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“是的，我們認為聯想已經跨越了拐點。”聯想集團董事長兼CEO楊元慶回答道。
9月26日，北京雁棲湖，聯想Tech World 2018大會在熱鬧的進行，楊元慶在大會的間隙接受了媒體的採訪。他的行程一如繼往的緊張，“天天在移動辦公，一個工廠到另一個工廠，一個國家到另一個國家，已經沒有辦公室概念，沒有總部概念。”
毫無疑問，管理著一家營業額近500億美元的國際化公司，要耗費著楊元慶大量的精力。但他也表現出了一些不易察覺的放鬆：滿臉笑意的走進採訪間，環視了一下迅速發現了熟悉的記者，揮揮手打了一聲招呼。
業績回升給了他信心。
IDC的最新資料顯示，2018年度Q3PC市場份額中，聯想繼續坐穩老大位置。聯想的財報也顯示，公司業務在加速增長——截止2018年6月30日未經審計的第一季度財報顯示，營收119.13億美元，同比增長16%。聯想集團淨利潤為7700萬美元，同比扭虧。
5月，聯想再次組織升級，將個人電腦業務與移動業務合併成立全新的智慧裝置業務集團（IDG），與原資料中心業務集團（DCG）協同發力“智慧裝置+雲”和“基礎設施+雲”，共同迎戰智慧變革時代。本財季內，IDG業務實現了99.5億美元的營收，同比增長了14%。而資料中心業務（DCG）實現了16.29億美元營收，整體毛利潤率也較去年同期提升11%。
對任何一個企業來說，要實現一個戰略轉型，必然要走一個“U”字型。在楊元慶的帶領下，聯想已經跨過了這一次戰略的轉型最底部，開始進入到上升階段。而在過去30年，楊元慶也曾多次帶領聯想走過轉型的拐點。
創新很不容易，做一個百年老店更難。聯想創始人柳傳志曾經表示：世界上有兩種百年老店，一種是像餐飲一樣，行業本身就長壽，還有一種是企業透過不斷變形得以發展。“聯想希望透過文化，透過創新激勵機制的方式，試著走一條沒有家族的家族企業的道路。這有一定的難度，所以帶頭人要考慮到怎樣把企業辦好。”柳傳志說。
智慧化變革的機遇期
眼下，聯想轉型的重點是智慧化變革。這一次變革始於2016年。
楊元慶曾對身邊的人說過，2016年是他失眠最多的一年。當時的聯想承受著前所未有的壓力，主營業務PC市場規模連續下跌，集團業務虧損，而智慧手機又在中國市場銷量跌出前五名，這些壓力毫無保留的傳遞到了這位CEO身上。
留給聯想的選擇並不多。楊元慶也清楚，移動網際網路紅利期正在結束，自己正處於下一個戰略轉型的機遇期。不管此前和眼下是輸是贏，新的牌局即將開始。對於聯想而言，最重要的是，聯想在新時代能扮演什麼角色？移動互聯時代失去的，新的時代能否贏回來？
2016年5月31日，聯想組織了一次小規模外部交流會上，楊元慶和聯想集團高階副總裁、聯想創投集團總裁賀志強分別闡釋了聯想的新戰略，希望得到十幾位外部專家的建議。楊元慶的下屬說，在2016年前楊元慶從未有過這樣的念頭。
《聯想風雲》的作者凌志軍曾總結楊元慶的性格：“他有一種過人的智慧，但卻並不善於與人溝通。他在行動的時候總是帶著一種霸氣，鋒芒畢露，對任何人任何事，包括對他的老闆柳傳志，都是一副堅決、固執和不肯妥協的態度。”顯然，今天的楊元慶變得更加的開放。
這一年，聯想定下了“三波戰略”。第一波戰略是保持核心PC業務全球領先地位和盈利能力，楊元慶說這是“碗裡的飯”，因為只有碗裡的飯富足了，才能保證聯想的存活。第二波戰略是資料中心業務和移動業務，被認為是“鍋裡的飯”，被寄望能夠儘快成為增長引擎和利潤引擎。第三波則押注自然語言互動和人工智慧，要讓聯想的硬體裝置更智慧，聯想要從裝置戰略，轉移到基於人工智慧的“裝置+雲”戰略，這是聯想集團未來的重點，是“田裡長著的”。
