自改革開放以來，中國企業“出海”已歷經四載，與之伴隨的是中國與世界的融合程度持續加深，以及中國企業在世界舞臺地位的不斷上升：2015年中國對外直接投資（ODI）首次超過了實際使用外資（FDI）；而在最新出爐的2020年《財富》全球500強中，中國大陸（及香港）企業數量也首次超越美國、位列世界第一。
與此同時，近年來受國際貿易摩擦頻發、全球金融波動加大、地緣政治風險等因素影響，中國企業出海也面臨著前所未有的挑戰。中國企業如何在海外取得商業成功？不同出海階段的成功要素與破局之術是什麼？
基於對中外跨國企業實踐的觀察可以發現，儘管出海的動因、目的地及具體實現方式各有不同，企業出海的歷程大體上可歸納為三大階段，即“小我”、“我們”與“大我”（見圖1）：
階段一：對於初次出海或海外業務尚在起步的企業而言，在海外市場存活並實現穩健發展乃是當務之急。因此，該階段企業更加關注 “小我”，即企業本身，通過自身業務發展、參與當地市場競爭，實現在目的國家的立足。
階段二：隨著海外業務規模不斷增加、國際化程度不斷上升，中國企業與海外當地的諸多關鍵利益方（stakeholders，例如商業夥伴、行業協會、科研院校等）的聯絡愈加緊密，並通過構建生態為企業打造更佳的商業環境。此時，企業關注的範圍進行外延，而企業與關鍵利益方共同構成的集合便形成了 “我們”。
階段三：隨著企業在海外當地的影響力進一步提升，企業已不再侷限於一個商業組織，更是當地社會的重要一員。通過履行企業的公共使命（corporate statesmanship）引領公共政策框架的塑造，在企業社會責任（CSR）、節能減排等多方面與當地社會深度融合、提升社會福祉，此時的企業便進入了 “大我”的狀態，關注的範圍早已超越了商業利益本身。正如由美國180多位頂尖公司CEO簽署的商業圓桌會議宣告（Business Roundtable Statement）所提及：“股東利益不再是一個公司最重要的目標，公司的首要任務是創造一個更美好的社會”。
對於中國企業而言，無論身處哪一個出海階段，都會面對來自企業自身以及外部環境的諸多挑戰。不同階段企業出海戰略的成功要素分別是什麼？應如何有針對性地應對出海挑戰？下文將對三個階段分別進行展開（見圖2）。
當企業規模尚小或處於出海初期時，在海外市場中作為“小我”的生存是重中之重。無論是通過在海外成立子公司進行運營的有機（organic）發展模式，還是通過兼併整合海外標的的非有機（inorganic）發展模式，中國企業都面臨一系列出海挑戰，並需要有針對性地練好基本功，以應對市場競爭。
縱觀成功的國際化企業，強有力的人才團隊往往是企業建立核心競爭力，也是在激烈的國際競爭環境中脫穎而出的必要條件。審視自身，諸多中國企業國際化人才管理存在挑戰：國際化人才定位不明確、獲取優秀國際化人才的能力不足、人才發展和保留機制有待加強。與此同時，國際上跨國企業對頂尖人才的追逐愈加強烈，內外因素意味著中國企業的國際化人力資源管理亟需加強。具體而言，中國企業需要在三方面打好人才管理的基本功：
■ 人才定位與規劃：需要明確企業所需的國際化人才的型別和崗位，並對國際化人才市場供求進行前瞻性分析（strategic workforce planning），從而推動後續人力資源管理工作落地。
■ 人才吸引與招聘：建立有吸引力的全球僱主品牌（EVP）對於吸引國際化人才至關重要。中國企業需要更加鮮明的僱主品牌定位和傳播，以逐步提升當地人才對中國企業的瞭解、破除誤區。
