這裡有一套鵝廠產品心法

作為產品經理來說，自己打造的最重要的產品莫過於自己本身了。

任何成功的產品都不是一蹴而就，一擊必中的，而是通過小步快跑打造MVP，再依靠不斷的迭代優化實現最終形態。

對於人來說，學習就如同產品的迭代一般重要，只有通過持續的學習，才能不斷完善自身知識體系，最終變成一名優秀且成功的人。

威廉一直認為學習是產品經理一項很重要的能力，甚至說是一種特質。學習對我而言，並不只是狹義理解上的讀書、上課，而是很廣義的，體現在生活的方方面面，更像是一種態度；比如說別人發言時用心聆聽異見，比如說做事情時多問自己幾個為什麼，再比如說對看到的文章能否加以自己的理解和解讀等等，這或許就是俗話說的處處留心皆學問。

最近威廉想多和大家分享一些產品學習上的感悟，於是想起自己在去年看過的《騰訊8分鐘產品課》，趁著週末用Xmind把知識框架整理了一遍，再加上自己工作中對於產品的思考和理解，一起寫出來和大家分享一下，也算自己對知識的鞏固和覆盤。

鵝廠產品心法

19年產品經驗，16個月精心打磨，9位頂級產品專家研討提煉，凝聚騰訊產品經驗的產品課程。

——當然這些都不是我說的，是騰訊自己的介紹啦。

總而言之，這麼多年，這麼多月，這麼多專家凝結的鵝廠產品心法總結起來就8個關鍵詞：使用者、定位、需求、時機、匠心、危機、合作and商業，威廉會結合這8點加上自己的獨到見解一一為大家展開來談。

一、使用者

一切以使用者價值為依歸。

產品來自於需求，需求來自於使用者，所以一切都是以使用者為核心。

威廉很認同小馬哥所說的一切以使用者價值為依歸，好的產品一定是能夠提供給使用者價值，滿足使用者需求，再反過來持續地為公司帶來商業價值，這必然是一種互利互惠，win-win的結果。

對於使用者的理解，鵝廠強調四個點：定義使用者、接近使用者、瞭解使用者和變成使用者。

這四者之間其實是一種遞進關係：

首先我們必須知道我們的使用者是誰，只有明確知道了使用者是誰，我們才能通過各種方式去接近他們；然後才有可能瞭解他們，考慮到他們所處的各種場景；最終能夠在思維上變成他們。

當然，要變成使用者對於產品經理來說很難，這必須要有過人的同理心，需要天賦，更需要刻意練習。

就拿社交產品來說，你要明確知道你的產品服務於誰，是男性，還是女性；是80後大叔，90後青年還是00後鮮肉；是三四線鄉民，還是一二線白領。

不同的使用者對於社交的需求是截然不同的，上了年紀的大叔，可能更在乎情感上的陪護；都市中的少男少女，卻期盼乾柴烈火；而00後為主的Z世代，則只在乎存在感和陪伴感。

所以，你需要通過各種渠道各種方式接近了解你的目標使用者，最終目的就是為了獲取最為精準的使用者畫像，抓準使用者的需求痛點。

二、定位

產品要有邊界和調性。

產品經理就像一名廚師，根據客人點的菜，利用有限的食材、裝置和人手，規劃合理的烹飪流程，來烹飪出一盤客人吃了覺得好吃，樂意付錢的佳餚；而不是吃了要蓋你一臉。

那麼，所謂的產品邊界就如同這盤菜的份量，是多是少；產品調性就如同這盤菜的口味，是甜，是辣。

——這都必須是很明確的，否則產品看起來大而全，但實際卻食之無味，不明所以，毫無特點。

產品的定位也是根據產品服務於誰而定的，圍繞著使用者，研究競品，結合自身優勢來確立自己的定位。

好的產品，它的定位一定是能夠用一句話表明的。

例如soul是一款心靈社交APP，uki是一款認識新朋友的年輕人交友軟體，一週CP是一個走心的戀愛交友平臺等等。

那麼如何去給你的產品定位呢？

鵝廠給出了三個點建議：

1.產品初期，定位清晰且聚焦，圍繞著定位持續打磨

2.產品定位隨著產品成長，邊界也在擴大，定位也會轉型

3.時刻謹記核心定位，基礎能力持續打磨

這些都很好理解，產品的定位肯定不是一塵不變的，就跟產品的發展一樣，會經歷初期中期後期這個過程，產品定位也是會經歷由小到大。

尤其是隨著經濟水平的不斷髮展，社會生產也從原來的大規模，普適性，批量生產變成了如今小規模，個性化，定製化生產。

而網際網路產品同樣如此，如今對於產品初期定位的要求越來越高了，一方面以Z世代為主的網際網路原住民逐漸成長起來，他們的需求偏好，逐漸變得小眾、個性。

另一方面，現在是一個巨頭叢生，格局固化的時代，普適性的需求基本已經被滿足，只剩下一些夾縫留給後來者去探索，這也要求新的產品在定位上就必須更加精準明確且聚焦，小而美的產品形態將會逐漸成為一種趨勢。

