孩子王征戰三孩時代

“最賺錢的生意，一定出現在老人、小孩、女人這個群體中間。”作為同時聚合女人、小孩兩個領域的母嬰賽道，更是被視作為零售業的“黃金賽道”備受各方追捧，孩子王的誕生正是基於此。

與其他母嬰商家不同，孩子王在國內母嬰市場始終別具一格，這種別具一格讓其在國內母嬰市場迅速崛起的同時，也承受了不小的內外部壓力。正因如此，外界對於孩子王能否在“三孩時代”殺出重圍看法不一。

孩子王的破圈秘訣

10月14日，深耕母嬰賽道十二年的孩子王完成了敲鐘上市。創辦十二年，如今的孩子王已經坐擁500多家門店，超過4800萬會員，其擴張的速度讓人驚歎。憑藉著巨大的使用者基數和門店網路，孩子王成為了母嬰零售業當之無愧的行業第一，與行業第二的愛嬰室拉開了巨大的差距。從目前來看，孩子王能夠在如此短暫的時間內在母嬰賽道崛起，與其開創的一系列新玩法分不開。

首先，是別具一格的大店模式。 孩子王的定位十分清晰，其從一開始就將自己的使用者定位為準媽媽和0-14歲的兒童群體，併為母嬰家庭提供一站式育兒、成長服務，滿足媽媽從孕期到寶寶成長過程中衣、食、行、教、玩等多場景需求。

為了達到這一目的，孩子王摒棄了業內熟悉的小店模式，主做3000-7000平米的大型購物店。在這個大型母嬰零售綜合體內，孩子王將滿足使用者各個層面需求的商業分佈其中，為使用者提供沉浸式零售體驗。這種創新式打法為很多注重品質的使用者提供了入口，孩子王也藉此開啟了品牌升級之路。

其次，是開創了以會員制為特徵的單客經濟。 與一般線下商業過度依賴線下場所的天然流量不同，孩子王在經營線下門店過程中，更加註重使用者的精細化運營，而圍繞會員制展開的“精耕細作”正是其區別於一般商業的核心關鍵。

孩子王透過會員鎖定提升使用者粘性和忠誠度，並透過為會員使用者提供全方位的導購服務贏得使用者信賴、帶動店內商品銷售。據孩子王公開透露的資訊顯示，其4800萬的會員直接帶動了門店近乎98%的商品銷售，其會員影響力之大可見一斑。正是藉助強大的會員使用者規模和強服務戰略，讓孩子王得以迅速實現在全國範圍內的規模擴張。

使用者思維才是門店擴張關鍵

不過，不論是單客經濟還是大店模式，都只是孩子王為提升使用者體驗和忠誠度的一種具體手段。在這種手段背後孩子王一脈相承的使用者思維，才是其區別於別的母嬰玩家的核心關鍵。

所謂使用者企業，即圍繞使用者的需求展開服務、迭代產品，打造生態的企業。以蔚來汽車為例，它從一開始就圍繞使用者觸點做體系化規劃，透過從產品、場所、線上社群到服務的整個閉環構建，為使用者打造了一種高粘性的用車生活方式，並依託豐富多樣的活動建立使用者信賴感和高使用者粘性，大大提升了使用者的轉介紹率，帶動了蔚來汽車銷量的穩步增長，蔚來這種基於使用者的商業組織架構，在孩子王身上也有非常明顯的體現。

首先，孩子王的大店運營模式不只是滿足使用者的一站式消費，更為重要的是圍繞母嬰消費打造一種生活方式。孩子王的大店規模多在3000平以上，龐大的內在空間為其提升購物氛圍、打造高品質的母嬰零售空間創造了可能性，當參與者在進入這個空間之後，即可自然而然地融入這個環境，從而贏得這些使用者對孩子王理念的高度認可，從而建立起初步的品牌信賴感。

其次，是擺脫流量思維、深耕使用者終身價值。基於使用者育兒的長生命週期，孩子王提供了從食品到養育等方方面面的服務，還基於媽媽群體對於社交活動的需求，透過定期舉辦活動讓媽媽能夠融入社會，由此積累了龐大的高粘性會員群體，而較高的會員基數又帶來更高的轉化率（高達50%），這使其得以擺脫流量思維侷限，並得以持續在全國擴張。

