技術長：CTO是做什麼的

tuluobo發表於2015-01-18

　　早在2012年那時我當上Cloudera公司全職CTO時就在尋找這樣一個問題的答案。我在網上做了一堆問卷調查並且和很多我尊敬的軟體企業的CTO探討（列表在結尾）。

　　通過回答四個核心問題，我總結我的發現：

  1. CTO的使命是什麼？
  2. 怎樣去衡量一個CTO？
  3. CTO應該如何分割他/她的內部時間和外部時間？
  4. CTO作為組織的主要組成，它的具體職責是什麼？

　　需要注意的是這個角色的描述集中在純粹的CTO，而不是擁有工程組織操作方面的CTO們，也就是跟其他領域對比，這個角色更偏向於企業軟體CTO。

　　1. CTO的使命是什麼？

　　CTO的使命能被總結為三個方向：

　　A)  長期的技術戰略的信任

  • CTO必須有效地保持，發展，口齒伶俐，並不斷髮展公司的戰略技術方向。
  • CTO有責任確保公司在動態演變和高度競爭的空間中繼續擁有最好的技術產品。
  • CTO通過有效的連線外部世界和內部世界，將提取的資訊轉化成公司需要繼續向前關鍵趨勢，帶來業務和技術戰略之間的的適當平衡，從而使得公司的商業戰略和技術戰略齊頭並進。

　　B)  技術專員

  • 在內部，CTO必須鼓舞（震撼）人們從長遠眼光看公司，以及說服外界這是世界發展的方向，他/她的公司是帶他/她來這裡的最佳的選擇。
  • CTO必須講出權威的市場需求，對客戶是守信用的，也必須能夠隊不同層次的投資者講清楚商業價值和時尚回報率。

　　C)  工程師的精神領袖和技術文化的擁護者

  • CTO必須團結工程師組織邁向公司的長期技術目標。
  • CTO必須能鼓舞新的工程師加入工程師組織，並且能幫助招收和鑑別這樣的人才。
  • CTO必須幫助設定和擁護技術文化，確保公司能繼續留住並吸引頂尖技術人才。

　　2. 怎樣去衡量一個CTO？

　　我能想到下面列出的三方面度量：

　　A) 與高科技戰略看齊

　　這是一個二進位制指標，如果公司缺失一個關鍵技術趨勢那麼是不利的。當然，如果商業和技術戰略有一個重大的錯位，是不利的。對於前面，我強調的這個引用歸因於Greg Papadopolous 【Sun的x-CTO】：

CFO不責任每季度的收入，但是如果有一個大的驚喜，解僱她。相似地，CTO不是責任每季度交付產品，但是如果他遺漏了關鍵技術點（如網際網路），那麼解僱她

　　B) 健康的工程師文化

　　這個可以通過策劃一系列的科技組織活動以確保他們同時是充實的的也是歡樂的。一個滯後的指示是有影響的頂尖工程師人才消耗，不能吸引新的頂尖人才去公司。

　　C) 內部CSAT

　　CTO在很多方面類似於CFO，作為一個服務中心在公司為所有的部門服務（後面做更詳細的介紹）。因此在這些組織中一個合適的度量標準是客戶滿意度評分（又叫CSAT）。如果這些組織沒有感覺到他們得到了一個有交織的CTO，那麼是時候解僱他了。

　　3. CTO應該如何將他/她的時間分為內部時間和外部時間？

　　這個問題沒有一個完美地回答，但是正確的回答是兩者兼有。CTO沒有外部的知識將不能做好一個內部的工作，反之亦然。外部和內部的混合最終才是CTO如何才能最有利於業務的。還有考慮是旅遊或者家庭，還是必須持續工作，需要找到一個自己的合適的點。你的回答也將作為一個因素改變那個階段的公司。有了這樣的背景，這是我今天是怎樣分配我的時間的：

　　A) 外部的：70%的時間

  • 銷售和接見客戶，35%的時間。
  • 市場營銷，佈道，分析報告，20%時間。
  • 業務開發，合作伙伴交流15%時間。

　　B) 內部的：30%的時間

  • 吸收收集到的外部資訊然後分享知識給適當的內部團隊。
  • 不斷聯絡工程，產品和業務以確保公司的的走向有一個公開明確的前景，並且技術路線圖特符合這一願景（特別是新舉措）。
  • 支援市場營銷團隊明確的公司前景的的擔保和白皮書。
  • 掌握頂尖的工程師文化，體驗過程和並保留。
  • 智慧財產權組合。

