近半年的時間裡讀了不少好書，而大多數書籍其實都與技術沾不上邊，是適合所有人去讀的。當然這期間也學了一些新的技術，比如看完了Python基礎教程，學習了QT的程式開發，也開始準備瞭解Android移動開發的內容。讀了這麼多書之後有幾點明顯的感觸：
1. 當你學到了越來越多的知識之後，你會發現自己的力量越來越強大，你會發現很多困難你都沒那麼怕了(這裡的困難不一定指技術上的困難，而是指工作或者生活中的一切困難)。
2. 除了技術之外原來還有很多精彩，世界上的很多事情都是有道理可循的，比如說成功。
3. 原來那些我們看起來很難的抽象的東西(例如談話，營銷，廣告，管理這些從來未接觸過的領域)其實也沒有那麼神祕。
4. 很多東西互相都是融通的，也許你看的是關於營銷的書籍，但是裡面的某些原理有可能在管理中也適用。
5. 想要成長獲得成功，就不能停止學習，學習是一個長期的過程，而我覺得讀書是獲取知識最快捷方式之一，當然還有一種方式就是需要實踐。
以下只是這半年所讀書籍中的一部分，後面會附上每本書的總結：
1.影響力
作者：羅伯特•B•西奧迪尼 (Robert B. Cialdini)
影響力這本書主要講述了人們的行為在什麼情況下會受到外界的影響，作者總結出有6種心理會對一個人的行為產生影響。而在我看來為什麼人們會受到這些心理因素的影響是沒有道理可講的，這是人們的經驗或者本能反應。而實際上除了本書之外還有很多情形會影響人的行為。書中列舉了眾多例子，有很多是我們生活中非常常見的，當看完這本書之後對生活中的很多現象也並不驚訝了。
互惠：每個人在接受到別人的恩惠之後都會有一種負債感或者說是虧欠感，我們都希望立即或者在某一天也同樣將這樣的恩惠還給別人。為什麼呢，因為大多數人都討厭只索取而不回報的行為，而我們都不希望被別人看作是小氣鬼或者萬恩負義的人，這是社會人普遍認同的價值觀。其實我認為互惠本來是人們的一個良好的品質，至少可以讓人們更加友好愉快的相處。然而互惠原理卻經常被惡意或有意的利用在生活中的各個角落。
我相信大家身邊都有過這樣的經歷，為了獲得拍婚紗照的客人，推銷人員會免費送上一包紙巾，而大多數人接到紙巾之後都會不好意思，即使根本沒有拍婚紗的打算，也會進去坐一坐，而一旦進去之後，推銷人員會用其他的手段說服你。至少免費的小禮物開啟了銷售的第一步。
另外有不少地方提供免費的休息場所，可以隨便休息，可是大多數人都會覺得不買點東西而在這裡白坐著會不好意思。
現在一般的化妝品店都有提供一些小樣贈送給顧客使用，有誰會說接受了贈品心裡不會想，我還是幫忙做點生意吧，多多少少也要買一點呢。
互惠原理同樣適用於強加的恩惠，即使受惠者的本意並不想接受，但是如果將好處硬塞給他們，他們同樣會表現出虧欠感，這也是為什麼我們經常會因為一些小小的禮物昏了頭。
當某一問題僵持不下的時候，雙方各退一步以達成協議，這也是互惠的一種。很簡單的例子：一個商品本來成本是50，賣家賣的時候開價是150，而你希望花80買下來，最後各退一步結果你花了100還覺得自己賺了。其實在《優勢談判》一書中說到“我們要開出高於自己期望的價格”就是這個原理。
人們對於某些事情的決定通常都會伴隨著經驗上的判斷，例如大多數人都認為，東西越貴，質量越好。以至於在很多時候我們會花冤枉錢買了質量很差的東西。
承諾和一致：人們一般都有這樣的觀念，自己做出的承諾，自己就應該說到做到。當然這個承諾應該是自己自願的而不是被逼的。這是被社會認同的一種言行一致的好品德，也就是說說過的話應該算數，自己承諾過的事情，就應該努力做到。如果你不努力做到，往往被認為是一個言而無信的人，不值得相信，表裡不一。我相信基本上所有人都不喜歡這種人吧。人們的這種行為被應用在了各種各樣的調查問卷裡面，如果有一個調查問卷讓你填寫，你是否願意捐10塊錢給那些生活困難的人? 我相信很多人在填寫問卷的時候都會毫不猶豫的打勾，因為這只是一張問卷而已，並不會要你馬上掏錢出來。可是如果第二天真的有慈善組織過來組織捐款的時候，我想很多人應該會掏錢的，特別是那些在問卷上做過承諾的人。即使當初填寫問卷的時候並沒有留下你的真實身份資訊，也沒有人強制你的行為，因為捐款本身就是自願的事情，但是由於你做出了承諾，如果不兌現，你的心裡總是會有個聲音要求你做一個言行一致的人。
