- 原文地址：How to avoid opinion-based product prioritization
- 原文作者：Tamzin Taylor
- 譯文出自：掘金翻譯計劃
- 本文永久連結：github.com/xitu/gold-m…
- 譯者：Yuze
- 校對者：Yuhanlolo, geniusq1981
在看老闆的臉色之外，其實我們還可以利用資料來做出更好的決策
產品決策是一件很難的事情。在大部分的公司裡，做決定有時候還需要考慮到很多其他的因素。有時候會有組織內部競爭者的意見，團隊領導或是老闆個人的看法，甚至有時候是自己想試試新的方案。有時候阻止你做出理性決策的最大障礙來自你的 CEO 或 CFO，因為他們的想法通常你很難拒絕。
既然這是個常見性的問題的話，那麼，成功的 app 開發者們是如何應對那些拍腦袋想出的產品決策的呢？
我採訪了大約 20 個頂尖的開發者，他們當中有來自 Google 的工程師，產品經理，以及成長總監。從這些簡短的採訪中，他們身上都展現了三個重要的特質：
- 他們都會通過實驗來不斷拓寬選擇的可能性。
- 資料是整個過程中最重要的一環。
- 他們在公司文化中傳播資料的價值以及資訊共享的重要性。
在這篇文章中，我會用 2 個例子來展示頂尖的開發者們是如何解決這些問題的。在第一個例子裡面，我很榮幸有機會採用 Google 內部經常使用的產品優先策略，並且將這個方法應用到了 1tap 這個產品上。第二個例子裡，我非常幸運，可以內部跟蹤 2017 年最佳應用 Memrise 開發過程中使用的決策流程，得到他們團隊對這個方法論的看法。
1tap 和北極星方法
北極星方法 源於矽谷，並且已經有相對悠久的歷史。在 Google 內部，Youtube 團隊和 Gmail 團隊經常用這個方法來幫助他們決定哪個特性應該被優先開發。根據我對他們的採訪，我發現這樣的方法論對於整個團隊來說都是卓有成效的。我們在 Google 有專門的這麼一支專業團隊，所以我就順水推舟地讓他們和 1tap 團隊合作來執行這個方法論。
說了這麼久，這個方法論到底是什麼呢？從概念上講它 非常簡單，只有 4 個部分：一個指北系統，一個使用者流的圖，一個增長模型，還有一個簡單的電子表格。畢竟，所有的資料模型都需要一個電子表格來作為載體。
那麼接下來就讓我們一起看看這 4 個東西是如何互相合作來幫助 1tap 解決問題的吧。
設定一個指北系統
對於產品來說，這個系統類似於 KPI 的概念。它所衡量的指標包括該產品獲取使用者，並保持使用者的參與率，轉化率，以及留存率的能力。比如說我們在做一個旅館預訂應用，那麼這個指標就是使用者預訂數。如果我們在做一個即時通訊應用，那麼這個指標就是傳送的資訊數。
1tap 的願景是為了讓自我僱傭變的更加簡單一個團隊。他們在 Google Play Store 上有 2 個應用：用於自動提供自動資料提取和簿記功能的 1tap receipts 以及用於通過收據和賬單來自動計算稅務的 1tap tax。
這一次，我們用 1tap receipts 來練習這個方法論。我們很快就決定了這次的指標是交易數量相關的內容。然而，1tap 的首席增長官告訴我們：“首先，我們需要搞清楚產品的目標是在鼓勵個體使用者上傳多份收據，還是吸引更多隻上傳少量收據的使用者呢？” 如果我們仔細審視 1tap 為使用者提供的價值，那麼顯而易見地，個體使用者上傳的收據越多，1tap 便能更好地幫助他們管理個人稅務。從這個角度來看，北極星系統所衡量的核心價值是關於個體使用者的，並且每個使用者上傳的收據越多越好。
定義你的使用者流
實現這個目標主要需要兩步。首先，確認你開發的應用能夠收集使用者的反饋。第二，檢查你的指標並且確定你使用者在經過每一步流程的時候，產品所發揮的效果。這個過程非常簡單，只要：
- 定義你應用裡的關鍵事件。
- 畫出不同事件之間的流是如何運作的。
- 運用統計學來觀察使用者們在每個流停留的比例。
你會發現這個圖有 3 個主要的部分：你對新使用者的獲取，舊使用者的迴歸率，以及整個產品的關鍵事件流。
新使用者的獲取主要就是使用者通過什麼樣的途徑來下載你開發的應用。只要你確保你正確的設定了 UTM 標籤在所有投放的連結之下，並且關聯你的 AdWords 賬戶，你就能從 Google Play 的控制檯裡輕鬆看到你的新使用者獲取途徑。
不過每個產品的使用者流都是根據具體情況而定的。但是一般都會包括登陸，上線，轉化率（如果這是個付費產品）。大部分的時候，對於一個app來說會有一個你特別關注的神奇的時刻，也就是關鍵事件流。這個東西很多時候就代表了這個指標，也就是參與率和轉化率指標，所以我們務必要包含它在指標裡邊兒。