■ 人才發展與保留：對於國際化人才而言，完善的人才發展和培訓體系、合理的薪酬激勵機制，以及包容多樣的企業文化極為重要。
韓國的三星集團在國際化人才團隊構建方面有諸多先進實踐。為配合其全球業務擴大，三星於1997年便成立了全球戰略部（Global Strategy Group），通過招聘和培養國際知名院校MBA及專業經理人，在推動組織全球化的同時加強這些國際人才的“三星化”。同時，三星在全球範圍內為自己進行了僱主品牌形象定位，強調平等自由和重視人才的文化，提升對國際化人才的吸引力。
對於部分中國企業而言，出於獲取市場機會、利潤空間或戰略資源等因素考慮，直接兼併或收購海外標的也是出海策略之一。然而中國企業在併購整合不同階段都面臨挑戰，需要有針對性的解決方案：
■ 併購前，中國企業的對外投資決策機制尚不完善。許多中國出海企業的海外投資決策流程的科學性和透明度均有待加強，包括明確海外投資目的，建立清晰系統的投資流程以控制投資風險，並由具有相關專長的交易團隊支撐決策制定。
■ 併購後，相關治理管控及組織架構設定與國際化發展訴求不適配。首先，對於公司治理而言，設定獨立性強、透明度高、兼備專業能力與國際視野的董事會至關重要。同時，基於自身業務多樣性以及出海目的地的特殊性，企業需要合理設定全球組織架構。最後，企業需要思考對海外公司的管控關係，確認在不同管控模式下總部與海外子公司在人、財、事等領域的權責分配。
以某國有大型多元化控股集團為例，該企業為實現對海外投資專案全面、專業、科學的評估與風險控制，一方面建立了投資與風險管理委員會制度。委員會的成員包括戰略、財務、法律、審計等主要職能部門負責人，從專業角度對投資專案進行鍼對性的評估，同時視情況聘請外部專家對專案進行獨立評估。另一方面，該企業對海外投資風險設定了明確的評估準則與打分卡，並建立了強有力的量化分析團隊為投資委員會和交易團隊評估投資提供基於紮實資料的精細分析，包括專案的現金流、回報以及模擬不同情景的衝擊。
隨著海外規模和影響力的增加，中國企業在當地市場已不再是獨立的個體，而需要通過和多方建立聯絡，構建自己的“朋友圈”，與“小夥伴”們共同創造更好的商業環境。基於出海的常見挑戰以及外國企業的先進實踐，中國企業可在“我們”階段採用三大抓手構建朋友圈。
過去出海的諸多中國企業往往將互動的物件侷限於客戶、供應商的狹隘範圍，在面臨危機之時往往“獨木難支”。隨著中國企業在技術研發、商業創新等方面的實力和話語權的不斷提升，友誼搭建的邊界也需要進一步拓寬。圍繞特定的技術變革（如大資料、人工智慧等）、商業場景（如移動支付等）話題，中國企業可以與當地的商業夥伴、協會聯盟、研發機構等搭建生態，相互支援，從而實現“眾木成林”。
以德國大眾為例，近年來大眾積極響應中國政府號召，圍繞新能源汽車、智慧出行兩大主題在中國構建利益同盟。2017年，大眾中國與江淮汽車成立合資廠商江淮大眾，共同進行新能源汽車的研發和生產；去年5月，大眾汽車亦通過入股電池供應商國軒高科，為中國新能源汽車的產業轉型升級開創了全新的合作模式。此外，大眾還通過智慧出行全資子公司逸駕（Mobility Asia）攜手滴滴開拓網約車出行市場，並與首汽旗下的GoFun合作開拓分時租賃出行市場，佈局未來城市公共交通出行。
除了構建友誼，中國企業需要更加重視對外的溝通策略。溝通不在於高頻而在於高效，通過針對不同的利益相關方的特徵調整溝通策略和節奏，可以更好地維護企業聲譽和品牌形象。例如，企業採用“高舉高打”的策略獲得政府支援通常是有效的，而對於媒體則可以採用更為靈活的方式。