　　4. CTO作為組織的主要組成，它的具體職責是什麼？

　　CTO任職有五個主要的職責：

  1. CEO/戰略
  2. 工程師/產品
  3. 銷售
  4. 業務開發
  5. 市場營銷

　　下面我列出了每個主要項的關鍵職責。

　　A) CEO/戰略

  • 預測並保持領先任何可能顯著影響公司的技術轉折點。
  • 在長期技術戰略方面給出CEO(CFO/COO) 公司的方向的建議，或者不是建議，而是提出更大的戰略計劃。
  • 提供CEO公司的不同的技術方向選擇和足夠的資訊來讓CEO在任何給定的時間決定哪個是公司最好的選擇。
  • 通過提供一個公司長遠利益高於一切的中性觀點作為CEO的一個回應。類似於CFO，CTO處於獨特的位置有效的做到這一點，因為他/她不直接擁有種業業務資源本身。

　　B) 工程師/產品

  • 雖然CTO不用負責每天的技術落實，但是他必須和產品經理和工程師密切合作以確保公司的整體發展與公司的戰略技術願景保持一致。
  • 在大的技術戰略中，CTO應該影響資源的優先順序，但是一旦設定優先順序不應該參與日常執行。事實上，完全放開日常執行是重要的（它很難被放開），但是你能專注於長遠的戰略思維而不受堵塞的直接約束，這是必要的。
  • CTO的主要挑戰之一是怎樣獲得人們的擁戴，專案和想法沒有被工程師和產品踩在腳下。這就是為什麼你去尋找歷練變成一個有強大影響力的人，打算將精力集中在的非常有選擇性的想法是有必要的（和你一起戰鬥）。
  • 你需要變成工程副總裁的一個聲音，允許他發洩，並幫助他對開發團隊正面臨的不同的挑戰進行頭腦風暴。在很多方面，CTO和工程副總裁需要保持並肩作戰，這是一個至關重要的關係，所以花費更多的時間。
  • 幫助招聘/儲存實力（這個包括學術）。
  • 不斷地優化整個組織避免任何重複的努力，並鼓勵跨部門之間的合作。
  • 確保與大的技術組織保持技術同步，必要的時候，仲裁以技術為中心的部分，架構衝突等。
  • 通過組織定期的活動促進創新，並在早期階段就變成創新的管理。
  • 在產品線擔當主設計師。在Cloudera我做過這個不多，我們有一些真正令人驚訝的工程師，他們是比我更好的架構師，所以我能做的最好的就是簡單的不讓他們離開！（我只在有強烈衝突的時候參加，幸運的是這在Cloudera是罕見的）

　　C) 銷售

  • 合作伙伴和銷售組織有效地接近客戶。
  • 合作伙伴和銷售組織有效地接近客戶。
  • 合作伙伴和銷售組織有效地接近客戶。

　　（三次 複製用於強調）

  • 通過與戰略合作客戶的同事建立強的人際關係支援銷售組織
  • 參與客戶會議闡明長期的技術路線圖因此加強客戶的信念我們的公司行業的領先者。
  • 講權威的市場，傾聽客戶的需求，快速的理解他們的問題，並在公司的產品中給客戶好的建議。
  • 這個非常重要：知道什麼時候說“我不知道”，然後在被問到更深層次的問題時用適當的資源連線客戶，一個優秀的CTO從不使得漫天狗屎。

　　D) 業務發展和合作夥伴

  • 在戰略合作伙伴活動中支援業務發展團隊，並保持與同行在這些組織的良好關係。
  • 提供合作伙伴技術和收購目標的技術盡職調查確保他們正確的符合公司的平臺，產品和文化。
  • CTO應該保持創業公司的所有技術在同一空間的軌道，並且有一個基於他/她能收集的前景資訊的排名。關於可能收購的目標，公司缺少的專業知識，哪個公司在所有的附屬區域正做的最好，那些公司有最好的技術團隊，競爭者買什麼將損害公司等等，CTO應該有清晰的思考。我不分我明顯依賴創始人（Jeff Hammerbacher）。
  • 在選擇技術協會代表公司重新展示公司與合作伙伴的存在和聲音。
  • 預測是否合作伙伴一個新的技術將會明顯的影響公司的長期技術路線（例如一種新的儲存技術或者計算機裝置）。
  • 根據市場的頻繁變化預測長期的競爭趨勢。

　　E) 市場營銷

  • 作為公司技術的公眾形象。
  • 通過會議，演講，新聞/媒體/分析活動傳遞公司的願景和技術方向。
  • 與認定的關鍵工業分析師建立良好的關係。
  • 圍繞公司的產品支援建立一個營銷團隊活躍的大型的社群（聚會，活動，行業會議等）。
  • 通過Twitter，部落格文章，文章/白皮書等進行社交營銷。

　　總之，一個偉大的CTO對於他們的組織是無價的，因為他/她有奢侈去退後一步，通過樹林看到森林的盡頭，傾聽客戶和員工的聲音的能力。無論你是一名初露頭角的CTO，還是一明CTO老兵，我真的希望你發現這篇文章是有用的。如果你不同意在這兒的任何概念，或者你認為我忽視了一些有責任的主要內容，請不要猶豫的讓我知道。

　　乾杯，

　　——amr

　　PS: 我將要感謝以下的人和引用:

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