最後，還有重複流，也就是引導使用者返回 app 的東西。
當流程圖完善的時候，整個團隊裡面的成員們就能夠以同樣的方式談論這個產品，並且理解使用者和產品之間的互動 — 從使用者獲取、參與、轉化到返回是如何運作的。這個就是北極星指標的影響力。
在 1tap 這個例子裡，這個圖是這樣的：
你會發現他們沒有任何使用者流的分析。對於 1tap 這個應用和團隊來說，認識到讓使用者感覺到驚豔的那個時刻才是最重要的。也就是使用者啟用階段。Jon 說：“讓使用者能立即看到自動提取出來的資訊，這個就體現了產品的價值，也讓很多使用者被我們 OCR 技術的準確程度驚豔到了。”
最終的使用者流圖是在迭代了 10 個版本之後才產生的。Jon 認為第一版的這個圖簡直就是一團糟。太過於細節導致整個圖看起來很混亂。然後整個團隊才一起努力簡化那張圖，並且把精力都放在重要的方面。更棒的是，整理這張圖還讓 1tap 的應用去除了很多冗餘的功能。“如果這不是個關鍵點的話，我們也沒必要放在 app 裡面吧”，Jon 如是說。
整理了圖之後，1tap 團隊發現他們在使用者流中出現了一個斷點。問題是主要出在使用者在匯出資料的時候。現在，他們雖然仍然處在試驗階段，但是儲存這些報告的做法已經有效的幫助他們提升了使用者留存率。
構建一個增長模型
下一步就是構建增長模型了。我們會需要之前在北極星方法中找到的指標來決定我們應該怎麼樣去發揮我們的優勢以及彌補我們不夠完善的地方。
就像之前在構建使用者流的圖的時候一樣，1tap 第一版的增長模型非常的複雜，有大概 16 頁紙那麼長。但是，通過聚焦重要內容，一個直接可行的成長模型應運而生。成長模型概括如下：
這裡的關鍵是每個使用者新增的收據，這就是北極星指標。可以把它分解成每個月活躍使用者（MAU）提交的收據。反過來，它也可以繼續分解成每個通過不同途徑新增收據的使用者 — 掃描，電郵，手動輸入 — 以及新使用者和回頭客。
當他們剛開始編寫 1tap 這個應用的時候，他們之前花了很多心思在資料分析上，幾乎吧使用者在這個應用上所有行為都進行了分析，並且這也是他們團隊應以為傲的一點。然而，Jon 表示，他們的團隊其實很多時候就是因為這個原因導致不知道從何處開始理解使用者。因為可以參考的資料維度實在是太多了。但是這個增長模型能夠很好的幫助他們通過找出北極星指標來做到這一點。
但是就如 Jon 所說的那樣，這個增長模型的重點是能夠幫助向 CEO 解釋月活使用者是從何而來的，也能幫助 CFO 思考利潤是從何而來的。此外，產品還能通過使用這個體系來做更好的決定。
建立一個電子表格
這整個流程的最後一步就是把模型轉化成一張電子表格，並且幫助我們評估我們的機會，從而觀察這些機遇是如何幫助我們的產品增長的。
你也許早就已經發現 1tap 的增長模型會變成一張巨大的電子表格。但是這種情況下，表格的尺寸是很重要的，下圖就是 Jon 和他的團隊稱作“計算器”其中的一部分。
有了表格之後，1tap 開始探索了十幾天各種活動對於使用者平均收據數量的影響。Jon 發現這麼做的好處就是他們能看到微小的改變給團隊帶來的好處。比如當下載到註冊的轉化率提升 2% 的時候，收據總數翻了一番。對比之下，從註冊到啟用到轉化的提升對於總數的影響只有 75%。
隨後，1tap 團隊決定把更多的精力放在讓使用者在使用過程中更早的發現驚喜時刻（就是註冊階段），而不是簡單的通過花錢去拉攏新使用者。
所以這個流程和模型為 1tap 帶來了什麼呢？
首先，這些東西讓他們團隊明白了他們在做什麼，什麼是重要的。CEO Nick 再也不需要每天都問月活是從哪裡來的以及我們如何才能增加月活。一切都明明白白的寫在模型裡了。此外，產品對於之後的需求也更加明確，知道如何制定優先順序。現在所有決定都由這個“計算器”來做。CFO 也能知道通過增加收入我們還能提升使用者的留存。基本上每個人都對團隊下一步的動作能有所感知。
另外一個重要影響就是明白瞭如何去增加新使用者。過去他們是不可能有這樣的機會的。現在他們明白了通過和第三方合作去做一些登陸能有效的大量提高使用者獲取，並且提高使用者留存。
最後，Jon 還表示，這個模型還幫助了他們團隊知道什麼時候應該要僱用什麼樣的人。過去他們常常在錯誤的時間僱用不適合的人導致團隊發展緩慢。
Memrise
Memrise，作為一款語言學習應用，擁有 3500 萬的使用者，並且能過為他們提供超過200種語言的教學。Kristina Narusk，他們的首席增長官，認為這家公司的成長路徑是非常幸運的。他們有 Ed Cooke 這樣同時具備創新能力又能很好的運營團隊的人作為 CEO。Ed 經常有各種各樣的奇思妙想，但是同時，分辨這些想法中哪些能為產品真正帶來增長也是非常有挑戰性的事情。
