最近在做規劃工作的時候碰到了兩個困境：
1）負責一塊產品線，在第一階段結束後找不到第二階段要做什麼，或者對想要做的事情不確信，一直在左右橫跳；
2）負責部分產品組委會的工作，但對於組委工作要做什麼，如何做好組委工作也不太確信；
而且這種“不太確信”似乎成為了常態，隔三差五就會發生。這說明一個問題，要麼是這個職位不應該做那些事情，要麼是自己不適崗了，總之很多事情不可控，很多事情沒答案，看了下模型，應該屬於學習區間：
之前的經驗，這個時候可以做兩件事：
1）做一些高質量的資訊輸入；
2）做一些必要的向上管理，問題是該你解決，但偶爾的求助還是要的；
在這個情況下，老闆推了“開拍吧”這個綜藝節目，於是就去看了看，有一些收穫，這裡分享出來與各位交流一下。
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從產品角度看《開拍吧》
《開拍吧》是愛奇藝出品的青年導演創制真人秀，由陳凱歌、劉震雲、舒淇、陳思誠以“綠燈會成員”的身份加盟。該節目真實還原電影工業化流程，幫助新銳青年導演完成作品的打磨，進行一場激烈的創作對抗。
對於節目本身興趣不大，但如果將《開拍吧》視為一個產品或者一個策劃，那我就有興趣了：
可以認為《開拍吧》是一個選拔好的“電影專案”的產品，如果在公司出現的話，他會是一種產品運營和人才運營的機制，如黑客馬拉松，2天產品比賽。
從《開拍吧》產品本身角度來說他追求的是流量，真實世界的觀眾買單；
從機制的角度來說，他追求的是兩個點：
1）選出好的電影作品；
2）識別好的電影導演；
為了達到流量的目標，他找了很多專業大咖如陳老師、劉老師；也會有一些更代表流量的部分，這跟機制所要達到的目標是一致的。
從質量來說需要有一個非常專業的評委組織“綠燈會”，加上每個青年導演產出的都是“電影產品”，本身這就是“創造力產品”的體現，這裡看點有三：
1）《開拍吧》運作本身，從定劇本、選人、拍攝過程、結果呈現、專家點評、結果打分；
2）每個“電影產品”是如何產生的，大家其實還是十分好奇這個過程；
3）對產出的“電影產品”本身進行欣賞；所以整個《開拍吧》還是非常有看頭的。
如果對《開拍吧》這個產品進行拆解，與我們“Leader的五件事”是一脈相承的：技術管理進階——Leader的模型、手段及思維
1）機制，遊戲規則的設計（機制本身的設計）；
2）選題，選擇做什麼“電影專案”，是自由作文還是命題作文；
3）人才，裡面的青年導演都是被培育的人才；
4）資源，綠燈會手裡的預算本身就是資源，其中一個導演有選角困難時，陳思誠老師一句“我幫你搞定”，也是資源處理的一部分；
5）輔導，綠燈會專家其實有點類似於我們的Leader，只要我們手裡有專案，他們會決定了把資源給誰做什麼，並且會給予我們很多轉移的指導；
綜上，從產品視角《開拍吧》其實是一次機制的落地過程，其中的每個青年導演其實是我們的大產品經理（專案負責人），每個導演都在“做專案”拿結果，從這個角度來說的話，就很有啟示作用了。
但是《開拍吧》這個“管理工作”的設計和最初選題思考被隱藏起來，這個有些可惜，當然多數觀眾也不會關注......
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從專案角度看《開拍吧》
裡面的青年導演其實已經是“被篩選過”的優秀人員了，可以從他們的應對之間學到很多東西：
1）易小星的協調能力；
易小星的協調能力很強，所謂的社交達人莫過於此，而且他有個重要特質是幽默，是個段子手，和他在一起工作會十分開心，而他能力很強，也很容易拿到結果，對平級人員以及下屬來說非常友好，開開心心就把錢賺了，這也是為什麼很多演員都喜歡選他的原因。
2）專案立項注意事項；
易小星在第一輪上“綠燈會”作工作彙報時，為了證明自己不緊張，一上場就說了幾句客套話，但以陳凱歌老師為首的四位評委一臉嚴肅，氣氛一瞬間尷尬，這反而搞得他很緊張了，這告訴我們什麼道理呢？
對於平級和下屬同事，可以扯犢子，可以足夠的幽默，這沒有關係，但在正式場合面對Leader的彙報中，或者是在面試過程中，無論你多麼的牛逼，請保持敬畏之心，切記開場抖機靈、扯犢子，在這個場景中，真誠遠大於詼諧幽默！
Leader首先要的是你一個態度，有了態度再說才華，再說落地能力。
3）專案彙報注意事項；
專案內容彙報可以由幾個部分組成：
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簡短個人介紹以及專案大概情況，除非個人非常牛逼，有很多經典歷史案例要講，那麼這個過程需要在1分鐘之內完成；
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專案關鍵資訊，核心亮點介紹，可以是一大兩小三個案例，也可以是一大一小兩個案例；
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專案最小資源需求，要多少預算，需要什麼部門配合，1分鐘內簡要說明；
大家需要在很短時間之內接收到足夠的有效資訊，以此做判斷，裡面的郝傑老師是一個非常典型的反面案例，如果不是因為惜才或者節目效果，多半在第一輪專案申請就完蛋了，大家一定要注意，像彭宥綸一樣前一天打個草稿，自我練習5次不難，背誦課文罷了，既然都想出來競標了，那就要想辦法拿到資源。
4）專案啟動的Kick off；
立項結束後，節目組安排了一個導演組和演員組的自我表達時間，由專案負責人（導演組）聽演員對於自己Leader的要求：
1）演員最不能接受導演的幾個點（組員最不能接受的專案Leader幾個點）；
2）如果演員（專案組員）特別專業，那麼他是否應該給導演（Leader）提意見，導演該如何處理這種意見；
3）......