至此，聯想初步形成了“裝置+雲”戰略：聯想不再是單純出售PC、手機和伺服器的硬體公司，而要轉型為一家為使用者提供整合了裝置、應用、服務一攬子解決方案的公司，人工智慧和雲平臺成為接下來的兩個關鍵點。
2016年11月，聯想又從微軟亞洲研究院挖來人工智慧頂級科學家芮勇擔任聯想CTO。2017年初，聯想成立了人工智慧實驗室，宣佈All in AI的戰略。楊元慶希望，聯想能成為這一輪“由AI驅動的智慧變革”的推動者和賦能者。
2017年9月28日，聯想集團內部進行了一場特別的對話，楊元慶與來自不同業務崗位的一線90後員工，就集團戰略、企業發展現狀等問題進行了深入的交流。他提到了這一次變革，希望員工能夠理解，“這是一個大變革，不能一蹴而就，馬上看到效果，它需要經歷過程，有些東西的打破也不是那麼容易的事情。”
楊元慶說，移動業務和資料中心業務正處於投資和投入階段，要透過投資、投入來建立核心競爭力和基礎，就像PC業務走過的路一樣，能夠歷經很多年，依然保持增長、保持利潤貢獻。現在是智慧網際網路時代，接下來，聯想需要圍繞更多智慧終端，終端+雲服務、雲內容、雲應用、基礎設施，包括軟體定義資料中心、垂直行業解決方案等進行提前投入。
這次戰略轉型，也被看作是聯想在經歷史上最艱難的戰略轉型。但楊元慶又認為，聯想應該有這樣的決心，因為聯想一直在不斷變革、不斷轉型，才有了今天。
三十年轉型不斷
楊元慶不是第一次帶領聯想走過轉型的拐點。
1988年，聯想第一次向社會公開招聘，招收重點是大學生。本來計劃招收16個，最後收了58個，還在中國科技大學讀研究生的楊元慶就在其中。在聯想工作了幾年後，楊元慶曾有兩次出國留學的機會，但又因為各種原因，被柳傳志留了下來。
1992年4月20日，聯想集團公佈了一項新的任命名單，上面有楊元慶的名字，他被任命為CAD（計算機輔助裝置）部總經理。當時的楊元慶，不善言辭，說話的時候有點吞吞吐吐，習慣帶著口頭語，“我覺得……”，“我認為……”。第一次會議過後，CAD部門的一些員工甚至覺得他不適合做領導。
但楊元慶有自己的潛質，在成為聯想的管理層後，他的這些潛質得到了放大的機會。
他負責CDA部分時，從惠普繪圖儀的銷售中，學會了零售和批發之外的另一種銷售模式：代理和分銷。採用分銷的方式後，聯想CAD部的銷售額在兩年內從3000萬元增長到3億元。
1994年之前，聯想主要是代理分銷別人的產品，1994年成立微機事業部，楊元慶出任聯想電腦公司總經理。他把CDA部門的代理和分銷的制度引進到了PC業務中，形成了自己的渠道有了體系。
李鴻谷在《聯想涅磐》中曾提到，當時聯想總公司一級，大約有100多位銷售，楊元慶決定自己來建立分銷制。第一步，把公司銷售先砍掉一半，然後再砍掉一半，最後只剩下18個人。這就是聯想歷史上的“18棵青松”。時年29歲的楊元慶，如此大刀闊斧地進行調整，最後公司對他相對統一的評價是：激進。對這一評價，楊元慶自己也承認，“確實”。
渠道體系立竿見影。當年聯想自有品牌電腦銷售量達到4.2萬臺，進入中國市場三甲之列，30歲的楊元慶被稱為“銷售奇才”。到了1996年初，楊元慶要求下屬制定三年內超越康柏、IBM、AST、惠普成為中國市場第一的規劃，當時聯想的市場份額不足康柏的三分之一，下屬都懷疑楊元慶頭腦發昏。但這個目標在第一年就實現了。1997年，聯想PC成為中國市場第一，從此再也沒有把這個位置讓出去。