所以在產品初期，定位必須十分清晰且具象，才能把所有資源和能力集中打在一個點上，從這個點去撕開市場獲取使用者。

例如陌陌在早期，團隊給它的定位就是手機必備交友產品，當然外部，或者說使用者給它的定位是“約炮神器”，哈哈哈，所以圍繞著交友或者說是約炮，他們把基於LBS的推薦附近好友作為核心功能，並持續打磨並延伸出許多與之相關的新功能。

隨著使用者規模的不斷擴大，需求也是在不斷變化，要求著產品的邊界和定位發生變化；單純LBS交友無法滿足如今使用者的需求了，所以陌陌加入了遊戲、直播、電臺等等新的功能，使他成為了一個泛娛樂社交平臺。

但哪怕如今開啟陌陌有點像劉姥姥逛大觀園的感覺，哪怕直播已經成為它的收入第一來源，陌陌卻依然不忘它的社交初心，這點是不可被忽略的。

三、需求

需求來源於使用者，但不止於使用者。

1.什麼是產品需求？

2.如何獲取需求？

3.如何分析需求？

產品需求三連。

你可以在腦子裡畫個十幾秒想一想著三個問題，看看自己內心中是否有答案。

首先，什麼是產品需求？

使用者想要認識志同道合的朋友，使用者想要認識身邊的朋友，使用者想要認識異性朋友，這些都是產品需求。

需求來源於使用者，來源於生活：

因為使用者找不到契合的朋友，因為使用者找不到附近的朋友，因為使用者找不到異性朋友，所以才會有了之前那些需求，故此產品的需求其實是使用者在生活之中遇到並想要解決的問題。

小龍哥高度提煉出了一句話：需求的本質，是人的心理訴求。

——因為你想要，所以我給你。

這句話是我自己補充的，哈哈哈！！

其次，如何獲取需求？

威廉認為是從兩個方面入手：

1.發現需求，這就得迴歸到上面說的使用者身上去了，只要你能夠接近和了解你的目標使用者，用他們的視角結合自己場景化的思維，一定可以在各個環節中捕捉和發現他們所遇到的問題；

2.“創造”需求，需求雖然來自於使用者，但不止於使用者。

蘋果手機問世之前，使用者和市場還沉浸在功能機的迭代升級之中。想要創造需求，就必須對使用者有著深刻理解，對時代潮流有著敏銳的把握，同時自身要具有創造型的思維，把不可能變成可能，把不現實變成現實。

當然很多人聽到創造需求一定會想diss我——因為他們認為創造需求只是發現了使用者內心中的需求而已。

但我認為並不只是這樣：使用者的需求都是基於訴求源於生活，而創造需求是需要超越當下現實生活，去遐想未來。

最後，如何分析需求？

哪些需求做？哪些需求不做？又有哪些需求是要先做？哪些需求後做？

這就需要來對需求進行優先順序評判啦，鵝廠給出了一套經過實踐檢驗的產品需求優先順序判定模型。


鵝廠把需求從基礎到高階分為四個層級分別是可用性、更佳體驗、擴充套件相容和生態完善，首先要滿足的需求一定是關於產品的可用性，必須保障功能和業務走得通，能用易用，再此基礎上再去滿足使用者更佳的產品體驗，這兩點是產品的核心能力。

只有把基礎的需求滿足好之後，才為高階需求的實現打好地基，去擴充套件相容不同使用者群體的不同需求，最後完善業務生態，打造產品閉環。


當然評判需求優先順序不僅僅這一個模型，像日常工作中，常見的就有按照緊急和重要雙維度來評判需求的優先順序，先做重要且緊急的，再做緊急不重要的，接著做重要不緊急的，咳咳，堅決不做不重要不緊急的。