主辦方這個場景安排非常巧妙，這其實是一個同頻對話的開始。
5）專案組互選會；
接下來開始了導演和演員之間的互相選擇，這個過程大家一定要非常小心，不能某個Leader有社交牛逼症，或者他好相處就選他，需要選擇適合自己的專案適合自己的角色。以黎耀陽老師為例，從選擇的角度來說就不合適，他肯定要選自己可以做主角的專案，而不是做一個配角。
6）專案過程；
專案過程中除了彭宥綸都是成功的專案負責人角色，這裡尤以郝傑為高手，郝傑在專案過程中面臨的困難是核心人員離職的場景，如果不是節目效果，那麼這真的是高手！
與郝傑老師形成鮮明對比的是彭宥綸，她在專案過程中所表現出來的工程能力，很難掌握大型專案，這部分我看到彈幕中有很多人在抱怨工作人員碌碌無為，其實這不太客觀。
無論如何工作人員都是吃這碗飯的人，絕對不會出現完全“帶不動的場景”，如果專案被帶崩，那多半是專案負責人本身出了問題，我們看到彭宥綸在第三天的時候心態就開始崩了，這是專案負責人的大忌！
在我們之前專案中有個類似案例（新晉總監生存指南四——專案執行指南）：
小王第一次做技術Owner，十分想做好這個事情，但是他勢能不足，所以團隊的小夥伴有些我行我素，弱小的小王盡力的推進著整體專案，但在執行過程中依舊出了很多問題，於是他跟組員在群裡吵起來了，這裡的兩個點是：
① 技術Owner認為對應同學對專案不上心
② 一線同學覺得技術Owner不懂瞎指揮
執行情況十分糟糕，最後專案也出了一些事故，大家都收到了慘痛的教訓，回顧這個事情，這裡就出現了幾個關鍵問題：
① 執行不當，沒有提前找到專案風險點，或者說之前的兜底方案不足，也沒人補位，專案進入逆風。
② 逆風時候，整個專案成員開始甩鍋吵架。
③ Owner這裡不出於大局的考慮，穩住團隊心態爭取最後的勝利，而是開始抱怨委屈加入戰鬥。
有了以上表現後，這個專案多半是做砸了，所以解決這種問題的方案是：
① 技術Owner決不能參與吵架，更不能甩鍋！！！leader絕不允許加入戰鬥！！！！！！
② 在團隊逆風或者出現矛盾時，更多的去發現專案風險點，解決專案風險點
③ 當技術Owner感覺控制不了局面時要及時上拋問題求助
總而言之，敗方MVP無意義！
7）專案結果；
專案結果需要專業的評判也需要真實世界的接受，這裡不多衍生。
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結語·導演到底是什麼
節目組問了一個問題，到底什麼是導演，我這裡嘗試以專案負責人角度去回答一下。
可以認為導演是最大的產品經理，他需要提出我要做什麼這個事，還要搞定我要怎麼做這個事，一個是戰略問題，一個是工程落地問題。
目標設計是戰略問題，目標實現是工程問題，戰略如果設計不夠好，工程需要做好補位工作。如上述Case，彭宥綸事實上需要一個PMO進行補位，每個區域性問題都不難，都能解決，但所有問題疊加在一起就巨大了，工程量非常大，如果專案負責人搞不定，就需要PMO角色的出現了。
在戰略階段，專案負責人是專案的靈魂，並且只有一個靈魂，誠如郝傑老師所述，如果你說的在我的認知框架裡面，那麼我們可以討論，如果不在我的認知框架裡面，我聽不懂，那麼也沒必要聽了；
在工程落地階段，專案負責人需要自己去找到所有的卡點，最好能自己處理所有的卡點。所以導演與專案負責人都很難，甚至會有想死在片場這種感覺。
最後，經過很多年的發展，電影這個行業事實上多數題材都有經典案例了，這個時候要拍出好作品更難了。正如我們當今市場一樣，你想得到的產品在市面上已經出現了，那麼如何做出差異化呢，節目中或許有一些回答：
1）真正的競爭都是跟自己的競爭，要做的比自己更好；
2）小事情撞擊心靈，比極端事件更難，所以小事情要做好也十分不容易；
3）有把握的事情的我就不做了，我要做的就是不確定的事，我要的就是沒把握，因為這是一個新的東西，更容易成功，但是要有敬畏心；
4）有彈幕說裡面的對話是經過設計的，但劇本要設計到什麼程度？這是什麼樣的工作量，我們的工作能否做到那麼細；
5）不經歷挫折，肯定是做不起來的，扛得住才起得來；