微軟針對政府機構的溝通策略可作為先進實踐進行借鑑。一方面，微軟打造負責政府溝通的專業團隊從而確保溝通的順暢，例如其專門設立的歐盟政府事務部（EU Government Affairs Division）招募了包括前外交官在內的政客，負責加強微軟與歐盟各機構和成員國之間的溝通與合作。另一方面，微軟針對歐盟極為關切的話題（如數字化的政策制定），以部落格（EU Policy blog）的形式分享有關數字化、人工智慧等話題的觀點。
與外國知名企業相比，中國企業在海外進行商業合作、研發活動等方面存在過於關注短期利益、缺少本地長期規劃的問題。以校企合作為例，中國企業與海外高校的合作往往更加關注與自身產品有高度關聯，可以在短期獲得回報的研發專案，而對長期研究的投入不足，與外國企業數十年的持續投入形成鮮明對比。面向未來，中國企業出海時需要進一步思考在目的國的長期規劃，並制定與之相匹配的戰略舉措、資源投入以及審視考核機制，並通過實際行動向相關利益方展示對其的長期承諾。
豐田在機器人研發方面的實踐便是值得借鑑的案例之一：豐田在全球各國的研發活動極具長遠眼光，自2015年起，豐田便將其開放創新平臺（Open Innovation Platform）向全球合作伙伴進行開放，參與者可以在創新平臺開發面向未來的創新思路，並藉助豐田技術在真實環境中進行驗證，從而實現前沿技術的開發加速。
隨著規模和影響力的進一步提升，“企業”早已不再只是一個商業概念，而是要與整個社會融為一體，從而實現“我中有你、你中有我”的“大我”境界。在這一階段，中國出海企業及其CEO不僅僅要關注企業責任（corporate responsibility）的遵循，更應致力於履行企業的公共使命（corporate statesmanship），通過塑造公共政策框架、推動全社會的集體行動，在實現整個社會福祉的同時為企業創造商業價值。
從本質上講，企業責任是一種長期的自我利益最大化：公司通過履行在社會、環境、可持續發展等方面的義務確保不破壞自身所處的環境，從而避免對自身利益的損害。因此，企業責任是一項企業與社會共同利益相相容的個體行動，是在既定政策框架內“做好事”。
公共使命相比企業責任則更進一步，它旨在塑造更好的政策框架以促進公共和個體利益，並通過影響集體意志和行動來改變遊戲規則。表面上，參與和推動公共事務對單個企業短期內的財務表現似乎毫無價值。實際上，僅考慮自身利益的企業如同身處困境中的囚徒（prisoner’s dilemma），基於競爭和博弈而選擇了對於整個社會/行業而言的次優解；只有當所有企業努力走向“大我”境界、相互協作，才能實現整體利益的更優化。
以經歷了“尾氣門”事件的德國大眾為例，在2017年末的一次訪談中，時任CEO Matthias Müller認為政府應當取消對柴油車的補貼、並將其用於支援電動車發展。此語引發歐盟內部的廣泛討論：由於歐盟每年銷售新車中近一半為柴油車，行業領頭羊大眾的提議將引發整個運輸行業根本性的轉變。但正是在包括大眾在內的汽車巨頭引領下，整個歐盟的運輸電氣化變革與環保減排才得以進一步推進。
中國企業出海三部曲不僅反映了對商業與社會價值的思考，也蘊藏著深刻的哲學理念。從“小我”到“我們”，意味著超越企業自身，對“我”這一概念的延拓，與儒家的“有我”境界不謀而合；從“我們”再到“大我”，則意味著企業超脫商業屬性、擁抱社會屬性，可謂對道家“天下萬物生於有，有生於無”的闡釋。但無論身處哪一個階段或境界，出海企業都需要明確自身所面臨的挑戰，並有針對性地打造出海戰略，從而在國際化舞臺上乘風破浪、揚帆遠行。