最後，是基於使用者打造生態。比如，孩子王會為會員使用者提供代購服務，還貼心地考慮到媽媽群體對於送貨上門的安全性心理需要，專門組織使用者組成媽媽後援團，為不能出門的媽媽提供上門送貨服務，這樣的服務在讓使用者充分參與企業運營的同時，還不增加企業額外的成本，並使其服務水平得到極大改進，這與蔚來等企業採用的使用者運營別無二致。

大店模式是把雙刃劍

不過，對於還在擴張中的孩子王來說，代表“使用者為王”理念的大店模式，也同樣讓其揹負極重的現實包袱和壓力。

10月29日，孩子王釋出了其上市以來的首份公開財報。財報資料顯示，三季度孩子王實現營收65.97億元，同比增長了13.29%；淨利潤為2.37億元，同比下降8.54%。相比前些年的營收和淨利潤的同向增長，此次增收不增利的業績報告明顯失色了不少。

實際上，孩子王的財報變臉早有預兆。回顧其近幾年的財報不難發現，其業績增速一直是持續下滑的。資料顯示，2018年-2019年，其營收增速一路從27.4%下滑到1.37%，利潤增速也從194%下滑到了3.61%。而導致這一切的結果，與其自身的運營模式有極大關係。

首先，大店模式帶來了高成本壓力。與一般的街邊店不同，孩子王的門店不僅規模大，而且幾乎全都是自營模式，這就使其不可避免地走上了重資產運營之路。而與一般門店相比，孩子王的大店往往房租更貴、裝修要求更高，這無疑抬高了其擴張的門檻，增加了投資回本的難度，並使其資產負債率一直居高不下（基本維持在60%以上）。

其次，大店模式面臨運營壓力。作為線下零售業的一種，單店運營效率即坪效決定了門店能否實現盈虧平衡，但孩子王的坪效表現難盡人意。資料顯示，2018年孩子王門店坪效為7855.05元/平方米，2019年出現小幅下滑為7838.82元/平方米，而2020年僅為6878.73元/平方米，直接下滑了12.2%，這就使其在運營層面遭遇較大困難，盈利下滑也就不可避免。

最後，孩子王代售的商品在其他渠道也可以買到，這使其單品毛利提升有限。從孩子王的品類來看，其多為第三方平臺代售產品，毛利高的自營品類比較少。而這些商品品牌方，都有自己的APP、第三方電商以及小程式等渠道，這就使得作為代售方的孩子王，很難透過提價來增加利潤，畢竟消費者完全有理由從其他渠道購買產品。

三孩時代的突圍戰

對於當下的孩子王來說，大店運營給其帶來的壓力只是一方面，來自電商同行的壓力，以及三孩預期帶來的不確定性因素同樣值得關注。

就同行競爭方面來看，孩子王最大的對手還是來自於線上的母嬰電商。在當前的母嬰賽道中，天貓、唯品會等綜合電商拿下來最大比例的GMV，另一類則是以貝貝網、蜜芽為代表的垂直母嬰電商平臺。

前者往往更多關注消費鏈路，後者則更注重生態，而母嬰電商業務卻正是孩子王的短板。雖然在孩子王的規劃中，線上線下一體化是其發展的全新定位，但在實際運營中強線下弱線上的情況仍是其真實的寫照。根據孩子王披露的公開報告顯示，從2018年-2020年孩子王的線上營收佔比，僅從4.98%上升到9.06%，與線下渠道的營收佔比很難相稱。

從市場方面來看，三孩政策落地後母嬰賽道能否迎來行業紅利仍存在不確定性。具體來說，隨著國內“少子化”、“老齡化”日益嚴重，社會養育、撫養負擔有增無減，年輕人生育願望持續下調的趨勢短期內很難改變。一個很明顯的例子就是二孩政策放開之後，社會生育人數總體下滑的趨勢並沒有得到遏制，反而繼續一路下行，這就很能說明問題了。

綜合來看，面對即將到來的三孩時代，孩子王近要戰勝母嬰電商的圍追堵截，遠則需要應對母嬰市場增長不達預期的增長壓力。不難預見，這將會是一場艱難的突圍戰。