十幾個專案並行、承諾20%利潤分給員工，曾經的遊族又回來了？

12年對一家遊戲公司來說已經足夠長久，但放在遊族身上，卻像是一場新的開始。

由於去年底發生的意外，外界對遊族始終充滿著好奇，離開了靈魂創始人物的遊族如何在下一個12年煥發生機，這對管理層來說自然是不小的挑戰。

而直到今年的4月30日，陳芳釋出了一封內部公開信，談問題、聊反思、提整改，他們對遊族這一年進行了一次全面覆盤。陳芳說，“我們過去一年至少犯了3個錯誤：在主營業務上的投入不夠聚焦；與日益增高的廣告營銷成本相比，在研發上的投入還不夠；經營管理團隊在經營意識特別是在預算管理上過於粗放。”

這封信看起來像是一顆定心丸，與此同時，遊族也釋出了一系列的組織結構調整、激勵等政策：承諾將不低於20%的經營利潤給到業務團隊；確立了5大研發工作室為公司一級部門；成立遊族創新院；也加快推進了“三體”IP遊戲化的程式等等。

正值遊族“新開始”，我們跟CEO陳芳聊了聊遊族的變化與未來。


在與陳芳的交談中，我能夠明顯感受到，不管是對內的員工交流，還是對外的外界溝通，他們都在嘗試消解資訊的不對稱。甚至我們採訪當天，陳芳臨時有事推遲了十幾分鍾開始，而我也是後來才知道，他是為了要處理一個員工在內部溝通上遇到的困難。

陳芳告訴我：“怎麼依靠現有的精英團隊和未來即將加入我們的人才，共同讓遊族走得更遠，這是我們站在12年之際的一個新挑戰。”

這是陳芳非常交心的一次對談，看完這場採訪，你可能會對遊族的新戰略與新部署有一個更清晰的認識。

一、12年遊族，又重新站在了新起點

手遊那點事：過去這段時間發生的事大家都挺意外的，你會怎麼看待遊族這半年左右的經歷？現在整個遊族處在一個怎樣的階段？

陳芳：一言難盡，但我們更多的還是關注當下以及未來的遊族。只看過去半年，遊族自然是經歷了一些意外，但我們還是更願意把它放在一個長週期，比如12年之際，來看待它的發展。

可以說是從早期頁遊的初創階段，到用五六年時間做到上市，之後又經過了大概五六年，成為中國或者全球範圍內有一定影響力的一家研運一體遊戲公司，遊族的這一路成長還是很快的。

那麼接下來的日子，特別是離開了創始的靈魂人物以後，我們如何通過現有的精英團隊和未來即將加入我們的人才，共同讓遊族走得更遠，這是我們目前考慮的問題。

與此同時，我們也從手遊市場的紅利期進入到一個相對滯漲期，那麼怎麼通過產品的品質來獲得全球更多使用者的青睞？怎麼通過品牌的塑造來贏得玩家口碑？這也是我們在考慮的問題。從這一點上看，遊族站在了一個新起點上。

手遊那點事：所以你們在今年將“少年節”和“公司週年慶”進行了融合升級？


陳芳：兩節合一其實是去年林奇提出的一個想法，在遊戲行業裡不管從業多長時間，對遊戲最早的興趣一定是在少年的時候，而我們也希望通過這次兩節的融合，讓玩家和員工同樣感受到我們的重視。讓我們的員工像玩家一樣對遊戲保有少年般的熱情，同時也希望能和玩家、員工和遊族之間能締結出少年和家一樣的深厚羈絆。今年616，我們線上上進行了全線產品的福利發放，線下邀請了上百名少年系的老玩家來公司遊玩，跟頂級的密室合作把公司做成了一個大的密室，包括我的辦公室都成了玩家闖關的關卡，同時內部也發放和頒佈了一系列針對員工的激勵和福利，包括給離職的遊族員工送祝福和禮物，就為了體現“少年回家”的主題：少年，守護世界，家，守護少年。


手遊那點事：前段時間你在內部信中提到了，遊族進行了一輪組織架構的升級，你們是從什麼時候開始籌備這樣一次升級的？

陳芳：去年底，年度或者半年度的戰略覆盤，反思自己並直面問題，對遊族來講是一個常規的操作，架構的調整是面向未來戰略的，只是選擇了一個年報後以內部信的方式公開。

手遊那點事：發內部信也是為了跟員工同步你們思考的結果？

陳芳：對，我們認為在一些意外事件發生之後，以及各方資訊都比較繁雜的時候，“溝通”變得比以往更加重要。我們希望跟玩家、業內、以及我們的員工進行溝通，去讓公司管理層的一些戰略思考和想法被傳達和互相瞭解。

