資料專案的被動感

作為一個資料顧問，時常會感受到一種被動感和無力感。

因為， 資料問題往往不是資料人的問題。

資料人員經常會因為提供給領導的報表資料太遲或者有差錯、不一致、不完整等，而被領導罵，但這些資料問題，往往不是資料人員處理資料的問題，而是業務部門生成資料時出現的問題，出現這些資料問題的原因，不是資料處理技術的問題，而是業務操作不規範、業務規則不完善、業務管理不到位的問題。但由於 資料統計是整個業務流程之後以及之外的一個環節，資料人員作為資料的被動接受者和基於其上的再處理者，只能報出聲聲無奈。

當你的關鍵使用者是資料人員，或者問題源頭是其他部門時，當你們就此問題與問題業務使用者討論時，他們往往會說我業務做下去沒問題啊，不要因為一點資料方面的事情影響我業務開展，資料你們自己處理下麼，總歸可以處理的。。。如果你的關鍵使用者在公司裡不夠強勢，那麼只能由他來做各種處理，而他反過來提出來的各種報表要求實際上就是一堆打補丁式需求，這個數字不能直接用，得基於xx處理下，然後這裡要寫死，然後這裡有一個特殊邏輯，然後這裡得給我一個調引數的地方，然後這裡需要可以匯入一些數字，然後那裡我需要手工改一下資料。。。這時候你和你的關鍵使用者是很有共情的。

如果你有能力，可以幫你的關鍵使用者一起去跟業務部門爭，跟業務部門所對應的業務顧問爭，不行的話向上級領導反映。但這一切都基於一個前提，相關物件是有管理理念的，是真正認可規範帶來效率，效率帶來效益的。但實際上，相當多的人會取直接的短期效益，而舍間接的長期效益。往往一句話，“這會影響我業務開展”，或者“現在這麼不景氣，就不要再多要求了，增加困難”，風向就變了。

所以，真正的辦法， 核心是讓產生資料的部門和人員直接用資料，重要的是，透過用資料，對“他們自己”產生價值，讓他們意識到在做業務的同時，快速準確地生成資料對他們至關重要。然後才是發揮旁邊的資料人員的力量和上邊的領導的力量。當然，這三維力量缺一不可，形成 可行性三角。

這個“核心”往往是最難達到的，因為你可能要說服的是一群用自己的辦法做事的業務員和一個只是因為業務經驗和能力而提拔上來的管理者（或者說業務老大）。他們排斥因管理目的而要求自己，更排斥因著資料的原因而要求自己。

領導是有用的，但也可能是最無用的，有用自不用說，沒用是因為領導畢竟只能關注到表面或個別，很難有效地影響日常運作中的每一個細節，而真正對業務人員形成資料價值的可能正是從這些細節出來的。

資料人員是有用的，但有用的程度在於其勢，如果是強勢、有權勢的，是最理想的，這種情況下，一般資料部門/人員同時也是代表領導層的管理團隊，其有著向上和向下的影響力，又由於日常處理資料的需求，可以很好地推動資料的理念和應用。

再跳出來一層來看，實際上在專案初期的初期，我們就需要對這個公司做一快速的瞭解，要對整個公司的發展階段作出初步判斷， 所處發展階段和狀態非常重要，這是真正決定是否合適做資料專案以及怎麼做這個資料專案的基石。是否有一定的管理成熟度？是否正處於艱難的業務開展階段？管理成熟度要有，艱難不要有，否則無法強調規範性、無法強調管理，也就無法強調資料對業務的真正價值。當然，這一點對純線上企業無效，因為那是原生的資料驅動的業務模式。

在迅速聞出味道來之後，在專案初期，儘早的，就要識別前面所說的可行性三角的狀況，分別形成針對性策略。

如果這個公司不具備資料價值的認識能力，那就要真的從頭好好想想，該交付怎樣的資料分析方案了。

有時候我是有些氣惱的，因為明明某個客戶還沒有到資料價值最大化的階段，應該聚焦比如說基礎業務系統的建設，但是銷售團隊為了擴大專案規模，就繼續忽悠，客戶也被所謂的智慧、智慧、資料驅動、最佳實踐轉型等那些最時髦的概念所打動，就也上了資料專案。。。

倒不是說這種企業體現不了資料價值，我認為，不管什麼企業，什麼階段，資料都有其價值，差異是以什麼樣的方向和形式來體現。是智慧麼？是自動化麼？是深入分析、資料探勘麼？是自助靈活分析麼？可能是最基本的統計，最明細的資料表匯出更合適。

所以專案售前階段很重要，如果可以的話，最好自己直接參與售前，儘快加深甲乙雙方的理解，把握專案內容和方向，定義好未來主要的交付點和價值點。否則可能就是拿著一個燙手的山芋。