之後出現的。在此之前，張一鳴的最佳創業作品只有今日頭條。

現在，任何一個產品都不足以代表這家公司，“頭條系”才是準確的說法。還沒有哪個網際網路內容公司像位元組跳動一樣，兩年時間內，App 推新迭代速度如此之快。

更重要的是，繼今日頭條橫掃移動端圖文資訊市場之後，抖音再次成為短視訊領域的領跑者。最新資料顯示，抖音的瞬時 DAU 已經破 2 億。這被投資人形容為，二次奇蹟。

頭條崛起於五環外時，巨頭狙擊、複製，但無一有效。快手拿下 1 億日活，似乎就要穩坐短視訊頭把交椅，卻被抖音反超。

兩個問題，同一個答案。

App 工廠設定

每公開一個新產品，位元組跳動的團隊成員都忍不住感慨，“我們好像身處一個 App 工廠”。

他們近距離感受到，自己供職的這家公司批量生產 App 能力如此之強，而且歷史成績顯示，核心產品成功的概率很大。

歡迎來到張一鳴的“App 工廠”。

這裡沒有按業務線劃分的事業部，只有三個核心職能部門：技術、User growth 和商業化，分別負責留存、拉新和變現。這三步曲是任何一個移動產品從無到有、從小到大的核心。

“三個職能部門會參與每個 App，換言之，任何一個 App 都可以基於此發展。”一位位元組跳動內部人士總結道。

2017 年，位元組跳動全員會，張一鳴對內完整闡述過公司的組織架構，可以被視為對這家“工廠”運作規律的解釋。參會者的感受是，“張一鳴把這事想得很清楚。”

規模最大的是商業化團隊。負責人張利東曾在《京華時報》分管廣告業務，2013 年加入頭條，位高權重。

據財新報導，目前位元組跳動員工總規模超過 3 萬人，除 1.3 萬的稽核團隊外，1 萬人為商業化團隊，這個數字在 2017 年初還是“大約小几千人”。他們負責實現 2018 年頭條廣告收入 500 億元的目標，人均年度銷售 500 萬元。一位內部人士透露，12 月初時大概已完成 450 億元。

位元組跳動技術部老大楊震原，之前在百度。事實上，頭條推薦演算法和搜尋技術的很多成員都來自百度。

今日頭條最初的演算法組，後來負責整個公司的推薦技術基礎。2016 年，隨著產品數量增加，逐漸“歸併”，比如內涵段子的業務系統被接入頭條。2017 年初，技術部門根據不同的業務線而分組。

演算法平臺組，提供最基礎的推薦技術，每個產品線都需要。人與資訊的連線，除了傳統人工編輯，落到技術層面就是搜尋和演算法推薦，後者正是“頭條系”產品崛起的核心。

互娛組，目前最大的技術分舵，位元組跳動當紅產品抖音、火山、皮皮蝦以及原來的內涵段子都由該組提供技術支援。

產品技術組，負責今日頭條和西瓜視訊的技術，西瓜在內部被視作頭條的一個頻道，通用技術就可以滿足需求。

此外還有垂直產品組，被關閉之前的悟空問答、懂車帝等 App 隸屬於此。

產品技術和垂直產品組區別不是很大，只是後者使命更雜，網盟、與第三方合作等業務也由他們負責。

相比之下，User growth 的團隊規模不大，2017 年時團隊只有十幾人，全平臺所有產品的增長策略都由他們來完善，各個產品線負責外圍配合。這個團隊需要的是“增長黑客”。

這種組織設定，適合 App 快速迭代。位元組跳動新做一個移動產品，成本並不高，基礎能力複用，避免浪費。

“比如在百度，很多產品會用到機器學習平臺，而類似的平臺有三四個，各自為戰。但這種情況在頭條很少出現，基本會統一到一條技術線。”一位接近頭條的人士說。

新產品冒出，往往以虛擬專案組的形式運作，若表現不錯，再穩固。

這也決定小組牽頭人流動性比較大，位元組跳動不會出現一個人長期固化在一個崗位的情況。上述內部人士說，“如果有新的業務就會發生崗位變動，資源的流動跟著產品走，不會把什麼限定死。”如果一個人喜歡一成不變，多半在這家公司難以適應。

在一個基金年會的閉門交流中，張一鳴曾分享他對組織管理的思考：公司的業務越複雜，人越多，組織就越大。這導致資訊失效、（下屬）向上管理和業務變大。他把類似組織的負規模效應稱為“自嗨”，這是他所不能接受的。

流水線作業

2017 年底，抖音小到不足以被巨頭重視，只是頭條短視訊戰略的其中一步棋。但負責該專案的團隊就放言，只要加權推廣，壓過快手不是問題。

當時抖音 DAU 不足 3000 萬，快手早已過億。內部的反饋是質疑聲，“還這麼小，就敢吹這麼大的牛。”

底氣來自後臺的資料。抖音的留存已經相當可觀，說明使用者黏性足夠高。留存決定新產品能否獲得流量分配，只有這樣，才是被驗證過的。

下一步，就是放大。是時侯拉新了。

2018 年春節，位元組跳動不惜重金在價格最貴的春運時段，沿京九鐵路線選擇性投放抖音廣告，移動端電影票選座資訊也被當作廣告位重視，據說當時河南地區的影院被快手覆蓋，成都則是抖音。拉新效果讓整個網際網路為之驚歎。短短一個假期，DAU 從 3000 萬衝到 7000 萬。

商業化也隨之起步，2017 年底被接入今日頭條體系。在頭條投放的資訊流廣告，也可能出現在抖音。2018 年春節後，這個坐上火箭的短視訊 App 就光速獨立商業化。一個挑戰類產品報價幾百萬元，客戶還要排隊。

