團隊級敏捷真的沒你想的那麼簡單

敏捷轉型通常被分為團隊級敏捷、產品級敏捷和組織級敏捷。其中，團隊級敏捷通常被認為是敏捷轉型的第一步，也是基本功，然而很多敏捷教練在支援團隊級敏捷的時候，體驗卻通常不怎麼好。

總結起來有兩點最為突出：

團隊阻力太大，各種抵抗!

不管敏捷教練在場的時候團隊表現有多好，只要一撤場，團隊就走樣，甚至能回到解放前!

其實敏捷教練不在的時候，能在團隊中留下的東西才是他們真正認可的東西。敏捷教練在的時候團隊能做的那麼好，要麼是迫於壓力，要麼是給你面子，敏捷教練真應該感謝團隊當面的不殺之恩!

聽起來確實有點兒殘酷，然而這也是敏捷教練不得不面對的現實。本文嘗試從更多的角度，剖析背後可能的原因，供大家參考，也歡迎大家在評論區中補充。

一、團隊認為敏捷教練沒有把他們當活物

回想一下，敏捷教練是不是曾經像老師一樣給大家講授敏捷的玩法，要求大家一定要怎樣做，並且還要保持好隊形?

計劃會應該這樣開......

估算應該這樣做......

迭代評審會要請這些人......

回顧會要......

Weatley, M.J. 和 KellnerRogers, M. 在“A Simpler Way”一書中有這麼一段話：

實際上，所有系統都堅持運用自己的創造力。他們從不接受強加的解決方案、預先確定的設計或在其他地方產生的清晰的計劃。很多時候，我們把他們的拒絕理解為抵抗。我們說人們天生就抵制改變。但是我們從別人那裡經歷的抵制，並不是抵制改變本身，而是抵制“相信強加而不是創造”的改變過程。這是一個生命系統在抵制被視為無生命物體。這是在宣告“系統有權利去創造”。生命堅持自己的首要責任是“自己去創造”。

也就是說，那些優秀的敏捷實踐本身可能沒有什麼大問題，問題是你“如何”讓大家採納。

你也許想要求大家機械地按照你說的去做。當然，你也可以嘗試如下的選擇：

組織一個工作坊，和大家共同探討當前遇到的問題，敏捷教練負責主持工作坊，並提供結構化的討論框架，主意都是大家出，結論都是大家下，如果團隊卡住或者需要補充額外知識時，敏捷教練可以進行講解，然而敏捷教練的意見僅供參考，不要強迫。這樣做出來的行動計劃是大家共同創造的，大家都買賬，執行起來效果也會更好。

告訴大家，無論大家形成什麼樣的決議，邁出下一步都只是一個嘗試，約定好時間，時間一到就收集大家的反饋，如果好就繼續，如果不好，就調整。這樣大家就不會有太多思想包袱，畢竟還有後悔藥可以吃。這樣大家就會更加願意擁抱變化，勇於嘗試。

二、敏捷教練單方面方案不見得適合團隊

有些團隊似乎對於前面所說的“創造”這件事情並不敏感，他們和敏捷教練說：“教練，你就安排吧，我們都聽你的!”然後他們就被動地等著，你讓他們幹啥，他們就幹啥。他們不願意花時間主動學習和思考敏捷的新思路到底怎麼用才更有效，他們寧願把時間都花在寫程式碼上。所以當他們不喜歡敏捷教練的安排時，就會隨便糊弄一下，走個過場，然後就該幹啥幹啥了。就這樣，程式設計師以“實戰派”自居，敏捷教練妥妥地成了“理論派”。

所以，敏捷教練一定要讓團隊知道我們非常願意和大家共同探討，最重要的是，團隊也一定要花時間來一起討論，我們的目的是一致的，就是讓大家能夠工作得更好：工作更開心、更有效率、工作質量更高，不做不必要的事情，減少各種浪費......，所以每個人的意見都是非常重要的，大家共同創造屬於大家的工作方式!

三、不顧敏捷實踐的前提假設

每個敏捷實踐要想起作用，都是有前提假設的：

你說敏捷是為了更早交付有更價值的軟體，團隊說“這與我何干?我們只是完成業務人員提出的需求即可，價值是他們操心的事情。”所以如果開發和業務不能形成利益共同體，仍然秉持傳統甲乙方的對立立場，敏捷必定效果不好。

你說每天要開站會，這樣可以互通有無，及時識別阻礙，並根據實際情況調整當天的工作，以便更好完成迭代目標。團隊說：“那都是領導的事情，我只負責讓自己忙起來就好。”如果個人的績效沒有和團隊的績效繫結，那麼沒有人會在意團隊整體績效，沒有人會關心大局。

你說每個迭代要安排一次演示，收集業務人員的反饋，及時調整。團隊說：“這樣不好吧，我就怕他們提意見，提了還得改，這不是自己給自己找活呢嗎?我寧願在釋出前給業務人員做UAT，迫於上線時間壓力，他們也不敢提太多，這多好!”所以如果在考核方面，研發人員對軟體的業務成果不負責任的話，那麼研發人員怎麼會有動力關心所做的東西是不是使用者真正想要的?

