29 歲成為阿里巴巴 P8，工作前 5 年完成晉升 3 連跳，他如何做到？

泡泡是我的好朋友。今年 31 歲，畢業後就進了阿里巴巴，工作五年內從 P4 晉升至 P6、P7、P8。

和他很少聊到工作，但總覺得他有很棒的職場心得，應該分享出來，於是有了這次採訪。希望對職場新人有所幫助。聊了 3 個小時後，發現對我這個工作多年的人也很有啟發。

採訪正文開始：

進職場前，知識對我不是什麼難事了

我 06 年進入大學，專業工業設計，10 年畢業。讀大學的時候，我的知識，並不主要來自老師，而是來自電驢。

我每天可能十幾個小時一直在下載最新的學習資料影片，由於我的專業偏設計類，我會在網上找一大堆的，比如電影的概念畫、原畫集、插畫集，下來自己臨摹。慢慢的塑造了自己的造型和審美能力。之後去看各種各樣的電影，對電影特效感興趣，開始學影片製作。畫畫畫久了，又去學 coding。

那個時候還不像現在，資訊會主動來找你。那個時候找到資料會很珍惜。我通常都是遇到問題，去找資料，花一個通宵去實踐它。解決問題後再進行下一個挑戰。

這段經歷對我來說非常重要，因為它讓我產生了主動學習的意識和習慣。它給了我兩點啟示。

一是知識對我來說不再稀缺，稀缺的只是好奇心。它讓我建立了獲取知識的自信心。以前我們所受的教育都是你要特別努力，經過某次考試或者某種官方的認證才能夠進入到下一階段的學習。而現在知識就在那裡，只要你想要隨時都可以拿到它。

二是它影響了我看待人與人之間，看待和權威間的關係。因為資訊是平等的，你和權威，或者不是你專業領域的人溝通的時候，在資訊的量級上就沒有太大的鴻溝了，可以透過獨立思考平等對話。這使得我不太會去懼怕權威。

不在乎“這不行”，我有我的標準

剛開始進阿里巴巴的時候，其實我不太習慣。我覺得這裡節奏比較慢。

對於這家網際網路最優秀的公司之一，原本抱有期待，覺得可以學到非常多的東西。那段時間也是整個中國特別強調或者說剛剛開始研發所謂的工匠精神。 以蘋果這樣的公司和產品作為榜樣，對它倡導的優雅心嚮往之。

但真的進來後，發現做事方式和溝通效率並不是想象的那麼專業和高效。但是這件事情帶給我的好處是，我決定自己給自己定目標。如果環境不能給我幫助，我就靠自己去衝。

由於我開始講的透過自主學習建立起來的對知識的自信心，我從心裡覺得靠自己是可行的。所以我覺得我剛入職場時，和很多年輕人不太一樣的地方，是我先天對權威的東西並不那麼在乎。

比如說我們做網際網路產品會有各種各樣的限制，技術、資源問題做不了。或者是階段性的目標可能和你想做的事情不太一樣。我那個時候完全不在乎這些。我的判斷標準並不是這件事情能不能成，或者能不能上線，而是這件事能不能達到我給自己設下的目標。

整個前一年多的時間是一個專業精進的非常快的階段。然後也一直在做事情，做的很快。入職兩年的時候我完成了第一次晉升，到 P6。

前兩年迅速建立專業度，我有個小技巧

我當時有一個小技巧，在我開始工作第一年就發現很管用。就是我的每一個新專案，只要有新的人，我第一次合作的人，我就一定要讓他們驚訝。

Tara ：這個驚訝，你會去根據不同的人的背景和特點去設定不同的驚訝方式嗎？

不太會。我覺得這個經驗叫做多走一步。就是比你想象的多走一步。所謂的多走一步是全方位的。在不同的專案裡多走的那一步可能是不一樣的。

當然會根據他是誰、或者你的目標是什麼做一個小的調整。但最重要的事情倒不是因為這個人的性格去做調整。而是他需要什麼，你要幫他解決什麼問題去做調整。

Tara ：你的這個驚訝的點會跟你的專案目標一致嗎？

不一定。

我會這樣來想問題。第一次合作大家要完成一個專案，那我第一優先順序肯定是把這個專案做得非常好。

比如我們要去解決 GMV ，最後成交量的問題。那我首先會拆分：GMV 等於什麼？等於有人來了，這個人的轉化，以及這種轉化的客單價。我會在這三個方向去找機會點。

在前兩年，領到一個任務時，往往目標已經確定。但我會去想這個事情到底對最後的目標起到什麼幫助？在目標的哪個環節起到了幫助？除了這件事情以外，有沒有比這件事情還能撬動最後目標的？