到今年，楊元慶在聯想已經幹了整整30年。這30年中，挑戰與機遇不斷的重疊，聯想也經歷了幾個重要的節點：1997年做到中國PC市場第一，2005年收購IBM的PC業務開始起國際化，2013年成為全球PC第一，2014年收購IBM小型伺服器和摩托羅拉手機業務。這些關鍵節點帶動聯想成為中國第一家世界級的跨國公司，楊元慶功不可沒。
2005年1月，在楊元慶的力主下，當時年營收30億美元的聯想併購了年營收100億美元的IBM PC業務，在當時被稱為“蛇吞象尾”。如今，很多行業分析師都將2005年與IBM的交易看作是中國公司收購國際業務進行擴張的成功案例。但當時，整個董事會成員都站起來反對楊元慶：IBM開創了PC市場，如果連IBM都不能透過銷售電腦賺錢，那聯想又憑什麼能做好呢？他們一起建立了公司，沒有人願意把它置身於如此大的風險中，但是楊元慶敢於冒險，他知道這是聯想走向國際化的機會，也可能是唯一的機會。
實際上，這項收購經過了長達5年的消化期，聯想才將其打造成一項可持續盈利的業務。對於聯想和楊元慶而言，也是經歷一個艱難轉型的拐點。
但這次收購讓聯想最終完成了國際化的轉型，到2013年，聯想已經超越戴爾成為了毫無爭議的全球第一。著名財務專家、中歐國際工商學院副院長丁遠認為，聯想對IBM的收購意義重大，如果不是這次併購，聯想可能已經死了。畢竟，當年與聯想並列的其他國產PC品牌，長城、浪潮、方正等個人PC業務已經逐漸淡出舞臺。
就在聯想成為個人PC業務全球第一的這一年，移動網際網路時代全面到來，聯想再次面臨轉型。
雖然聯想手機業務起步很早，並且在2012年前後迎來過一段短暫的輝煌時期。2012年聯想手機在中國市場上的份額從前一年的4.1％猛增到11.0％，僅次於三星。2013年，聯想的中國市場份額進一步提升到12.41％。2014年初，聯想又花費29億美元從谷歌手中買下了摩托羅拉移動公司。楊元慶認為這和當初收購IBM的PC業務一樣，讓聯想手機業務完成了從本地化到全球化的跳躍。但這次收購也帶來了沉重的財務負擔，之後聯想手機業務再次進入下滑期。
聯想的手機業務稱不上成功。但收購摩托羅拉的手機業務讓聯想獲得了大量手機技術專利，而模組化手機Moto Z的釋出，顯示了這家公司的創新能力。而且，正是因為在移動網際網路時代沒有缺位，讓聯想可以應對即將到來的智慧變革。
很多人問楊元慶：你們移動也不賺錢，為什麼還堅持？
楊元慶回答說：智慧手機增速雖然放緩，但仍在增長，丟掉了這個市場，聯想就沒有未來。未來會出現多種多樣的智慧硬體，但都是離散型的，沒有哪種硬體的市場會像智慧手機這麼大。而且，智慧手機是聯想“裝置+雲”新戰略的基礎，失掉了智慧手機這個核心入口，新戰略就成了空中樓閣。
2018年，聯想宣佈lenovo品牌重回智慧手機業務線，併發布了以價效比為市場策略核心Z5系列手機，與摩托羅拉手機形成配合。而5G也是一個機會點，摩托羅拉手機搶先其它手機廠商，釋出了全球首款5G手機，Moto Z3。業內專業人士普遍認為，5G時代，手機只是終端之一，是生態鏈的一個組成部分，而AI的能力將會是5G終端的核心能力。
新趨勢與新應對
智慧化時代即將到來，這是行業發展的趨勢。而落實智慧化變革，是聯想的戰略應對。
楊元慶認為，未來產業發展有三大趨勢：智慧物聯網，雲端計算，行業智慧化。而聯想的IDG集團，就是驅動從PC到手機到智慧物聯網，把PC、手機都整合在其中。DCG集團，驅動雲端計算和邊緣計算的基礎架構，也包括企業傳統的IT基礎架構。