四、團隊認知負擔過重

敏捷實踐真的是不少，一口氣改變太多，團隊成員不但吃不消，還會打擊大家的改變慾望。

可以考慮每次只改變一兩處，並且只要有點兒進步，就及時鼓勵或慶祝，增強大家的信心，同時引導大家做進一步的改變。

五、考核失配

我聽到最多的問題之一就是：“你讓我們做的這個東西和考核掛鉤嗎?”如果不掛鉤，那麼團隊成員就會認為是在做額外的東西，肯定不樂意。

所以採用了新的工作方式，績效考核就要及時跟上，與想要引導的方向保持一致，如果不一致，敏捷教練越使勁兒，團隊的反作用力就越大，還不如不使勁兒。

六、領導思維沒轉變

敏捷首先要正視不確定性，根據實際情況不斷調整期望，不斷調整計劃，在質量不妥協的情況下，透過範圍的不斷調整，達成價值最大化。如果領導還是堅持以前的思維模式，要求之前計劃的工作要完成，後期增加的工作也要完成，那麼團隊就什麼都顧不上了，他們唯一想做的就是證明給領導看：“我們已經把自己搞得很忙了，忙得都沒時間做計劃了，完不成可不能怪我”。

所以這種情況，領導的思維轉變是關鍵，我們需要花時間在領導身上，透過工作的透明性，讓領導能夠對專案有掌控感，同時，要讓領導意識到，我們雖然在範圍上可能隨時做出調整，但是我們始終是基於當前的情況選擇做最重要的事情，解決最需要解決的問題，他是可以從中受益的!

七、利益重新分配

敏捷的透明和全員的深度參與，客觀上帶來了利益的重新分配，不管你是否承認這一點。這就導致那些曾經利用資訊的不對稱而佔據重要崗位的小夥伴深感自己即將要被分權，自己的價值感甚至是職業安全感被削弱或者被威脅。然而他們又不能明說，因此就用各種各樣明裡暗裡的形式做出抵抗、阻撓甚至是挑戰。就比如說專案經理或者與業務人員對接的單一介面人等，都是重災區。他們是真忙，什麼會議都需要他們參加，什麼決定都需要他們下，恨不得三頭六臂。他們在嘴裡抱怨自己忙得連口水都喝不上，心裡還是暗暗美滋滋地說：“你看我多重要，少了我還真不行!”

所以妥善幫助受影響的小夥伴進行新的定位，幫助他們儘快適應新的工作方式，解決他們的後顧之憂，是我們需要花時間做的非常重要的工作。這個工作非常有挑戰，很多時候會帶來很大的情緒反應。然而這是未來的一個趨勢，雖然短時間內可能他也想不通，畢竟這麼多年的心智模式不是說變就能變的!

八、解決的不是主要矛盾

我們不是為了實施敏捷而實施敏捷，我們是要解決問題的。當你使用的招數不能幫助團隊解決他們認為的最主要矛盾，他們就一定會覺得你是吃飽了撐的，即使你能夠幫他們解決一些非主要矛盾。他們也會覺得你幫他們做敏捷是為了你自己，不是為了他們。

所以效果最好的方法就是你始終在支援他們解決他們認為(而不是你認為)最需要解決的問題，這叫做雪中送炭!

總結

敏捷轉型是一件非常複雜的事情，大多數公司都有不同程度的歷史負擔。敏捷轉型不可能只是表面上實施一些成熟的敏捷實踐就能達到目的。雖然敏捷實踐的實施在短時間內確實能夠看到一些效果，甚至是比較明顯的效果，但如果上文所說的情況沒有得到很好解決，遲早會反撲回來的。

因此，敏捷套路的實施只是開始，敏捷套路雖然能夠立竿見影解決一些問題，然而更多的是暴露問題，敏捷教練要透過這些問題，看到背後系統性的問題(甚至是組織級的問題)，然後去更大的層面推動問題的解決，然後再回來觀察團隊，繼續調整，如此往復!當我們真正在團隊身上看到了我們想看到的東西，就說明我們系統性的問題得到了真正的解決。這是需要時間和耐心的，很多時候也是要等待一個時機，即合適的人在合適的時間到了合適的位置的時機。

所以敏捷轉型的工作，更多的是解決背後這些系統性問題的過程，而不是簡單地給團隊實施敏捷實踐和框架的過程。

有些人說，我們公司不適合敏捷，沒有敏捷的土壤，那隻能理解為暫時還不支援敏捷思維的應用或者不允許實施某些敏捷實踐。不要失望，敏捷轉型的過程就是改變土壤的過程，而不是先有合適的土壤，後有敏捷轉型。

在有的組織中，敏捷轉型是可以從中層開始起步的，公司高層會給下屬一定程度的自由度，敏捷可以小範圍搞起來，根據效果來決定是否要大面積鋪開;有的組織是需要高層先有決心，高層不點頭，下面的人誰也別輕舉妄動。所以哪裡是好的突破口，要考驗敏捷教練的眼力了!

總之，敏捷轉型是一個複雜的系統化工程，需要時間的積累，需要技術，更需要藝術，需要硬實力，更需要軟實力，需要理性，更需要感性。我想，這個過程，短則3-5年，長則5-10年甚至更長，我們才能到達一個新的境界，然而這是一條沒有終點的路，我們還要勇往直前，永不停歇!