目標可以拆解成很多假設，我們做的事情是因為某個假設去完成某個目標。在你工作前兩年，別人往往不會再討論目標，往往討論的是 to do。但是所有的 to do 都來自於一個目標。從來沒有一個專案的那個所謂的 to do 有多麼精準，一定有更最佳化的空間。這是我的第一優先順序。

如果這個做不到，那我會在 todo 層面儘量拿到一個更好的更優雅的方案。

當這兩個層面都做不到的時候，我會往人上面去多做一些東西。能不能做到更貼心，別人需要什麼樣的東西，能不能為別人多考慮？

關於尼采的談話轉變了我的思維方式

進職場一開始的時候，所有精力都放在個人專業上精進，但是很快遇到一些瓶頸，因為很多事情不是隻靠自己就能做好的。

我 P6 升 P7 只花了一年的時間，很快，是因為我思維方式上有了一些變化，導致了結果的重大不同。

我記得我跟我老闆有過一次聊天，聊團隊是什麼，一個團隊能力是由什麼東西決定的？

他說，你知道尼采嗎？我說知道啊。他說，大家都說尼采是瘋子，但是他有一個回答非常對。就是一個國家的歷史，或者文化到底是什麼？

比如你說德國的文化是什麼？我心中的所謂的文化是民俗，在他人心中的印象之類。但尼采的說法是，一個偉大民族或者一個偉大文化的影響，就是這個民族最偉大的那些人的歷史連成一片。

我老闆說，一個團隊能力的提高一定不是所有人整齊劃一齊步走，不應該把很多精力放在幫助別人成長上。最重要的是有人能夠衝出一個標杆，殺出一條血路。你要相信人都是有能動性的，他們的內心有一團火。他們看到路，會往這個方向努力。

在職場很容易陷入一種狀態，就是你越成熟，你想的東西越會是去切蛋糕。但問題是蛋糕就這麼大，每個人切那麼小塊，沒太大意思。更重要的事情是讓這塊蛋糕變得更大。那怎麼做呢？一定不是靠你自己去解決的，需要每個人迸發出他應該迸發出的能量。

之前，我花了很多精力去和別人聊“我們這樣做好不好？”。在和老闆聊完後，我改變了對人的方式。我更多的去聊個人。我那個時候帶所有的畢業生和實習生。我告訴大家說，沒有一個東西叫團隊，我們每個人是最好的，這個團隊就最好。

我們當時在做整個網站的響應式設計。當時在業界，從 PC 到無線的響應式規則就沒有成熟的解決方案。我需要自己去研究出來。

當時有幾個難點。

一是以往的響應式設計只是提出了一個最基本的方法論，且只在一些非常簡單的產品裡面實現過，比如像部落格產品、文字產品。但我們是一個複雜的電商產品，有非常複雜的場景，更大密度的資訊量。

二是我們是個多語言網站，不同語言文字的長短完全不一樣，比如中文和俄文，可能有三倍的文字上的差距。但是你要用一套解決方案去解決所有的東西。

三是這涉及到團隊合作的問題。比如開發的配合。因為以前的標註體系是完全不一樣的。比如讓產品經理理解這些事情，他要做的事情風險在哪裡。需要去建立一套溝通機制，讓所有人都理解這個東西是怎麼 work 的。

你必須要衝出一條路。當你證明了這條路以後，大家會往這個方向努力。他會把你開拓的那個方向去增加更多的細節。當你的細節越來越豐富的時候，這件事情就成了。

我 P6 到 P7，最大的專案就是這個專案。

Tara ：那作為一個團隊的 leader 來講，要成為一個標杆具體是去，可以理解為去定一個更大的目標嗎？

在 P6 的時候我其實還不是 leader，但必須 work as a leader。當你不是leader 的時候，你沒有那個權威，不能要求別人做什麼，所以說最有效率的方式是給大家殺出一條血路。