社會認同：人們在做很多決定的時候，都會參考大家的判斷來決定自己的行為。人們都會有這樣的想法：既然是大家都認同的事情，那肯定錯不到哪裡去嘛。特別是一個人對某事物不太熟悉，並且自己不知道該如何下結論的時候，更容易受到別人的影響。人們的這種行為往往被利用，當你看到一堆人排隊在買東西的時候，有可能你看到的都只是對方僱傭來的拖而已。如果有一個人在大街上受到攻擊，卻沒有人主動打電話報警，這個時候你看到之後，你自然以為這麼多人看到都沒有報警，應該不是什麼大事，然而危險卻一步步逼近被攻擊的那個人。
喜好：人們往往容易相信自己喜歡的人，熟悉的人，親人或者朋友所說的話，所推薦的產品。對於親人，朋友而言，其實這裡面是有一種信任關係在裡面，我們相信自己的親人朋友。推廣開來，其實我們是容易答應自己喜歡的人的要求的，我是說除了親人朋友以外的我們喜歡的人。那麼人們都喜歡哪樣的人呢，我們喜歡有學問的，有氣質的，帥氣的，男人們都喜歡美女。這就是為什麼當一個帥哥或者美女向你推銷產品比一個外表普通的人成功的概率要大的多的原因。除了外表之外，人們還容易對和自己性格或者經歷或者背景或者興趣相似的人產生好感，這也是為什麼很多銷售在打聽到你的家鄉，學校之後也會說自己的家鄉也在那裡，或者自己也曾經在那所學校讀過書，這無疑會拉近你與他之間的距離，或者說使你對他產生好感。另外大多數人都喜歡聽恭維奉承的話，很多銷售同樣也會對你說那些你喜歡聽的恭維話也就不足為奇了。
權威：人們相信權威。對於一個銷售總監和一個普通的業務員，我們一般都會相信銷售總監的話。對於一個醫學教授和一個普通醫生來說，顯然醫學教授更有說服力。這也是為什麼現在我們見到的銷售大多數都是經理的頭銜。為什麼電視廣告上有那麼多偽醫學教授為某藥品現身說法的原因。
稀缺：物以稀為貴。越是得不到的東西，人們就越是費盡心思想要得到，即使他與之前的價值並沒有多大變化。人們都喜歡自由，討厭受到限制，當失去某些東西的時候往往比獲得同樣的東西更能激發人們的行動力(最典型的就是當人們被限制訪問某些網站的時候，往往會費盡心思去獲得訪問這些網站的自由)。如果你給一樣東西給某人卻又拿走它，你還不如不給他，因為前者更加危險。如果一件東西因為瑕疵使它變成稀有品，那它一樣能變成值錢的寶貝(一張紙幣因為印刷的關係缺了一角，或者影象錯位，這將使它變得有收藏價值)。
2.定位
作者：傑克•特勞特（Jack Trout） / 阿爾•里斯（AL Ries）
《定位》這本書其實我覺得更多的是對於廣告，營銷方面比較有用的一本書。那麼什麼是定位呢？ 定位就是一個產品，一個服務，一個人，在人們心目中(書中稱為心智)的一個狀態(包括人們對它的印象，以及在人們心中的位置)。這本書從多個方面說明了定位的重要性，一個產品的定位，並不是說要改變產品本身，而是要讓該產品在人們心智中與眾不同。
當今的社會是一個資訊量超載的社會，人們每天接觸到無處不在的資訊，各種戶外廣告，公交廣告，廣播，電視，網際網路，手機，報紙，這些資訊讓人們應接不暇。人的精力時間都是有限的，每個人都被眾多無用的資訊所騷擾。不僅僅是廣告，還有產品過剩，一個超市的商品有幾千上萬種，對於同一個功能的產品，又有眾多品牌，面對如此激烈的競爭，如何讓產品在人們心智中佔據有利的位置？這就是定位要做的事情。
如何進入人們的心智：成為第一是進入心智的捷徑。
人們往往都會對第一名的產品印象深刻，但是對排在後面的就沒什麼印象了。第一個登上月球的人是阿姆斯特丹和奧爾德林(其實奧爾德林是第二個，因為他們兩個人是一起執行的任務)。那麼第三個人是誰呢？估計很少有人知道了，其實登上月球的一共有12個人。除了阿姆斯特丹和奧爾德林後面的我幾乎一個都不記得。
世界第一高峰是珠穆朗瑪峰，第二高峰誰知道呢?
