B站繼續在深水區掙扎

2022年是B站駛入商業化深水區的開端。過去幾年裡，B站始終將“增長”視為第一目標，但是在追求絕對值增長的過程中，有意無意地忽視了經營效率的因素，帶來的影響就是毛利率不斷下降，以及虧損不斷上升。

跳離經營層面來宏觀地看待B站整體，我們能夠發現：B站已進入新的階段了，一個區別於過去自留地性質的綜合型平臺，正在以前所未有的方式發生著全新的改變。

縈繞始終的危機感

危機感始終縈繞在B站周圍，目前來看無論是現實的增長壓力，還是商業化的深層矛盾，都若隱若現地出現在B站面前。

首先是營收方面的危機已經來臨。 財報顯示，B站2022年第一季度的總營收為50.5億元，較上季度的57.8億元，環比下降了12.6%。仔細來看，B站的四大營收板塊，直接來自於消費者的移動遊戲和增值服務分別為13.6億元和20.5億元，雖然幅度不大，卻也都實現了環比增長，增值服務的ARPU也略微增長0.02元；但廣告和電商在疫情的影響下，分別營收10.4億元和6.0億元，較上個季度少了超過1/3。

由此可見，在大環境充滿不確定性的情況下，B站這種在經營上具備地域侷限性的企業還是要將重心向消費者轉移，以規避可能的風險。 如今年4-5月上海進行的大規模封城，既使得B站無法正常經營，又使得大量在上海居住的up主們無法正常活動，已經可以想象B站第二季度的成績不會有多麼理想了。

其次是經營效率方面的危機愈發凸顯。 根據巴克萊估算，B站遊戲業務毛利率69%，經營利潤率14%；增值服務業務毛利率為-21%，經營利潤-31%；廣告業務毛利率25%，經營利潤率5%；電商及其他業務毛利率35%，經營利潤率9%。

一方面，遊戲這個現金牛失去營收支柱地位已經展露無疑了。 本季度B站遊戲業務營收13.6億元，環比增長0.6億元，但仍未恢復歷史最高位；被寄予厚望的廣告業務卻在B站的增長事業中拉了後腿；營收最高的增值服務則是B站一直貼錢的業務。在當下這個舊的營收支柱已去、新的營收支柱未穩的階段，無疑將極大地考驗B站的經營智慧。

另一方面，毛利率水平較低的業務也整體性地拉低了B站的經營效率。 2022年第一季度，B站毛利潤8.1億元，處於歷史較低位，毛利率更是在之前的四個季度裡，以每個季度約2%的速度，從24.10%下降到了16.04%。與此同時，B站地經營虧損率從2020年的26.17%，上升到2021年的33.18%，再上升到最新一季的39.41%，一再飆升的經營虧損率釋放著讓人憂心的訊號。

不過，在不怎麼好看的營收之外，B站的使用者增長還算差強人意。 2022年第一季度，B站月活人數達到2.936億，日活達到0.794億，分別同比增長31%和32%。由於B站使用者以年輕人居多，所以使用者增長極大地受到了在校學生的影響，表現出比較明顯的週期性。以目前披露出來的數字來看，B站的增長週期有了一個比較良好的開端。

艱難的商業化

B站的商業化，有很大比重是建立在使用者基數增長上的。 在年景好的時候，一切欣欣向榮，自然無所謂；可一旦到了年景差的時候，其中的問題就依次暴露出來。回顧過去幾個月，不難發現B站為了維持增長態勢，幾乎可以說是艱難地推進著商業化的程式。

從商業模型上來看，B站的營收可以簡化為“使用者人數”與“每使用者平均收入”的乘積，例如本季度就可表示為“2.936億人 X 17.20元/人 = 50.5億元”。但按照收入來源與使用者的關係，B站營收結構又可劃分為直接收入和間接收入。這也就意味著，B站要麼提高ARPPU，獲得直接收入的增長；要麼提高ARPU，獲得間接收入的增長。

提高直接收入的最主要載體是增值服務，主要分為大會員與直播兩個模組。 可以說B站為了提高ARPPU也是費盡心思：為了增加大會員數量，B站一方面砍了免費畫質，另一方面砍了免費內容。以番劇為例，2015年的免費番劇有107部，但到了2021年就只剩下6部。而直播也經歷數次改版，PK、排行逐漸成熟，付費禮物影響比重逐漸加強，玩法越來越接近主流。

但這些效果不盡人意，雖然付費率達到了歷史新高，可ARPPU（每付費使用者平均收入）在2021年邁過70元門檻後就止步不前，近兩個季度甚至還出現了下降趨勢。總體來看，B站增值服務收入的增長與消費人數強相關，基本上可以認為，增值服務的增長不是因為消費者有多麼強的消費意願，也不是因為B站的內容有多麼強的吸引力，而是總的消費群體變大了。

提高間接收入的最主要載體是廣告，這是最能體現ARPU這個引數意義的業務，無論是否開通大會員，使用者總要為廣告買單。 目前看來，B站的廣告業務仍處於極為初級的階段，因此總是出現超高的同比增長，但同時也要看到其發展也受制於B站極度厭惡廣告的社群氛圍。

廣告業務的ARPU徘徊在3-6元之間，在2021第四季度達到高點5.85元。但接下來就受到疫情的影響，大幅下跌至3.54元，大約是2020年末的水平，彼時B站的廣告營收為7.2億元。而且，又因為線上零售需求可能發生的變化，以及疫情帶來的不確定性，廣告主的決策可能會更加保守並推遲廣告投放，這些都是B站不得不接受的。