我覺得很多人卡死在自己有一定能力、專業權威度，但是還沒有成為 leader 的時候。要真正進入到成為 leader 那個階段，往往有兩種方式，第一種是自上而下的，老闆指派你，然後你就拿著尚方寶劍，但是往往拿到的人很少。另一種是指望在自己身上，我覺得最有效率的就是殺出一條血路。

P7 之後：團隊戰怎麼打

P7 到 P8 我用了兩年的時間。P7 之後我帶團隊，幾個人的小團隊。在阿里巴巴，我覺得真正的挑戰是從 P7 開始的。

因為之前還是靠個人，但從這時開始我才真正地揹負一個團隊的 KPI 。要思考團隊信任度的建立、團隊和團隊之間關係的處理等等。複雜度是幾何級上升了。

P7 之後，我在 AliExpress 帶的是一個營銷團隊，這其實不是我專業的擅長。我擅長的是 UX Design，使用者體驗、資訊架構這些。

當時面臨了一個很大的難題。

當時在中國我們已經有雙 11 這樣的大型的營銷活動，但在海外市場， AliExpress 的營銷能力還比較差。我們沒有淘寶這麼多的人力，還需要去做 200 多個國家 ，有很多的頁面。有 18 種語言，需要去翻譯成多語言適應，在技術上完全沒有這樣的儲備。我們不知道怎麼去做。

當時面臨的壓力很大，我覺得這個時候最重要就是心力！阿里巴巴一直在講三個點，我工作得越久越認同：心力、體力、腦力。這三個東西的排序，心力第一，體力第二，腦力第三。

所以我當時朋友圈裡一天到晚在吐槽，說什麼賺著賣白菜的錢，操著賣白粉的心。這句話其實是我在跟一個前端同學講事情的時候，他情緒崩潰，直接回我的話。

Tara ：壓力很大，大家情緒都很差的時候，除了硬撐，還有沒有什麼其他的方法？

我覺得只能硬撐。

我想說的一個點是你只有經歷了更大的壓力的時候，你才知道之前的壓力其實 P 都不是。

就像我在 P6 時做個首頁改版，我覺得，哇，我TM 都跟什麼什麼大老闆一起開會了，他都盯著我，壓力好大好大。 然後後來雙 11 的時候我揹負那麼多東西，要做幾個月，可能一屁股上去要下線，大家就全掛了，所有同學的 KPI 都掛著這件事情。再回過頭看 P6 的事情，P 都不是。

雖然壓力還是很大，但你也會遲鈍一些。我覺得心力不是說抗壓能力會提升。而是對壓力的鈍感變大。

Tara ：OK，你繼續吧。

第一年我們成功地，怎麼說呢，應付下來了，但是你心裡面就知道，什麼叫未雨綢繆。我不可能 TM 今年說戰略方向這麼走，我現在開始做準備。我沒有這個本事，今年活下來就已經很難了。

未雨綢繆，或者馬雲老師說的，陽光燦爛的時候修屋頂。我之前從沒有認真想過。但真的遇到事情，才深切體會到重要性。

所以我們開始去構建所謂的大促營銷體系和產品化，就不把它當成運營活動來做，而把它當成一個產品來做。我們用一年的時間去完善基礎設施的東西。

包括我團隊的結構、能力也需要去做調整。我們設計師至少是國內一流的吧，但我們當時的營銷設計師團隊的人員構成，都是在產品設計上。我需要更多從廣告公司裡找人。那廣告公司同學的知識背景和網際網路公司又不太一樣，要考慮怎麼讓他們接受我們的文化。

團隊利益的大局觀：讓別人站 C 位

Tara ：前面提到涉及到團隊和團隊的關係，KPI 衝突的時候卻同時要保護好自己隊員。這方面關係處理有沒有什麼心得？

有啊。我覺得第一個東西叫做不要屁股決定腦袋。

往往團隊和團隊之間的爭議都是屁股決定腦袋產生的，就是損害了自己的利益，或者我這地盤沒有守住。

比如說我是 AliExpress 設計團隊的，我今天跟淘寶天貓設計團隊去進行業務上合作的時候，我會想憑什麼要給他做這件事情？

比如雙 11，雙11 大品牌是天貓。但是畢竟海外市場只知道 AliExpress ，不知道天貓。天貓的 logo 我是要放，但是我放到什麼樣的程度，在廣告裡面怎麼去講，這些都是我要去想的事情。