舉個例子，Kristina 告訴我三年前的一天，她收到一條來自 Ed 的簡訊。內容是說他在英國買了一輛雙層巴士，決定在歐洲環遊並且錄下不同國家的不同語種母語人士說一些話的方式。這是一種非常罕見的事情，所以我們整個團隊不得不提出各種方案來面對這種奇葩的想法，並且把它和應用的增長結合起來。
Memrise 提出了一種六維驗證法來過濾這些奇妙的想法：
- 必須是可以迭代的。我們能夠從一個簡單的 MVP 開始不斷迭代直到完善。
- 有立竿見影的效果。當新的想法實現的時候需要能給我們帶來直觀的改變。
- 有長遠的效果。這個想法需要能在長期幫助我們的使用者，而不是三分鐘熱度。
- 必須可以量化。我們需要可以量化產品對使用者的影響。
- 可以本地化，能夠儘量覆蓋大量的應用市場。
- 和產品相關，並且是可以理解的。
在探索未來新特性的時候，他們團隊會用這個法則來決定開發什麼而不開發什麼。
就像 Kristina 所說的那樣，我們需要將這個具有創造性和實驗性的思維方式逐漸灌輸到團隊和公司中。Memrise 把產品的開發週期分為 4 個階段：探索，定義，開發，和跟進。
在探索階段的時候，產品團隊會畫出 PRD，並且會有使用者來測試這個新的想法。試驗嚐嚐會包含比如設計，使用者體驗，內容方向相關的創新。舉個例子，團隊會找許多路人來測試，亦或者是一些線上的測試或者一些長期使用者來測試新的特性。整個團隊，包括設計師，語言學專家，以及開發者們。然而，Kristina 發現在測試產品的時候，很難讓開發人員們保持冷靜。他們總是會對使用者不能正確開啟新的特性而表示不爽。
在 Memrise Membus 這個案例中（就是上面開車環遊歐洲的那個），在探索階段的時候，大巴先開去了牛津拍了些視訊來測試想法是否可行。而不是直接在整個歐洲拍攝。在牛津拍攝英語的視訊就是這個想法的原型。然後發現那個視訊的想法對整個產品帶來的好處非常明顯，而且成本很低。最後我們就敲定了這個方案。
當這個想法探索完畢之後，我們就到了定義的階段。這一階段，我們會明確這個新的想法的功能以及如何和使用者互動。同時，也會明確測試的細節比如：
- 測試的平臺
- 目標使用者
- 目標語言
- 測試周期長度
- 需要關注的東西
- 分析看板應該包括的東西
資料團隊也參與其中。他們幫助確保該功能的構建是為了捕獲正確的資料點，以便產品團隊可以評估該功能的影響。這些視訊用於建立高階學習模式，並作為專業版訂閱的一部分。因此，瞭解將此模式新增到英語課程中對專業版使用者轉化率的影響是很重要的。在階段結束時，整個團隊充當使用者，對產品構思和預測結果提供反饋。
當所有的東西都準備好之後，我們就會進入開發的這個階段。因為開發團隊早就以及參與了探索和定義的階段，所以在開發的時候就非常直接了，大家也知道開發特性的原因會是什麼。
當開發結束之後，需要產品經理決定要不要正式啟用這個特性，這樣使用者就可以發現什麼被更新了，並且開始測試這些新的特性。
當應用的新版本被髮布的時候，我們就到了跟進這個階段。在這個階段的時候，團隊會傾向於回答問題比如 KPI 怎麼樣？使用者的初次反饋是什麼？新的特性對於應用的評分有什麼樣的影響？理想情況下，按照 Kristina 說的那樣，這個時刻是非常享受的，因為我們可以看到結果是如何產生的。
YouTube 視訊連結：https://youtu.be/e2RPXKi4e90
在 Memrise，他們為每個實驗都有一套標準和圖表。“釋出後的第二天，你會發現我們一直在重新整理這個頁面，” Kristina 說：“看看這個功能和新想法的表現如何。就我們團隊來說，我們看到出來的結果很興奮，而且讓我們知道我們做的東西是否成功是否被人們所喜愛，還是需要回到白板面前再重新思考。”Memrise 最終決定為所有語言新增視訊以及對應的學習以及本地模式。
結論
在這篇文章開始的時候我就已經說過做決定是困難的。遠離拍腦袋做決定也許更加難。然而，通過分享這兩個不同的做決定的方式，我希望我能幫你在為產品做決定這件事上有新的觀感。無論流程是怎樣的，一定要讓團隊裡的人都參與到這個流程裡面來，在資料的支援下找到合適的改變，亦或是合適活動讓使用者參與進來。
你的想法？
如果你對決策制訂以及優先順序分級你自己的想法的話，歡迎你在下面評論，或者在推特上給我們留言，並且關注我們分享的最新資訊。
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