巨象轉身：騰訊20年三次架構調整的6點啟示

大企業調整組織架構，分分合合，合合分分，很受人關注。其中一個原因是其中的人事升遷或跌落有故事；另一個原因是，很多企業或個人因為身處以大企業為中心的生態系統之中，大企業錨定的新方向、新動作，作為生態中的覓食者必須十分關注，以便快速調整身位。


騰訊的組織變革，便是焦點中的焦點。當然，一千個看客眼中有一千個看點，也有一千個槽點。畢竟，立足點不同，看法自然不一樣。有據此斑窺新式組織形態的，有據此分析將來業態願景的，也有挖掘背後故事的。本文要說的是，它的三次組織變革體現了哪些“正常的”組織原則。

1.根本：結構跟隨戰略

戰略與結構的關係，至少可以溯至阿爾弗雷德·錢德勒的《戰略與結構》。其結論是：結構跟隨戰略。

具體而言，他認為，“不同的組織形式源於不同型別的增長……不妨把計劃和執行這樣的增長稱之為‘戰略’，為管理這些擴充套件的活動和資源所涉及的組織則被稱為‘結構’。……這個組織設計，無論是正式的，還是非正式的，都有兩個方面：第一，各個不同管理機構和主管之間的權力和溝通路線；第二，通過這些權力和溝通路線流轉的資訊和資料。……結構跟隨戰略，而形式最為複雜的組織結構是多個基本戰略串聯的結果。”

騰訊三次公司級的組織變革，分別發生於2005年、2012年、2018年，都緊跟戰略的變化。

2005年，“看到了社交、網遊、網媒、無線等市場機會萌芽已現，果斷進行新業務佈局，並將公司從按功能模組分工轉為BU制，以便業務可以更好的發展。”

2012年，“通過這次調整，更好地挖掘騰訊的潛力，擁抱網際網路未來的機會，目標包括：強化大社交網路；擁抱全球網遊機遇；發力移動網際網路；整合網路媒體平臺；聚力培育搜尋業務；推動電商揚帆遠航；並且加強創造新業務能力。同時，我們也聚合技術工程力量，發展核心技術以及運營雲平臺，更好地支撐未來業務的發展。”

2018年，“移動網際網路的上半場已經接近尾聲，下半場的序幕正在拉開。伴隨數字化程式，移動網際網路的主戰場，正在從上半場的消費網際網路，向下半場的產業網際網路方向發展。”“兩個新成立的BG，分別承擔著消費網際網路與產業網際網路生態融合、社交與內容生態創新的重要探索。”

2.誘因：問題與不滿

然而，僅僅有戰略拉動，組織結構還不一定需要調整，只有當現有架構不適應戰略時，才需要動手。

最近，在2019“激發共創”騰訊T+HR峰會上，騰訊HR與管理線高階副總裁奚丹在組織架構的技術層面分享了一些問題，揭示三次組織變革背景的另一面。

2004年，騰訊在港交所上市。此時，騰訊的組織架構是典型的U型結構。按職能劃分，開發、設計、市場銷售各自是一個部門，同時支援好幾個產品——主要是QQ和移動QQ等主營業務。對已經2000人的騰訊來說，這個結構的問題是速度慢，效率低。而戰略層面又要快速多元化，因此，推動組織朝著事業部制（M型）進化，也就是所謂的BU化。每個核心業務都變成一個大的BU，所有一線資源切分並閉環到各個BU，即職能部分下沉到業務線，提升各個業務線的作戰能力。各條業務線也分別承擔相應的業績增長責任。

這種“諸侯分封”在帶來巨大激勵效應的同時，也為各自為政、內耗埋下了伏筆。因為隨著各個BU體量的增加，增長的壓力會越來越大，BU對同一事務的優先順序存在分歧甚至對立的認知。奚丹舉例說，QQ團隊做PC版QQ，移動事業開發部做手機版QQ，兩者除了賬號打通，分享一些必要的使用者資訊之外，對於QQ的未來該如何發展分歧越來越大。

時任CTO張志東在一次活動中舉了一個更為細節的例子：“QQ的未讀訊息，在手機上閱讀後，PC端的訊息提醒應該自動取消。當手機QQ的產品經理拿著需求去PC部門溝通時，無論需求推進還是實際開發，都遭遇了極大阻力。”用馬化騰的話講，“由於架構的限制，已經不能完全滿足使用者層出不窮的新需求了。所以在這個時候，我們必須要聚焦使用者、順勢而變，從使用者需求的角度，從產業發展的角度重新調整我們的組織架構。”在這樣的背景下，騰訊的BU制升級為BG（businessgroups，事業群制）。group的另一箇中文翻譯是“集團”，其實就是業務集團，是整個控股集團下的小集團。