所以我經常需要重新反思自己的位置。我到底是 AliExpress 的設計師，還是阿里巴巴集團的設計師？

AliExpress 是一家子公司，但這家子公司的使命或者目標是什麼？阿里巴巴的使命和目標是什麼？是讓中小企業更好地去生活，讓天下沒有難做的生意。

但是讓天下沒有難做的生意，這件事情不一定是由 AliExpress 完成 ，我們可以靠收購公司來完成，如果它的效率更高或者怎麼樣。我們到底在當下目的是什麼？就像我們作為設計團隊，第一重要的是什麼？是為集團沉澱國際化設計的能力。

那讓天貓設計團隊來做這件事情又如何？如果我們最後的結果是更好的、更有效率的，那是不是就應該讓他們站 C 位，我們從旁協助？

這個問題在我們的中臺團隊還好，真正的業務團隊更是需要去思考這個問題。

比如我是個首頁的 owner，那我是要首頁的轉化率最高，還是要我們整個業務分配更合理，分流更合理。每個產品有產品的生命週期，我自己已經到了生命週期的後期，我已經是強弩之末，我是不是還要去爭取一些東西，還是重新考慮最佳化全盤的東西？我覺得這首先是作為一個 leader 的自覺。

然後第二點，才是跟別人溝通的時候怎麼去影響別人，讓別人相信你是真心的。

Tara ：但是你讓別人站 C 位，如果真的會影響到自己的團隊怎麼辦呢？比如你做了這件事就是對你的團隊 KPI 沒有幫助呢？

我覺得我真的不是很在乎。

對我來說，我只需要對兩件事情負責，第一個是我團隊裡面的同事。第二個是對這份生意。

任何組織都需要重構，重構是一個持續進行的過程。如果我這個團隊的生命週期是這個樣子，在戰略策略上是這樣的，我們尊重這樣的戰略策略。

那麼如果我需要重新定義 KPI，我就重新定義 KPI。阿里比較好的一點，就是 KPI 不是半年在系統裡面不能改的，你隨時可以根據大方向去改，只要你的老闆認可。

如果我需要削減人，我就去削減。如果在做這件事上，我的團隊不如其他平行團隊更適合。我可以讓我的 8 個人變成 4 個人，另外 4 個人去幫那個團隊做這件事情。

然後我自己 4 個人去完成一個比之前更小的一個 KPI 目標。我拿一個可能更差一點的位置更小一點流量去把我的轉化做好。並且思考我下一步產品生命週期，接下來我到底要做什麼樣的事情，為打下一輪仗做準備，我覺得這件事情在你老闆那裡會是一個加分項，而不是減分項。

當然這只是在我目前這個層級這樣想，我不敢保證說我到一個更高層級，可能人數更多牽扯利益更大，我怎麼想。那今天我的經驗告訴我，這樣可能是更明智的。

Tara ：OK。關於你提到的第二點，團隊溝通有什麼具體要說的嗎？

我有一個小技巧，就是每次跟一個團隊新的 leader ，不管是他是新上任的，還是說我第一次接觸的，我往往都會和他有一次開誠佈公的談話。談話談什麼呢？就是示弱。

這示弱就是想跟他交一交心，把自己的真心擺在檯面上。說我們團隊現在的問題是什麼？我們的壓力是什麼？我們的痛點是什麼？我們想做一些什麼樣的事情，但是我們能力有限我們做不到。那你覺得是什麼樣子的？你的短期目標是什麼？你的長期目標是什麼？我們怎麼能幫到你？

往往人心都是肉長，這樣第一次接觸的時候會更容易有信任度，後面就會順利一些。

當然這也和我們的角色有關，我們是偏中後臺的團隊，不是業務團隊，就不是第一線打仗的團隊，所以可能容易一些。

Tara ：最後一個問題。工作這些年有想過跳槽嗎？

我很少想跳槽。

我覺得是這樣的，每一年我的主題特別不一樣，挑戰不一樣，學到的東西不一樣。那麼始終是新鮮的，我就不太會去想跳槽。

中間有一些困難。這些困難往往幾個月就停下來了，就會有成就感。我是一個比較喜歡去反思自己問題的人，就是往往一個事情沒做成，那我就反思自己的原因或者怎麼樣。所以說真的跳槽的想法非常少。

原文釋出時間為：2018-07-18
本文作者：Taraaa
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