二、成立5大一級工作室，20%經營利潤獎勵給業務團隊

手遊那點事：在內部信裡，你們提出了一系列的激勵制度，大家對“20+X”很感興趣，能不能進一步解釋一下？

陳芳：20+X只是我們激勵的一部分，簡單來講就是20%的經營利潤作為分紅給到業務團隊。X是指面向整個公司的核心骨幹員工和管理層會有基於市值成長的長期股權激勵。


同時，在20%的基礎上，我們每年會有10%的確定性毛利投入在一些“創新產品”上，以此確保遊族在未來三五年的產品繼續具備市場競爭力。當中包括創新院的成立，包括“三體”遊戲，以及一些看上去比較小眾、但風格獨特的專案等等。


當然我們也給研發工作室的一級部門，以及區域化的發行團隊更大的自主經營許可權。這些都是吸引人才和提升競爭力的手段，不僅僅是20+X。

手遊那點事：你剛剛提到給一線更大的許可權，我們也看到像少年、戰爭、潛龍等等工作室在這次調整中成為了一級部門，那麼現在這些工作室的許可權有多大？

陳芳：我覺得分為兩部分，一個是經營權，主要專案的立項和投入等等，另一個是對於激勵的分配權，遊族確定了不低於20%的經營淨利潤回報工作室之後，他們對於激勵的分配會由工作室的負責人或者核心管理團隊去決定，這是兩項保障。

當然還有日常經營中的一些決策、人才的吸引、或者工作室文化的建設等等，這些就不僅僅是許可權了，更多的是一種責任。另一方面來說，他們對成本也會有對應份額的承擔。

手遊那點事：你覺得現在遊族的整套管理邏輯是怎樣的？跟以前相比有怎樣的改變？

陳芳：管理邏輯其實一直沒有太大變化，我相信絕大多數遊戲公司都是這樣的邏輯，就是讓資源、投入以及最後產出的分配向“價值創造者”傾斜。

我覺得這個邏輯一直以來都是非常清晰的，只不過現在我們希望讓整個流程更加標準化，資訊更加透明。

手遊那點事：那麼除了上面聊到的方式之外，你們會嘗試其他的方法去讓整個公司的運作更加透明嗎？

陳芳：就是溝通，我覺得是找一切的機會進行溝通。我們會做內部信，也會有每個月一次的高管面對面，向全體員工收集問題並回答。還有是我們的組織結構也會做得更加扁平化。

還有非常重要的一點，其實我們從去年下半年就開始使用OKR工具，林奇在內的所有管理層，會以季度為單位把自己的OKR向全體員工開放，俗稱立flag，同時還可以點評和解答。


手遊那點事：現在上海遊戲圈，各個遊戲廠商之間的人才競爭非常激烈，遊族最近是否面臨人才流失的問題，你們在這方面會有壓力嗎？

陳芳：首先我覺得應該把這個問題稱作“人才流動”。

在公開信中也有提到，經過了一個低谷又走出來之後，會有一部分的夥伴會離開，但同時也有不少新的同事在加入遊族。特別是最近我們對內推和外部招聘都加大了力度，及時對人員進行了有效的補充。

在上海遊戲圈內有一個玩笑說漕河涇是宇宙的遊戲中心，所以人才流動是一個很常見的問題。除了會想辦法去吸引新的人才之外，我會更加珍視現有的員工。所以我們時常會思考：怎麼提升他們的幸福感，怎麼提升他們的效率，怎麼激發他們創造出更大的價值，或者甚至是讓他們自己具備更強的個人競爭力，讓他們變得有很多公司都想挖。

手遊那點事：你覺得對外部人才來說，遊族具備怎樣的吸引力呢？

陳芳：剛才講到了比如說“20+x”這樣的分紅機制，當然會有不少公司在做激勵，但是20%這樣的淨利潤分紅，應該是一個業界比較高的標準，特別是對於遊族這樣收入和利潤規模的公司。

除了分紅之外，我們的對核心人員和骨幹人員都有長期激勵，遊族作為一家上市公司，通過長期股權激勵，讓員工一同感受公司的成長。

同時，遊族能夠給不少核心賽道的頂尖人才足夠的機會，比如說像卡牌和SLG，就是我們會持續深耕的。包括我們也有著“三體”這樣的全球頂級IP，對於喜歡三體、喜歡科幻的遊戲人，以及全球市場的發行人才來講，遊族也能夠提供這樣的一種舞臺。