如果你不能在這一方面成為第一，那麼就成為另一個領域的第一。知道第一個登上珠峰的人肯定比第二個登上珠峰的人要多的多。那後面登上珠峰的人如何定位呢？既然不能成為第一個登上珠峰的人，那麼人們當然對第一個登上珠峰的女性印象深刻，雖然她可能是第三個、第四個登上珠峰的人。人們還可能對第一個不帶氧氣瓶登上珠峰的人印象深刻，雖然他可能是第N個登上珠峰的人。還有登上珠峰的年齡最小的人，年齡最大的人，第一個登上珠峰的殘疾人運動員。
如果某一個領域在人們的心智中已經有了第一名，那麼我們就應該成為另一個領域的第一名，如果沒有這樣的領域，我們可以開創一個新的領域，併成為第一個進入該領域的產品或者品牌。
關聯定位：如果不能成為市場的領導者，那麼我們可以通過與市場領導者產生關聯來定位自己。租車行業的例子：“安飛士在租車行業只不過是第二，為什麼還找我們？我們更加努力。”該廣告將自己與租車行業的第一名“赫茲”關聯起來。
非可樂的例子：可口可樂和百事可樂已經在人們心智中佔據了重要的位置，一提到可樂，人們必然會想起這兩個品牌的可樂。七喜公司將自己定位成一種非可樂的飲料，一種代替可樂的飲料，七喜把自己與已經佔據潛在使用者心智的產品關聯在一起進行定位。告訴使用者，七喜不是什麼。
實際上關聯定位雖然讓自己的產品與該領域的第一名產生了聯絡，但是該產品並沒有佔據第一名的位置，而是讓使用者記住了他的另外一個與眾不同的特徵。例如安飛士更加努力，七喜不是可樂。這些都是產品不同於其他產品的與眾不同的特徵。
行業的領導者如何定位自己：實際上行業的領導者有巨大的優勢，它要做的就是牢牢佔據領導者的位置，也就是在使用者心智中第一名的位置。
行業追隨者的定位：既然在某一特徵領域裡面成不了第一，那就讓自己在另一個特徵領域裡面成為第一。要想改變使用者的心智是非常困難的，如果在一個領域裡面，已經有一些品牌牢牢佔據了使用者的心智，那麼我們要做的就是尋找使用者心智中的空位，然後佔據它。
尺寸空位：mini汽車就是其中一個例子
高價空位：高階啤酒
價效比空位：價效比最高的智慧手機
性別空位：萬寶路是第一個在香菸領域裡面建立男性香菸的品牌
年齡空位：兒童牙膏，兒童牙刷，兒童沐浴露
空位定位法告訴我們，不要試圖滿足所有人的需求，如果你覺得定位的太細會限制自己的規模或者使自己的機會減少，而試圖滿足所有人的需求，最後則很可能什麼都不是。如果不做出取捨，在激烈的市場競爭中將很難取勝。因為如果要滿足所有人的需求，那麼在任何領域，你都不可能在使用者心智中排名第一。
品牌延伸的陷阱：實際上如果某一領域的品牌已經在顧客心智中佔據了領先的位置，而該品牌需要擴充套件到其他的產品，很多情況下，因為原有品牌已經有非常高的知名度，直接使用原有的品牌名稱則可以節省大量的廣告費用，直接讓原有的客戶熟知。例如霸王洗髮水一般被人們認為是含中藥的防脫髮功用的洗髮水。後來霸王涉足涼茶領域，直接使用了霸王的品牌，釋出了霸王涼茶。那麼在多數情況下品牌的延伸是非常危險的，佔據人們心智中的是霸王洗髮水，而並非霸王本身，人們一提到霸王就自然會聯想到其防脫髮的洗髮水了。而現在在人們的心智中卻多出一個霸王涼茶，這勢必會削弱霸王與防脫髮洗髮水在人們心智中的關聯關係，這對原有品牌是有傷害的。另外一提到霸王涼茶，人們不免要聯想到其洗髮水，難免會覺得涼茶中有洗髮水的味道，就我自己而言，我從來沒喝過霸王的涼茶，我總是懷疑，涼茶中參雜了洗髮水的材料。
而實際上多品牌策略也許更加好一點，多品牌應用最好的要數寶潔了。香皂的“舒膚佳”，牙膏的“佳潔士”，洗髮水的“飄柔，潘婷，海飛絲”，洗衣的“汰漬，碧浪”，染髮的“沙宣”等都沒有打上寶潔自己的牌子。而同一品類的商品中定位各有不同，注重不同的細分市場。例如飄柔強調柔順，海飛絲強調去屑功能，潘婷強調營養。
對自己的定位：其實從《定位》這本書中可以看到，對於自己的職業規劃我們也許將自己定位到某一領域，某一專業會更有競爭力，至少讓別人看到自己的簡歷，就知道自己在哪一方面是比較強的，不要什麼都會，最後卻在每一方面都不如專業的人。
3.優勢談判
作者：羅傑•道森 (Roger Dawson)
這本書雖然說名字裡面有談判兩個字，但是我覺得這本書可能更加適合於與價格或者商業相關的討價還價，比如採購部門的人，或者需要購買服務或者商品的時候的價格談判。書中提到了一些策略或者技巧，我認為還是比較實用的：
1. 開出高於預期的條件
這樣做的好處是可以給自己留下還價的空間，同時讓別人覺得是佔了便宜。如果你是賣家，你的報價要高出你的期望，給與對方還價的空間。如果你是買家，則要將價格壓低到比自己期望購買的價格更低，給與自己讓步的空間。