2018年的結構調整，在制度層面其實沒有更多的變化，而是業務條線進行了重組：整合成立了兩個新的事業群：雲與智慧產業事業群（CSIG）、平臺與內容事業群（PCG），此外，整合升級了新的廣告營銷服務線，併成立騰訊技術委員會。其背景是，“過去騰訊在To C業務中無往不利的打法，在To B業務中失靈了。騰訊面對企業客戶時，越積極，客戶越痛苦，比如，如果客戶有一個需求，希望騰訊為他提供一個微信平臺上的LBS服務，也就是地理位置服務，騰訊會有很多團隊先後去找他，為他提供不同的解決方案，並且都是細分領域非常專業的團隊”。

此外，騰訊在2017、2018年還面臨著諸多的挑戰，一個關鍵挑戰是主營業務——遊戲遭遇各種“非難”；騰訊的“氣質”、形象也被廣泛質疑，如投行化、沒有夢想等等；頭條系的挑戰咄咄逼人，讓人感覺它的大本營被攻破；股價也從四百多一路跌到兩百多。

3.節奏：大調整、微調並行

組織架構的挑戰，不可能一勞永逸，更不應該抱有這樣的幻想。但是，如果大的調整不斷、很頻繁，那說明公司的戰略陷入了迷失。所以，大的調整一定要慎重，減少隨意性，否則會稀釋領導層的權威性和領導力基礎，而這會導致公司最終分崩離析。例如，對於騰訊2018年的“930變革”，馬化騰的說法是，“經過了將近一年的思考和醞釀。”

然而，戰略方向即便是對的，也不可能萬無一失，所以，微調是必要的。我們來看騰訊2012年調結構時的戰略目標，“強化大社交網路；擁抱全球網遊機遇；發力移動網際網路；整合網路媒體平臺；聚力培育搜尋業務；推動電商揚帆遠航；並且加強創造新業務能力。”

至少在今天看來，其搜尋業務未能培育出來，電商業務也未能揚帆遠航。為了包抄百度，2013年，騰訊投資4.48億美金給搜狗，獲得36.5%的股份，同時把它的搜尋業務和輸入法併入搜狗；為了牽制阿里，2014年，騰訊以2.15億美元入股京東，拿到京東15%左右的股權以及上市認購5%的股權，其QQ網購、拍拍網和易迅網則併入京東。此外，2014年5月6日，微信被升級為微信事業群（Weixin Group）。

4.二元結構：適度冗餘與避免疊加的平衡

眾所周知，騰訊內部有“賽馬機制”，也就是允許多個團隊做類似的事情。不過，這種事僅適用於種子業務，限於開發階段，尤其是早期。一旦內部分出了勝負，多處開花的現象就應該停止，因為這樣會造成浪費甚至內耗。

2012年7月，馬化騰在騰訊合作伙伴大會舉辦週年之際，致信合作伙伴，講述“灰度法則的七個維度”——需求度、速度、靈活度、冗餘度、開放協作度、創新度、進化度。其中，關於“冗餘度”，他寫道，“在資源許可的前提下，即使有一兩個團隊同時研發一款產品也是可以接受的，只要你認為這個專案是你在戰略上必須做的。”他還透露了，“在騰訊內部，先後有幾個團隊都在同時研發基於手機的通訊軟體，每個團隊的設計理念和實現方式都不一樣，最後微信受到了更多使用者的青睞。”

但是，另一方面，2012年的架構調整又遵循了一個原則，“按照各個業務的屬性，形成一系列更專注的事業群，減少不必要的重疊。”

在2018年9月舉辦的一次沙龍活動上，一位AI部門的人抱怨道，“公司目前的AI研發團隊分散在多個不同部門，而且很多重複。一方面，帶來研發力量的分散浪費；另一方面組織牆導致資料難以打通，對AI+大資料上無法形成合力。”月底，新公佈的組織架構就以技術委員會的形式對此進行了回應。至於它是否會被進一步調整，這取決於這個委員會的運轉效率和成效，以及對AI業務的認知是否會發生變化。