以往，像Tech World這樣的活動，聯想也都是把To B部分和To C部分混在一起，為了照顧到所有聽眾的興趣，又更偏向To C的內容。但今年，聯想把To B和To C分了兩場，第一天（9月26日）主要是針對To B的客戶群和To B的業務，顯示出了自己對企業級市場的重視。
“所以大家可以看到，我們還是更重視To B業務，而且To B業務更適合聯想，因為開始To C的業務可能相對容易一些，但是To B業務要建立起長期的客戶基礎，建立起品牌形象，建立起品牌的信譽，這些不是一日之功，必須要長期才能做得到。”
實際上，2014年第，聯想收購了IBM的伺服器業務後，企業級市場就已經是聯想業務的重要組成。2017年，聯想釋出了最大的伺服器產品組合。今年，Gartner目前把聯想評為世界上增長最快的伺服器供應商，伺服器業務的增長同比達到了49%。聯想的伺服器表現卓越的，創下了121項工作負載方面的世界記錄。第三方機構在調查了20多個國家的700多位客戶後結果顯示，聯想的伺服器是最可靠的。
資料顯示，全球排名前10的公有云提供商中，有6家已經是聯想的客戶，他們也在積極地把剩下的4家也變成我們的客戶。 “我們認為整合工作還會繼續下去，但目前為止我們對於伺服器業務方面的整合成果還是比較滿意的。”聯想全球資料中心業務高階副總裁童夫堯說。
楊元慶說，人家的長項，自己的短項，自己肯定就不會去做。“我們要做的就是我們的長項，別人可能不容易進來的。”比如說像智慧製造，這是聯想的長項。智慧製造，融合了製造業和科技。但在世界上，能夠將兩者融合起來的企業並不多。惠普、戴爾的製造早就外包，聯想是在高科技領域裡堅持做製造業的為數不多的廠商，“所以我們對高科技製造業的全部價值鏈都有深刻的領悟。”
在對待專利上，聯想與四年前相比，也有了明顯的變化。此前，聯想的一部分專利主要來自於外觀設計。但現在的楊元慶會說，“我們現在專利都是精挑細選的，外觀設計等都不放在我們專利目標裡。”
聯想每年研發投入80-100億人民幣，在中國所有的企業中大概是排在前15位。現在擁有兩萬多項專利，每年還增加近兩千項的全球專利。
在楊元慶看來，聯想創投也是聯想外延式的研發，每年也有幾億美元的規模。“我們的方向就是智慧化的變革，智慧物聯網、雲端計算、邊緣計算以及行業智慧。”
這兩年，賀志強投了大概十幾家公司，包括處理器、實驗室、新的顯示技術、新的電池技術。“我覺得超級計算這一塊比較難，但物聯網可能是一個很好的機會，我們都在找這樣的一個可能性。找找物聯網、作業系統的切入點。”賀志強說。
“這就是我們與眾不同的地方。我想聯想更多的積澱是在B2B，是針對企業智慧化轉型上，而不是B2C，也不僅僅是像smart speaker、無人駕駛汽車等終端產品，更多的是放在各行各業的智慧化，包括像智慧製造行業各個價值鏈的智慧化。”楊元慶說，自己相信聯想會在這些方面成為一個領先性的企業。“在數字化和資訊化引領的第三次浪潮中，很顯然是IBM、Oracle、SAP等歐美廠商領導了潮流，但是在智慧化時代，我們有很好的機會去引導新的智慧化浪潮。”
人們總喜歡以成敗論英雄，著急給公司和企業家扣上成功或者失敗的帽子。但是，聯想創業34年，楊元慶在聯想幹了30年，他們經過了網際網路的浪潮，經過了全球化的浪潮，也經歷過了移動網際網路的浪潮，依然活躍在歷史舞臺上，也正走在智慧化時代的路上。
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