2. 永遠不要接受第一次報價
可以想象如果你是賣家，當你第一次報出自己的價格之後，對方就馬上爽快的答應了，你是不是心中會有一點疑惑或者後悔呢？你在想“是不是我的報價過低了，為什麼對方這麼爽快的就答應了呢”。所以同樣如果我們立即接受別人的第一次報價，對方很可能也會這麼想。
3. 要學會感到意外
即使該商品的報價在你的期望之內，或者就是你的理想價格，你也應該裝作非常驚訝。而千萬不要害怕對方的嘲笑或者鄙視。“哇，怎麼這麼貴！”，實際上這條原則與第2條原則有相似之處，如果你非常平靜，賣方一定會得寸進尺，使用各種辦法讓你掏更多的錢。
4. 裝做不情願的買家或者賣家
即使你認為價格非常合適，而你又迫不及待的想出手買或者賣某件商品，你也要裝作很不情願的樣子，這樣會讓對方覺得佔了便宜
5. 鉗子策略
鉗子策略又稱為沉默成交，你只需要告訴對方“我需要一個更好的價格”，然後閉嘴，保持沉默。這個時候大多數沒有經驗的銷售人員會立刻試著做出讓步，以滿足你的那個“更好的價格”，而這個時候談判根本都沒有開始，他們就已經做出了讓步。如果對方是一個談判高手，可能會立即逼問你“更好的價格”的具體數值。不過一般情況下很多沒有經驗的人也許就立刻做出了讓步。
6. 最高權威策略與如何應對沒有決定權的對手
有時候你會發現談的差不多快要成交的時候，結果對方告訴你他需要請示某某領導或者組織，這個時候你往往會內心立馬變的緊張起來，在眼看就快要成功的時候，你一定在想“他的領導會不會還是覺得價格不合適而拒絕呢”你總是會有這樣的忐忑與擔心，為了儘快達成交易，或者令眼看就要到手的交易馬上成交，你很容易就會馬上讓步，以滿足你想象中的他的領導。而此時他也許就是真正的決策者，所謂的領導決定，只不過是對方運用的最高權威策略的一個推托之詞罷了。
當知道最高權威的威力之後，我們也可以利用這項策略。不過最高權威最好是虛擬的模糊的權威，而不要是具體的某個人。例如你說“這個決議還需要我們的總經理來決定”，那對方可能會立刻問你要總經理的聯絡方式。如果你說這個決策需要我們的董事會來決定，因為董事會是一個模糊的組織，而不是具體的某個人，所以對方也不可能要求董事會的聯絡方式了。
如果對方使用這樣的策略，我們如何應對呢？ 首先可以在談判的最開始就確認對方是否具有決策權，以免對方在後期耍花招。其次如果在談判的開始對方就告訴你最後的決定需要上級來決策，你還可以激發他的自我意識，盡最大的可能讓他在上級面前為你爭取利益。
7. 服務價值遞減
對方可能會非常容易忘記你所做出的讓步，所以在你做出讓步的時候應該立即索取回報。同時我們也不應該在談判一開始就讓步，那樣的讓步是沒有價值的，你的讓步不應該顯得那麼輕鬆。
8. 黑白臉策略
當你想給對方製造壓力又不想給對方造成對抗情緒的時候，黑白臉策略是非常有效的策略。黑白臉策略就是我們所說的，一個當好人，另外一個當壞人。
最後其實《優勢談判》這本書裡面描述的談判場景，我個人認為適用於那些具有議價空間的專案，如果在超市買牙膏的時候，你也使用這樣的策略不僅不會奏效，反而會被對方無視。例如你故意裝作驚訝“哇，不會吧，牙膏還要3塊錢啊，5毛錢賣不賣？”對方直接不理你都是好的結局了。
4.華為研發
作者：張利華
5.淘寶技術這十年
作者：子柳
這兩本書放在一起說，是因為我認為這兩本書有很多相似之處，其實這兩本書裡面並不能學到多少實際的技術，但是可以學到一些做事的道理：
羅馬不是一天建成的，任何一個產品，都有一個從爛到好的過程，產品的完善是一步一個腳印踏踏實實做出來的，是一點一點進步起來的。從這兩本書中我們可以看到淘寶，華為其實他們並沒有我們想象中的那麼神話，他們早期的產品也是伴隨著各種BUG，各種不穩定，各種不完善。其實跟我們大多數人目前開發的產品一樣，所以我們無需妄自菲薄。但是我們需要有堅持做好產品的決心與毅力，一點一點的完善，一點一點的改進，最終我們也一樣能開發出好的產品。
另外從這兩本書中我還學到，當你決定做一個東西的時候，不要一開始就把目標定的很巨集大，一開始就要設計一個能容納多少訪問量的架構，其實計劃永遠趕不上變化，你的系統總是隨著使用者的擴大而漸進改進的。與其一開始就花費巨大的精力與時間去想以後使用者規模到多大之後我們的系統還能不能用的問題，還不如好好滿足當前使用者的需求，至於以後，那自有以後的應對策略。否則當你花費巨大的精力想要打造一個容納千萬訪問量的系統，最後卻發現你的系統連十萬訪問量都達不到。其實這也是精益創業的核心思維。