除此之外，我們希望打造一個足夠宜人、相互尊重、向價值創造者傾斜的企業文化環境，這些都是我們逐步要去改善的。

三、儲備超10款產品，“三體”遊戲可能不止一款

手遊那點事：接下來想跟你聊一聊遊族目前的一些產品和在研的專案。我們看到《戰火與永恆》在海外已經上線一段時間了，目前的成績符合你們的預期嗎？

陳芳：IK《Infinity Kingdom》已經在歐美160多個區域的谷歌商店獲得推薦。目前階段我們在籌備亞洲區域包括國服的啟動，可能下半年會陸續上線港澳臺，韓國以及日本市場。國服可能在今年年底或明年年初的時候上線。


而且由於剛剛上線的第一個季度超過了我們的預期，所以我們也提升了這款產品後續的投入和規劃。

《戰火與永恆》的團隊，雖然有豐富的東方題材SLG的產品經驗，但這是他們第一次嘗試做全球題材的SLG產品，也是這個團隊在遊族做的第一個專案，我覺得成績會比我們預期的要更好。

手遊那點事：除了《戰火與永恆》之外，現階段遊族的產品儲備情況是怎樣的？能否給我們透露一些。

陳芳：目前國內玩家比較關心的，節點比較近的是《新盜墓筆記》，這是市面上唯一一款南派三叔正版授權的“盜墓筆記”IP手遊。


接下來我們還有幾個還在“代號”階段產品。比如卡牌遊戲《代號：JGame》《代號：NGame》，然後還有《代號：行者》等。當然還有很多其他在研的產品，後續會逐步釋出。


大家會看到我們繼續在卡牌和SLG兩大賽道里的佈局和深耕。

在大家的印象裡，其實SLG更多是全球化的題材，但包括我剛才講的《代號：NGame》，然後《代號：JGame》，這次做的幾款卡牌產品其實也會走更加全球化的路線。


我們也希望遊族在“卡牌”品類上的戰略級投入，能取得全球化的長期優勢積累，真正產生化學效應，讓我們在未來全球卡牌市場上也像“少年系列”在國內或者亞洲區域一樣，實現市場份額上的較大領先。


手遊那點事：那麼《三體》呢？大家很關心三體遊戲的規劃。

陳芳：《三體》遊戲的開發也將是創新院的重要挑戰，將探索自研、定製、合作等不同的研發方式。是的，至少從開發的方式上看，未來有可能看到的三體遊戲不止一款。

四、加大研發投入，十幾個專案並行

手遊那點事：你剛剛提到全球化的思路，所以遊族現在的產品都是奔著“全球化”做的嗎？

陳芳：是的，從區域目標來看，我們會做更全球化、多語言、多市場的佈局。從玩法品類上，還是會基於卡牌和SLG兩大重點賽道，希望實現飽和攻擊的這樣一個策略，特別是卡牌賽道。

“全球化”我覺得這個已經成為整個遊戲圈的共識了。而唯一的差別可能就是積累，遊族從2010年就開始出海，在這一點上面，我們擁有一些底子，就看能不能把原來的積累和經驗在研發階段就融入到產品中。

手遊那點事：那你現在會去把控單款產品的研發成本嗎？

陳芳：我舉一個例子吧，我們做一款產品，如果是遊族主流產品線——卡牌或者SLG產品的話，可能大概需要2到3年的時間，100人左右的規模，整體可能需要1個億左右。但事實是現在很多遊戲的營銷成本是遠遠高於研發的，但同樣1個億的發行和推廣成本，可能兩三天就花出去了。

所以我跟研發團隊在溝通的時候，更願意給製作人或者工作室更大的空間，一個專案可以兩年也可以三年，從1個億變成2個億都可以。當然事實上他們也不會無限制地消耗資源，一方面是通過激勵和授權的方式，工作室本身會承擔一部分成本；第二是，市場上的競爭壓力比公司給的更大，更多的壓力和競爭來自同行之間，甚至來自工作室研發團隊內部的員工，他們會給到核心經營者一些驅動，要求他們以更高的效率來推出符合市場當下競爭環境的產品。

手遊那點事：現在整個遊族大概有多少人？研發跟發行的佔比比重是怎樣的？

陳芳：一共兩千多人，當中有七成左右是研發人員。2020年我們的研發費用同比有將近40%的增長。

手遊那點事：你希望遊族的研發人員規模去到多大？

陳芳：我們更多的是希望通過產品的規模，或者是業務的規模作為一個明確的目標，然後再看需要多少人。

實際上，我們看目前的五大工作室，少年工作室目前有4、5款遊戲在研以及在立項，其他的每個工作室也分別有2-3款，這五大工作室就有十幾款的在研專案儲備。這還不包含創新院，也就是“三體”，以及一些風格獨特的小眾創新類遊戲。

十來個專案同時在開發，而我們每年要求的基本也就是在全球市場推出2款S級卡牌遊戲和一款S級SLG產品，這樣已經符合我們對於未來三年的業務上的規模。

對應的研發人員人數則只取決於專案需求，而不是盲目追求一個數字。我覺得相對於新的人才的吸引，和團隊規模的擴大，我更在乎的是現有團隊能不能發揮出它最大的能效，創造出更多的價值。