可以說，B站此時就陷入了一種尷尬的境地： 它一方面寄希望於增長，認為企業的重要引數在達到某個界限後，盈利就會水到渠成；另一方面卻在長久的虧損和不利的大環境下無力支撐增長。

不容忽視的內容蛻變與話語權邊緣拷問

很明顯，B站的商業化遇到了困難，而在各種增增減減的數字背後，體現的實質上是兩個問題。

第一個問題是內容無法滿足使用者的問題。 近來受到文化環境變化和競爭加劇的影響，B站在採購內容上愈發趨於保守。這些OGV內容是大會員提供的主要服務，但在2016-2022年這個時間段內，除電影和電視劇數量較往年有所增加外，番劇和紀錄片的數量都呈現下降的趨勢。

尤其是番劇方面，自“蕾絲事件”後，B站就幾乎不再購買那些容易產生爭議的番劇，即便引進也會進行“再加工”，幾乎是在主動地踐行“去二次元化”。

而PUGV內容則在B站的“破圈”戰略下，顯得愈發同質化。 在此之前，B站是二次元的自留地，但在使用者和內容多元化後，大量外來創作者依靠其他平臺的經驗和內容在B站進行復刻，這雖然使B站與“圈外”接壤，但也衝擊了B站“本土”的創作環境和氛圍。

而且，最近幾個月在一些up主群體中頻有“創作激勵減少”的聲音傳出。雖是捕風捉影，但也能說明一些事情：在增長愈發困難的時候，B站開始思考哪些支出是必要的、哪些又是不必要的。很明顯，激勵計劃首當其衝。

在這樣的情況下，有越來越多的使用者對B站產生不滿，並且認為大會員不值得購買。這是B站增值服務ARPPU難以提高的深層次原因之一。也就是說，要想進一步推動增值服務收入增長，B站至少應當重視內容問題，重塑具有B站特質的內容環境。

第二個問題是B站缺少輿論話語權的問題。 這本來不關B站的事，因為它原生就是小眾群體的自留地，但現在，使用者越來越不拘泥於某個平臺的某個身份，而是將它們統一看作是自身的虛擬對映。對於B站來說，這屬於“破圈”戰略的後遺症，其重要性卻在發展過程中逐漸凸顯出來。

國內的輿論傳遞總是以微博或者抖音開頭，某個事件在B站發酵起來的時候，通常也就意味著早就在微博和抖音上吵翻了天。這對於追求時效性和注意力資源的社交（或者社交屬性）媒體來說是不能接受的。同時，在輿論鏈條中的“受傳者”地位，使得B站缺少輿論話語權來製造屬於這個平臺的影響力。

我們能夠發現，抖快內容在B站多，而B站內容在抖快則少。 關鍵正是在於，B站的中長影片傳統天然使得創作者對於事件或者潮流的反應慢於微博和抖音。這也就意味著，B站使用者第一時間接受到的，要麼是轉自外站的內容，要麼是創作者以“反傳統”的方式製作的內容——無論是哪種，其實都是在加強B站的庸俗化和所謂的“破圈效應”。

短影片成增長力破局新解？

B站董事長陳睿在財報會中表示，2022年收入增長將會是公司戰略的重心，“過去我們在使用者增長跟收入增長之間分配精力的是七三開，使用者增長佔七成，收入增長佔三成。在今年工作的規劃裡，我們會調整分配比例，會五五開。收入增長在今年會成為比過去更為重要的工作。”

從這個角度出發，B站其實可以從使用者和平臺兩個方向發力。

在使用者這一端，B站需要刺激使用者消費升級。 在以“不確定性”為基調的疫情時代，只有消費者才是堅強的後盾。但是上文已述，B站增值服務尚且處於與消費人數掛鉤的量變階段，質變仍舊遙遙無期。其中的問題可能在於，在B站這套體系裡，大會員與直播沒有建立起聯結。

這也很好理解，使用者開通大會員是為了更高畫質的影片、付費的內容，而使用者進行直播消費的目的在於打賞主播，透過金錢與主播建立起更獨特的聯絡——二者在根本上其實是沒有本質聯絡的，一個使用者即便不開通大會員，也絲毫不影響他觀看直播。也就是說，如何透過一種服務將大會員與直播融合起來，可能是B站產生質變的關鍵之一。

在平臺這一端，B站需要對自身進行改造，而積極引入豎屏短影片無疑是這個改變的第一步。 不只是因為移動使用者佔了絕大多數，而且是因為豎屏短影片的媒介形式天然地更加適合商業化；再者說，豎屏短影片不應該是與橫屏長影片衝突的事物，二者在同一平臺謀求共存，也將是B站貨幣化能力的擴充。某種意義上來講，B站或許會變成“長影片”版的抖音也未可知。

事物總是在不斷的自我否定中向前發展，B站也已經迎來自己嶄新的階段。站在當下，或許可以這樣理解：目前B站所碰到的商業經營上的問題、社群建設上的問題，都是隻有發展了的B站才會遇到的難題。沒有經歷商業化、沒有向前發展的B站只有生死存亡之劫難，其他困難則無從談起。

當我們用這樣發展的眼光看待B站時，就會發現，B站的轉型已成定局，那些B站老使用者所懷念的終歸只是情懷。今天的B站或許需要突破思路：其自身的特質可能是使用者留存的原因，也有可能是發展的桎梏。