6.給你一個公司你能賺錢嗎
作者：劉如江
7.我的成功不是偶然，馬雲給年輕人的創業課
作者：任雪峰
本書與上面的書，這兩本書是我讀過的這些書籍中最差的兩本書，其中提到馬雲的這本書並非馬雲本人所寫，而作者也不知道是不是真的瞭解馬雲，然而這兩本書在噹噹的評價卻非常高，我也是被評價誤導，不知道為何會有這麼高的評價，實際上我覺得這兩本書中所講的都是“正確的廢話”，說的都是些空話，套話，對實際創業的指導意義幾乎沒有，舉的例子也沒有很強的說服力，很多可能都不是實際存在的案例，而是作者自己虛構出來的故事，總之這兩本書不推薦。
8.參與感
作者：黎萬強
這本小米聯合創始人黎萬強所寫的書，基本上都是比較實用的乾貨，個人認為還是值得買的。什麼是參與感？其實這本書中所寫的關於參與感，產品，品牌，媒體，服務，設計等多個方面均有涉及。書中所講的產品，品牌，媒體，服務，設計這些內容如果要單獨分開講的話，恐怕每一項都是一個領域，一本書是遠遠不夠的，本書只是列舉了少量的例子，講述小米在這些方面自己是如何做的，其實對我來講，這些方面本書講的似乎都是淺嘗則止，既不深入，也不專業，有點意猶未盡的感覺。但是對於參與感這個觀念，小米應該是應用的比較好的。
小米所說的參與感，實際上是讓使用者能夠參與到產品的全過程中來，包括產品的設計，傳播，改進，使用，這就是參與感。那麼怎麼能讓使用者有參與的感覺呢？小米提出了三三法則，即三個戰略：做爆品，做粉絲，做自媒體。 三個戰術：開放參與節點，設計互動方式，擴散口碑事件。參與開放節點就是將產品的需求，測試，釋出都開放給使用者，蒐集使用者的反饋，哪些功能他們喜歡，哪些功能他們不喜歡。根據使用者的反饋，不斷迭代完善產品，終端使用者得到的正是他們自己想要的產品。還有比如讓工程師去論壇上為使用者解答問題，傾聽使用者的需求，甚至是抱怨，這樣工程師自己就有動力去改進產品。
其實所謂的參與感，我覺得它是精益創業具體的實踐方法，是符合精益創業的思維的，就是要即時獲得經過證實的認知，然後迭代產品。
雷軍說口碑為王，那麼怎樣才能獲得好的口碑呢？一個好的產品當然是獲得口碑的基礎，產品不好，你的口碑是差的口碑，而不是好的口碑。所以好的口碑的基礎是好的產品。
本書中強調口碑為王，這點我贊成，當然小米的口碑做的是不錯的。小米將自己的手機定位為價效比最高的手機，這當然利用了定位的原理。在小米剛出來的時候，的確是價效比最高的手機，硬體配置最高，價格還比較便宜。但是我覺得口碑為王並不是說就不需要廣告,只要口碑就足夠了。過去酒香不怕巷子深的說法已經不適用於現在的商業社會，既然有好酒，就應該儘快的到達使用者的口中，要加快香氣的傳播距離與範圍，否則再好的酒，養在深閨人未識，也得不到使用者的認可。好的產品自己會說話，我們不僅要讓產品自己說話，同時我們也要為我們的產品說話，這就需要好的營銷與廣告。
9.結網
作者：王堅
這本書的作者是糗事百科的創始人王堅，看過一遍之後裡面的很多東西我都沒有太多印象，也許是講的太專業，也許是很細，但是並沒有覺得這本書差，只不過有些內容現在未能理解而已。這本書裡面主要是講如何建立網際網路產品，有哪些工作要做，裡面講的內容比較實用，比較具體，有一些參考價值。可能對做網際網路產品會有一些幫助。這本書應該多讀幾遍，時不時的翻一下，應該是會有一些收穫的。
其實書中所講的東西都是很接地氣的，不會讓你感覺做一個好產品是多麼高大上，其實不管是大公司也好，小公司也好，做一款好的產品過程都是一樣的。這是我從這本書中的體會。
10.周鴻禕自述：我的網際網路方法論
作者：周鴻禕
首先這本書講的內容大部分都是比較實用的乾貨，很多觀點值得參考，本書並不系統，稍微有點散亂，但是仍然能夠從中學到一些關於網際網路產品的觀念。
1. 使用者至上
首先使用者不是客戶，傳統的裝置，軟體產品可能將軟體或者產品賣給客戶之後就結束了，但是當網際網路產品被送到使用者手中的時候，這僅僅是這個過程的開始。使用者的定義就是那些你能長期提供一種服務，能長期讓他感知你的存在，能長期跟你保持一種聯絡的人。只有在網際網路上積累了足夠多的使用者，才有能力把其中一些轉換成你的客戶。而網際網路產品的本質是為使用者服務，為使用者提供他們真正喜歡的產品。
2. 免費
免費也是一種商業模式，網際網路的盈利有三種：利用網際網路賣東西，廣告收入，增值服務。建立免費的商業模式，獲取海量的使用者基數非常重要。而免費就是一種快速獲得使用者的方式，當然除了免費以外，最核心的是提供真正能夠為使用者解決問題，戳到使用者痛處的網際網路產品。為什麼網際網路可以免費，因為在同等成本的條件下，使用者越多，攤在每個使用者上的成本就越少，使用者規模越大的時候，邊際成本趨近於。