手遊那點事：遊族的內部信裡提到了一個反思，覺得研發的投入還不夠，但資料上來看，去年的成本有39%的增長，為什麼會覺得還不夠？是相對於營銷成本而言嗎？

陳芳：對，面對未來的市場的增長，我們的投入，不僅僅是金錢上的投入，包括激勵機制，對於整個氛圍和文化的打造，之前可能做的還不夠。

手遊那點事：你現在會怎麼評價遊族的研發實力？

陳芳：這個挺難去做一個量化，從收入和流水的角度，遊族的自研自發基本上構成了70%到80%的收入。從研發實力或者產品實力來講，我們也常年在全球的App Annie 52強的這樣榜單裡面，所以從流水和收入的結果來看在國內是比較領先的公司。

目前我們核心產品在卡牌和SLG兩個賽道具有一定的市場優勢和競爭力，長遠來看，在產品品質和使用者口碑上的提升，是我們需要去突破的。

五、遊族的未來：一傢俱有全球影響力的一線遊戲廠商？

手遊那點事：遊族2020年海外的收入佔到了55%，在出海方面，你們下一階段的目標是什麼？

陳芳：遊族成立初期就享受到了“出海”的紅利，包括近些年代理騰訊網易完美的產品，也在海外市場獲得了使用者和行業的認可，在當下及可以預見的未來，如何讓遊族的核心自研品類如卡牌和slg等在全球市場獲得份額上的領先優勢，將是我們的研發和發行團隊需要共同去面對的挑戰。

“全球化”是遊族成功的一個重要路徑，也是驅使遊族能夠不斷突破現有市場競爭，保持增長勢頭主要的動力來源。


手遊那點事：遊族提出的願景是做“一傢俱有全球影響力的一線遊戲廠商”，我們怎麼來理解這個標準呢？

陳芳：要做到這個標準，首先是得有一些資料上的硬指標，但對於今天的我們來說，我想再次回到“少年”這個詞。

我記得有個音樂軟體統計說人在少年時候聽的歌曲會影響他一生的音樂品味，其實遊戲的影響也是一樣。對我們留下真正影響力的，像光榮的《大航海時代》《三國志》系列，史克威爾的《最終幻想》系列，甚至還有實況、fifa這些，大都是年少時種下的，那是真正的全球影響力。如果我們有天隨機去問50個人，每人舉5個一線廠商的名字，如果有幸能幾個人提到了遊族或者提到《少年三國志》等產品，那我們的程式設計師就沒有白白脫髮。

所以我們追求的影響力，未必有那麼明確的標準，但重要的是要有追求，是我們處於12年之際的遊族接下來要走的方向，它應該成為我們的一個願景，一個目標。

手遊那點事：這個階段對你來說最大的挑戰是什麼？

陳芳：你這個問題讓我想起2018年加入遊族的時候，我記得當時林奇找我聊天，在他辦公室裡拿出他碩大的iPadpro，給我看了後來在2020年上線的《山海鏡花》，還有2019年上線的《權力的遊戲 凜冬將至》這樣的產品，其實這也對我最終選擇加入遊族起到了一定的影響——他們表現了遊族對研發投入的決心。

今天我們依然能夠保持自己團隊的積累和狀態，依然向外界傳達一個資訊：我們有志於成為全球一線的研運一體遊戲廠商。

手遊那點事：從財報資料來看，2020年遊族的收入同比增長了將近50%，是創歷史新高的。那麼對今年的發展你會有壓力嗎？

陳芳：一定會有壓力。但另一方面，我們追求的增長是追求踏實感，我們今年應該更有信心來做到利潤增長。

手遊那點事：你會給遊族接下來一年定一個怎樣的目標？

陳芳：我個人不會給遊族的一年去定一個目標。但是我相信從我開始，我們所有的管理層，尤其是我們的員工，都會通過OKR的方式來做一個自己的年度目標。

手遊那點事：那你給自己定的目標是什麼？

陳芳：我給自己定的目標倒是有三個。一個是創造價值，聚焦主營業務，主力賽道和主要專案，然後實現業績的增長，來重振市場信心，或者說是為股東和使用者創造價值。

第二就是打造環境，這也是我們現在在做的事情，我們希望打造一個宜人的高效的環境，彼此能夠互相尊重和信任，向價值創造者傾斜的工作環境。

第三個目標，是一個比較內部的目標，如果你加入我們公司就可以看到我的okr，甚至還可以點評一下。（笑～）


來源：手遊那點事
原文：https://mp.weixin.qq.com/s/CCi8cYMu5Ny7jxWK_1jtow