5.生態：平臺與自營業務

在2012年之前，騰訊是一家自我“閉環”的公司，經歷3Q大戰之後，開始走向開放，開始做平臺、做生態，用馬化騰的表述是，從一棵樹到一片森林。它的組織架構和業務戰略面臨著一個新問題，自營業務和合作夥伴業務如何相處或共生。

平臺和自營業務的商業模式並不相同。有人把前者描繪為“聯結器”，說得更直白一些，就是“商業地產模式”，平臺負責招攬客流量，其他合作伙伴負責賣貨，平臺負責收租、佣金、“物業”服務、營銷服務費（流量費）。

如果招徠的業主大發其財，平臺眼紅，於是模仿一個，自己開一家類似的店，平臺必然長久不了。然而，如果業主喧賓奪主，砸了平臺的鍋，平臺似乎就應該毫不留情地封殺，就像微信對待淘寶、抖音、頭條的連結一樣，而微信自己載入了友商京東的入口，自己開發了微視、天天快報。“必須進一步開放思維，要有所為有所不為。一方面，在各個專業領域深耕細作，打造使用者平臺；但另一方面，也要培育產業鏈，讓合作伙伴更好地找到共贏點。”

因此，組織架構的靈活一面就是，必須對平臺的業主保持十足的關注，養著一批類業主的自營業務，防止“打劫者”出現，一旦出現，這些兵就要在流量優勢下對競爭對手形成十足的震懾力。這也是一種冗餘，但相對而言，它是競爭導向的或者說防禦導向的。

6.妄念：沒有完美的組織架構

據說瑪麗蓮·夢露有句名言，“我自私、沒有耐心、缺乏安全感。我會做錯事、發脾氣、有時還很難纏，但如果你不能包容我最差的一面，那麼你也不配擁有我最好的一面。”（I'm selfish,impatient and a little insecure.I make mistakes,I amout of control and at times hard to handle.But if you can't handle me at myworst,then you sure as hell don't deserve me at my best.）

對組織的結構也是如此，如果你不能包容它最差的一面，那麼也不配擁有其最好的一面。任何試圖製造完美組織、終極組織的企圖都是痴人說夢。不可能存在完美的組織架構。因此，大的調整，小的調適，分分合合，進進出出，總是難免的，這是組織的宿命，也是組織得以不斷重生的根本之策。

當市場相對穩定，產品品種少，需求價格彈性較大而領導者又相對懂具體的業務時，U型組織可以做到令行禁止，發揮職能部門的專業優勢；但是，如果這些條件、前提被破壞掉了，如市場變化大，新發明不斷湧現，規模不斷擴張，這種結構帶來的問題就是權力過於集中，部門間的壁壘日益厚重，負責“監軍”的行政機構越來越龐大，官僚化越來越嚴重。

半自治的M型結構可以讓領導層從具體的業務中解放出來，專注於整體戰略和長期決策，並監督協調各事業部的活動、評價其績效，但是，長期以往，“諸侯自決”“混戰”似乎又不可避免，而領導層長期遠離業務，也可能破壞“將在外君命有所不受”的作戰原則，以為自己能“運籌帷幄之中，決勝千里之外”，其實不過是瞎指揮。而且，當總部被擁有太多財務觀念的人掌控時，新業務很可能面臨著被扼殺在搖籃之中，尤其是可能危及自己主營業務的新業務在左右手互搏中被斬落馬下。

BG在本質上仍然是BU，也許在範圍和具體細節上有差異，但不屬於本質的差異。因為BG仍然有邊界，有難以避免的本位主義傾向。一方面，它有自身的增長壓力，搞成大而全的“內部閉環”，就像亨利·福特買礦山一樣，有出於效率的必要性，但也要擔當專業程度不足帶來的問題，以及從整體上所看到的“各自為政”效應；另一方面，它不能“僭越”，承擔過多總部的職能。

任何大公司都有綿延不絕“小公司情懷”，重視創業精神，在方向上、價值觀上，它值得肯定，畢竟當個坐享其成的“資本家”，而非創新的“企業家”，讓人不齒，至少難以贏得發自肺腑的尊重，更有“富不過三代”的“被期許”。但是，不要忘記的是，一方面，在組織架構上，如何做到激勵員工具有創業精神，並沒有終極解決方案；另一方面，不受控制的創業精神帶來的不過是一地雞毛而已。

來源：36氪