3. 如何做出好的產品
微創新(一點一點的改進產品，小步快跑)，其實這也說明了一個問題，你要想突然一下橫空出世做出一個之前完全不存在的東西這是不可能的。所以任何一款產品，一定能夠找到某些功能在其他產品上也存在，但是還有其他功能是其他產品所不具有的，至於這個微創新，要看微到什麼程度，微的太小那基本上就是抄襲，沒有意義，但是你說做出一個在所有產品上都找不到的功能也是不可能的。現有的產品一定是在原有已存在的產品的基礎上做了一些改進。包括其功能，流程，使用者的定位，設計等這才與原來的產品有所區別。當然不管是怎麼創新，它的目的都是為了滿足使用者的需求(是因為使用者需要這樣的產品，而當前市場上卻沒有)。另外一個做好產品的策略就是精益創業的方式。
我總結起來就是：獲取海量的使用者，然後通過廣告，增值服務或者其他方式來盈利。如何獲取海量的使用者呢？免費提供服務，還要提供優質的服務，使用者真正需要的服務，戳到使用者痛點的服務。如何提供優質的服務創造真正符合使用者需求的產品呢？微創新，精益創業，聽取使用者的抱怨，聽取使用者的罵聲。並且要區分使用者的強需求與弱需求。使用者很懶，不要讓他們想，不要讓他們煩。
11.精益創業
作者：埃裡克•萊斯
這是一本非常好的關於網際網路產品的書籍，精益創業的核心思想是，先在市場中投入一個極簡的原型產品，然後通過不斷的學習和有價值的使用者反饋(經過證實的認知)，對產品進行快速迭代優化，以期適應市場。本書分不同的章節講解了精益創業的一系列的過程，但是本書的核心有3條“最小化產品”，“經過證實的認知”，“快速迭代”，本書的所有章節都是圍繞著如何實現這3條原則，這是一本值得多讀幾遍的好書。
12.卓有成效的管理者
作者：彼得•德魯克
本來以為管理類的書籍應該是晦澀難懂的，但是這本書卻講的比較易懂，而且裡面的很多道理確實能夠引起共鳴。雖然還沒有完全讀懂書中的所有內容，但是還是有很多的收穫，裡面的有些內容不僅對管理者，而且對非管理者也是有用的，這本書應該多讀。那麼我們應該如何做到卓有成效呢。
1. 時間是非常重要的稀缺資源，因為一旦消耗就不可能再創造。管理者應該診斷自己的時間，並消除浪費時間的活動，統一安排可以自由支配的時間
2. 要時刻問自己：我能做出什麼樣的貢獻
3. 如何發揮人的長處，發揮自己的長處，下屬的長處，上司的長處。要學會發現他人的長處，並給與充分的發揮。
4. 要事優先原則
5. 做出有效的決策
雖然說裡面有些內容並不完全能夠理解，但是至少有些觀點還是比較認同的。首先要學會管理自己的時間，書中就提到了一些比較有用的方法來避免時間的浪費。另外要發揮人的長處，如果組織裡面人人都做的是自己最擅長的工作，那麼每個人的效率就很容易達到最高。另外常常想一想我能夠做出什麼樣的貢獻：
卓有成效的管理者很重視貢獻，並懂得要將自己的工作與長遠的目標結合起來。他會提出這樣的問題：“為了大幅度地提高機構的工作效率，我到底能作些什麼貢獻呢？”他很強調個人的責任。將重點集中在作出貢獻上，這是提高工作效率的關鍵。這種工作效率可以表現在以下三個方面：
1. 表現在自已的工作上，其中包括工作內容、水平、標準及影響
2. 表現在與其他人的關係上，包括上級、同事、下屬
3. 表現在對會議及彙報等管理手段的使用上
如果工作中總是能夠想一想“我到底能夠貢獻什麼”，你必然會主動提高自己的效率。
13.創新者的窘境
作者：克萊頓•克里斯坦森
這本書意在說明為什麼一些領先的企業在遭遇某種形式的市場變化和技術變革的時候卻無法保持他們的領先地位。而偉大的決策者做出合理的決策可能會導致企業的失敗。書中從計算機行業，硬碟製造行業，挖掘機行業列舉了一系列的資料與例子來說明在遭遇技術變革的時候領先的企業可能會失敗的原因，並給出了一些應對這種變革的解決方案。
其實總結本書中的一些觀點，特別是關於成熟企業在創新方面乏力，以及成熟企業為什麼會被新興新創企業顛覆的原因都是很有道理的。
首先作者將創新分成了兩個種類，一種是延續性的創新，另一種是破壞性的創新。
延續性的創新方面很少會導致企業的失敗，並且對市場的變化影響不大，並且這種創新一般是根據主流市場的量化資料來提升產品的效能，對成熟企業來說這些都是有跡可循的，因而能夠保持優勢。在延續性創新中企業往往能夠保持優勢，不會對市場格局產生重大影響。