抖音唯一，但成為抖音的路徑並不唯一。

公司決定立項，牽頭者就從三個職能部門去挑人，前期考慮商業化為時尚早，拉新也要看新 App 的留存資料如何，再決定資源分配策略。

目前大多數科技巨頭，包括位元組跳動在內，單純生產一個 App“外殼”都已做到傻瓜式的操作。基本佈局、重點點位、圖形化設定等，都有成熟方案可選。

如何讓使用者得到他們需要的東西，才是核心。人與資訊的連線，除了人工編輯，落到技術層面就是搜尋和演算法推薦。後者正是“頭條系”產品崛起的核心。

看準一個方向，就多做幾個產品，哪個效果好，支援哪個。畢竟這家公司具備批量生產 App 的能力，快速試錯的成本已經被壓縮到最低。

2016 年，張一鳴決定發力短視訊，抖音、火山、西瓜視訊幾乎同時啟動。其中火山的資料表現最好，8 月推出獨立 App，兩個月後接入頭條演算法系統。抖音增長很慢，據說團隊 2017 年的 DAU 目標是 200 萬。隨著技術優化，抖音被證明留存最好，資源自然向此聚集。

某種程度上，這也是公司資源配置的過程。但不是你爭我搶式的內鬥，而是像生物黏菌一樣，以最小消耗建立最優路線的自然聚集。位元組跳動資源流動的原則就是資料，利用 ABtest 儘可能量化一切指標。

依循這個法則，他們相信，總會有好的產品跑出來。張一鳴要做的是，負責方向，關注幾個核心專案組。

這家公司對資料的痴迷近乎瘋狂。2017 年定點挖人時，就許諾未來公司估值的變化。據說，迄今為止的預測都與事實相符。

單挑還是群毆

2017 年 4 月，王興、張一鳴曾與包凡有一場對話。當時張一鳴手上最大的牌面仍是今日頭條，幾個短視訊產品還沒有大放光彩。

沒有具體所指什麼事情，王興評價他，“非常理性。比絕大多數人都更早明白這是一個什麼事情，這是一個多大的事情，這事情關鍵是什麼。而且提前幾年就反覆地積累，而不是在做了之後才開始。”

比如，創業追求單個超級 App 還是產品矩陣，張一鳴想得清楚，與大多數人的思路卻不一樣。

超級 App 的打法，就是儘可能地把使用者需要的功能和內容集中。今日資本創始人徐新曾說，美團作為一個“超級平臺”很有價值，使用者黏性強，資源稀缺，能涵蓋更多科技屬性。不止美團，很多移動產品追求這樣的超級平臺效應。

張一鳴不是這樣。只要今日頭條一個子頻道足夠成熟，他就分拆，以獨立 App 的形式執行。懂車帝、西瓜視訊、悟空問答（2018 年被合併到微頭條）都是這樣的路徑。發力短視訊方向，更是單獨成立火山和抖音，2018 年新推出的值點、新草也是如此。

一位投資人告訴「藍洞商業」，當張一鳴告訴他打破單一獨大產品邏輯的時候，他並不覺得這個路徑可以走通。

網際網路和移動網際網路的歷史證明，QQ、微信等都是聚焦在一個產品獲得成功，矩陣會分散流量，爭奪資源，這對內部組織形式和管理挑戰極大。尤其如果想持續創新，難度非常之大。

熟悉位元組跳動的另一投資人卻說，張一鳴做出的選擇，正是基於連續創新的思考。

移動產品快速迭代已是不爭的事實，交易類 App 防守壁壘比較深，輕易難被顛覆，內容類產品卻不然，隨時存在被替代的風險。騰訊和頭條系時刻提防新產品降生。

此外，超級 App 能否讓使用者持續使用，也是難題。幾乎所有 DAU 過億的產品都會面臨持續創新的問題。

曾有投資人認為，快手之所以增長後繼乏力，很重要的原因就是產品單一，沒有更全面的火力與頭條系對抗。

騰訊感受到抖音的強大攻勢後，不僅重啟微視，更是一年內推出騰訊雲小視訊、下飯視訊、音兔、哈皮等 13 個短視訊產品，與頭條系的矩陣大法如出一轍。

與其被別人革命，不如自我革命。“持續創造新產品，跨越不連續性創新鴻溝，張一鳴把這樣的機制做出來了。這相當於找到一個更持久的創業週期。”上述投資人稱。

此外，位元組跳動當前最主要的變現模式是廣告。按廣義廣告定義，Facebook、Google 等網際網路公司的共同特點是，全平臺流量、變現方式綜合多樣。泰合資本管理合夥人胡文欽曾在 2017 年底時就預測，這家公司會進入電商領域。從這個角度講，產品矩陣利於廣告綜合形態的變現。

“在已有流量基礎上，做出新的業態和變現模式，邊際收益挺大，成本卻不高。”胡文欽說。頭條系產品通用一套使用者體系，再加一套廣告變現體系，比單個 App 更有優勢。

當然，產品矩陣不是簡單的數字相加。如果沒有頭條和抖音這樣級別的產品，數量再多，也只是 App 集合。旗艦外加護航艦，編隊才有戰鬥力。

只是從目前形勢看，頭條處在高壓監管，圖文也面臨流量增長的天花板；抖音瞬時DAU過兩億，使用者強黏性的可持續性問題依然存在。

“抖音確實會讓人產生疲勞感，內容某種程度上的重複性，會讓你覺得千篇一律。你會不看，或者看的時間變少。”一位投資人分析道。

張一鳴為位元組跳動建立了一套持續生產新產品的機制和能力，核心卻是持續複製第二個甚至第三個抖音。

網際網路的自我革命與創新，沒有盡頭。

免責宣告：作者獨立觀點，不代表 CSDN 立場。

【完】

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