破壞性創新為市場帶來了以往截然不同的價值主張，破壞性創新產品一開始一般不會應用在主流市場，由於其效能，成本，利潤率都較主流市場的產品低，但是其某些特性是主流市場所不具備的。所以破壞性創新產品一般開始會流行於邊緣市場。這類產品往往能夠滿足邊緣市場使用者的需求，其使用方便，體積小，更加簡單，但並不涉及複雜的技術變革。優先進入該塊市場的企業有巨大的先發優勢。
那麼什麼時候會出現破壞性創新呢？作者提出了一個現象：當技術進步的步伐快於市場需求的步伐的時候就會出現破壞性創新。也就是說在當前市場的產品功能已經過度滿足使用者的需求的時候。為什麼會是這樣的呢？要解釋這種現象的原因，就不得不說明書中提出的另一個概念，叫做“價值網路”，它是在某一種環境下面企業確定客戶的需求並對此採取應對措施，徵求客戶的意見，應對競爭對手，並爭取利潤最大化。而在一個價值網路裡面，每一個企業的競爭策略，特別是過去積累的經驗，都決定了其對新技術的價值的理解。而某個企業在一個特定的價值網路內形成的經驗決定了其符合該價值網路要求的能力，組織結構和文化。在價值網路內成本結構的特點會影響企業對具有獲利潛力的創新專案的判斷。由於不同的價值網路之間存在著巨大的差異，領先企業的失敗和新興企業的成功，真正的原因是他們處在不同行業的價值網路中。
舉個例子：一個專門研發桌上型電腦的硬碟的領先企業，每年都會努力提高其硬碟的容量，效能從80G -> 160G -> 320G -> 500G -> 1T -> 2T 隨著技術的越來越成熟，硬碟的容量越來越大，而硬碟每兆位元組容量的價格越來越低，這些硬碟企業的客戶就是需要這種穩定，高速，並且大容量的桌上型電腦或者伺服器廠商。當硬碟的效能，容量越來越大的時候實際上已經過度滿足使用者的需求了，例如一般的PC桌上型電腦可能根本不需要這麼大的硬碟(當然是越大越好，但是當硬碟的容量，讀寫速度方面已經超過他們的需求的時候，他們可能就會關注硬碟的其他方面，例如硬碟的體積)。這個時候出現了筆記本，而在筆記本上需要一種容量適當，體積更小的硬碟。於是小體積的硬碟最先被使用在筆記本市場，相對於桌上型電腦的主流市場，此時的筆記本硬碟市場應該算是邊緣市場，那麼在當時的情況下，那些成熟的領先企業並不是沒有技術研發體積小的硬碟，但是由於體積小的硬碟成本高，售價高，速度低，容量低的特點並不符合生產桌上型電腦硬碟的廠商的價值觀。也就是說這種邊緣市場可能被這些成熟的領先企業認為不能滿足其每年利潤的增長需求。而相反對於新興企業他們卻沒有這些包袱。新興小企業最新進入筆記本硬碟市場，每年逐步改進其效能，當其容量，讀寫速度，效能慢慢接近臺式硬碟的時候，這些新興企業就會向更大的高階市場轉移，這會侵佔原來的成熟企業的主流市場。而那些原來的領先企業要麼會消失，要麼向更高階的市場轉移(那些需要更大容量，更好的穩定性的市場，例如伺服器市場)。
那麼為什麼一個成熟的企業看不到新興市場的趨勢呢？首先不是其看不到這種趨勢，而是對於一個企業，即使其領導者有決心讓企業轉型，但是對於企業的中層甚至是底層管理者而言，為了使得自己在公司的職位得到晉升，或者不至於損害自身的利益，使轉型阻力重重，得不到徹底的執行。為什麼呢? 相比未成熟的新興市場，那些已經驗證過的成熟市場更加穩定，誰都不想承擔因為轉型失敗而帶來的責任，進而關閉了自己在公司的上升通道。另外，一個企業的資源投入到哪些專案是受到為企業帶來利潤的客戶與企業的投資者的影響的，而顯然新興市場並不能立刻為企業帶來相比主流市場的利潤。
可是等到那些新興企業慢慢做大，那些原先的成熟企業發現有利可圖準備進入的時候，那些新興企業由於最先進入這塊市場，已經擁有了巨大的先發優勢，再加上其對新興技術的持續改進，已經形成了技術壁壘，大企業此時再想進入已經是很難了。
那麼企業要如何解決這樣的難題呢？作者給出的策略是：由於企業的資源分佈取決於客戶和投資者，那麼企業應該成立獨立的機構，降低客戶和投資者對企業資源的影響。並且由於新興的市場最開始都是小市場，並不能解決大企業對利潤增長的需求，所以該新興的小市場應該交給與其更加匹配的獨立的小機構。
總結：這本書講述了為什麼那些大型的成熟企業在面對技術變革的時候總是會束手無策，反而被新興的小公司所顛覆的原因，以及應對方案。而書中列舉了大量的真實資料和例子來說明作者的觀點，本書是一本關於創新方面的非常棒的書籍。
14.高難度談話
作者：道格拉斯•斯通、布魯斯•佩頓、希拉•漢
這本書是一本非常好的關於談話類的書籍，本書並不是教你如何與別人進行商業談判，而更多的是告訴你如何與周圍的人相處，如何通過談話的方式解決你與他人之間存在的問題。我認為本書是一本非常實用的書籍，並不像很多書籍一樣只是簡單的說教，書中將一個談話總結為幾個特定的步驟，分析高難度談話的特點，以及我們應該如何進行高難度的談話。從書中我學到了什麼：
1. 當你與他人之間存在高難度的談話的時候，你不妨設身處地的站在對方的角度思考一下問題的所在，為什麼我這麼憤怒，是什麼原因讓我這麼憤怒，為什麼他會這麼生氣，如果我是他我會怎麼辦?他到底是怎麼想的？
2. 停止爭論誰對誰錯，瞭解對方的故事。在一次談話中，你認為應該是這樣，他認為應該是那樣，你們的觀點出現了衝突，為什麼會出現衝突，是否有他知道的事情是你所不瞭解的，而是否也存在你知道的事情是他不瞭解的？在沒有了解每個人真實的想法的情況下的談話只會讓雙方的距離越來越遙遠，無論在任何情況下都不應該出現指責誰是對的，誰是錯的，在這種情況下即使對方真的錯了，對方也會反抗，更何況大多數情況下每個人對事情的看法不一樣，也沒有一個統一的標準來衡量到底誰對誰錯。而事實上一個巴掌拍不響，很多時候雙方都是有責任的。
3. 不要假設對方的意圖。其實這個觀點與上面的第2個觀點是相同的。我們不要隨便就假設對方的想法，而事實上我們每個人可能都無法完完全全理解對方的想法。在大多數情況下我們心裡認為的對方的意圖都是錯的。所以在沒有全面瞭解對方的情況下就斷下結論，給對方扣上一頂“他就是壞人，他就是這麼想的”的帽子，這本身就將談話帶上了一條危險的道路。
4. 放棄指責，採用歸責。在任何談話中指責都是導致矛盾激化的導火索。而在任何一件事情中責任肯定也不可能完全歸咎於一個人的身上。而應該採用歸責，這件事情雙方都有責任，你的責任是什麼，我的責任又是什麼。我們如果怎麼樣處理就不會出現現在的局面了？放棄指責會讓雙方都走上如何共同解決問題的道路上。
5. 在談話中我們一定會表達出自己的情緒，不管你是否有意隱藏，總是會被對方察覺到你在生氣，在埋怨，在憤怒。我們應該學會發現那些隱藏在自己內心深處的情緒，並將這些情緒表達出來，讓對方瞭解我們的情緒，並且站在對方的角度理解對方的情緒，而不是隨意的發洩情緒。
6. 自我認知的對話。在這件事情中我受到了什麼樣的威脅，到底是什麼讓我如此氣憤。
7. 從第三個故事開始。在描述一件事情的時候，我們如果以旁觀者的身份去觀察整件事情，站在第三方的角度去看待你與他人，你會對整件事情有一個相對客觀的看法，而不是僅僅站在自己的角度或者僅僅站在對方的角度思考問題。從第三個故事開始可以讓我們更加容易的不去指責，承認雙方的差異，而不是描述誰對誰錯。
8. 學會聆聽，學會清楚的表達自我。聆聽可以更加全面的瞭解對方的想法，你只有認真聽取對方的說話，對方才會施以回報聽你的說話，聆聽對方講話，也是讓對方瞭解你的方法。同時我們應該學會清楚的表達自己的想法，不要模稜兩可，讓對方猜謎語，更不能讓對方誤解。有時候還要詢問他們是否理解了你所說的，讓對方更加全面的瞭解你的想法。
如果說要用更加簡短的總結來說明本書的內容，我認為換位思考很重要，你需要了解對方，也需要讓對方瞭解你，這樣談話才能取得很好的結果。而書中提到的放棄指責，聆聽，控制情緒，從第三個故事開始，清楚的表達自我，所有這些方法都是為了實現更好的互相瞭解。
15.從0到1
作者：彼得•蒂爾、布萊克•馬斯特斯
這本書是近段時間非常熱的一本書籍，我讀這本書的時候並沒有感覺多麼的出人意料或者有多麼的驚豔，相反我覺得作者的思維跳躍比較大。而我理解的本書主要描述的觀念還是有一定的道理。什麼是從0到1呢，作者認為從1到n是一個複製的過程，而從0到1是一個依靠科技的創新，從無到有的過程。作者認為只有從0到1才能創造出利潤豐厚的壟斷企業，而正是壟斷的企業推動了社會的發展。經典市場理論告訴我們競爭和市場提高了資源配置的效率，而對於廠商而言，壟斷才是動機。作者認為全球化帶來的是替代和競爭，而企業想生存，不是企圖用競爭動機戰勝對手，而是用壟斷動機獲取生存空間。對於一個企業而言我們應該提倡垂直進步，追求壟斷，選擇長期目標。
其實本書的作者認為企業應該努力創新，實現從0到1，追求壟斷，而避免從1到n的競爭市場。這才應該是一個企業長期發展的動力。
關於讀書的總結
開卷有益，多讀書，讀好書，總是不會錯的。很多書籍並不是讀一遍都能讀懂，但是你至少能夠領會其中的一部分，而另外的部分卻會在你的心裡留下印象。在某些階段當你回過頭來看時，一定會又有新的收穫。另外，想要進步，就不能停止學習。