四、時機

主動推演風口，為抓準時機做好準備。


正所謂時勢造英雄，一款產品的成功也講究所謂的天時地利人和：天時是指行業環境，地利是指能力儲備，人和則是指的使用者認知，這些便構成產品的時機。

好的產品時機，是指產品的推出既順應行業環境的發展又具備一定的使用者認知基礎，且能力已提前儲備到位。

縱觀移動網際網路這些年的發展，大江東去，浪淘盡多少好的產品，它們的湮沒並非不夠優秀，只是生不逢時。

就比如說視訊社交產品Tiki來說，這麼多年一直不溫不火，但在大洋的彼岸，一款畫素級複製Tiki的後來者Monkey卻從釋出之初就一路走紅，這就是時機所造成的。

在國內，社會文化使得國人骨子裡是含蓄內斂的，國家政策上對於視訊行業監管十分嚴苛；而且行動網路資費較貴，訊號存在延遲和不穩定。

最重要的是：使用者仍沉浸在圖文社交中，沒有視訊社交的習慣；便造成了比Monkey更優秀的Tiki在國內沒有表現的像Monkey那樣勢不可擋。

但隨著5G時代的到來，使用者音視訊交友習慣逐漸養成，對於主打年輕人的音視訊社交產品來說，它們的時機即將來臨。

除了了大時機外，對於一些已經上線的產品來說，還有很多小時機的存在，小時機也就是所謂的節日熱點。這就對產品經理的個人能力要求很高了，需要具有敏銳的觀察力，在平時的工作中留心觀察，把握熱點，順勢而為。

五、匠心

堅守匠心，持續打磨產品。

匠心，也就是人們常說的“匠人精神”，其實就是對職業精神的高度提煉和詮釋，包含：敬業、精益、專注和創新等方方面面的內容。

三百六十行，行行都需要有匠心——對於產品經理來說，這點尤為重要。

沒有任何一個人是一出生就偉大的，也沒有任何一個產品是一發布就成功的。

成功的產品往往需要產品經理關注細節，持續打磨，一點一點匠心打造，才能成就精品。

那麼如何做到匠心？

分為以下三個方面：


對產品核心能力的持續打磨，這是對產品經理精益求精的要求。例如：對於很多社交產品來說，匹配功能是它們的核心功能。對於核心功能的要求不能僅僅停留在能匹配的地步，而是需要沉下心從使用者需求和體驗的角度出發，不斷地去精雕細琢，讓匹配操作變得更簡單，匹配過程更加舒服，匹配結果更加精準。

堅持產品信念不動搖，其實強調的是對於產品工作的專注。一千個人眼裡就有一千個產品經理，在產品發展的過程中，產品經理都會遇到過使用者、客服、運營、開發、老闆，甚至是同行競品來教你如何做產品。這就是時候展現你真正的技術了，根據產品的定位秉持產品的初心，寧靜致遠，把更多的精力放在對於產品關鍵能力的打磨上，而不是盲目擴大產品的功能邊界，東施效顰。

關注細節，追求極致使用者體驗。小馬哥說過：“使用者體驗做到極致就是創新。”好的產品一定可在細節見真章，好的細節一定能給予使用者更好的體驗。威廉一直自認為自己的優勢是同理心和創造力，所以把使用者體驗看得極其重要，因為使用者體驗正是這兩個能力最為直接的體現。

在自己剛入行的時候，談到自己對於使用者體驗的看法，還被一個老產品嘲笑過，但至今仍改變過我對產品細節的重視和對使用者體驗的追求。

隨著時代的發展，Z世代逐漸成為了社交產品的主力使用人群，相比於老一輩的使用者來說，他們對於產品有著更為具體、更為明確、更為個性化的要求：他們知道自己想要的是什麼，喜歡的是什麼，所以對產品的審美和體驗有著近乎苛刻的追求。

可以想像：在功能同質化越來越嚴重的未來市場，產品的勝敗很有可能只是在於細節，在於使用者體驗，而這些最後比拼的就是產品匠心。

六、危機

危機在你看不見的地方。

小馬哥說：“真正的危機從來不會從外部襲來，只有我們漠視使用者體驗時，才會遇到真正的危機。”

我們正身處在一個資訊爆炸的時代，這個世界每一秒都在發生著變化，新事物的產生和舊事物的消逝可能就在轉瞬之間，而產品如果不能跟上變化，就可能迅速被時代被使用者所拋棄。

危機來自哪裡？

危機來自方方面面，既有外部也有內部，鵝廠歸納為三個方面：

1.技術和環境的變化

2.是使用者的變化

3.是團隊自身能力侷限

危機來自的三個方面，正是產品的時機所要必備的三個方面。

正所謂“水能覆舟，亦能載舟”，積極合理地應對好危機，不亞於把握住了一個合適的時機。

想要轉危為安，化險為夷，首先就要求產品經理時刻對技術和環境的變化保持敏感：關注行業動向、技術發展、政策變化和輿論風向，提前為可能存在的影響做好準備。

其次是關注使用者的變化，這種變化分為兩種：使用者群體的變化和使用者需求的變化，這兩者之間存在著一定關聯性。

還是拿社交產品舉例：自人人網隕落之後，國內校園社交領域一直沒有一個叫得響亮的名字了；這麼多年再無成功的產品出現，難道校園社交是個偽命題？

答案當然是否定的。

威廉在另一篇文章中也提到過：校園社交產品的命門在於：大學生使用者的生命週期只有區區四年，所以每隔四年就面臨著一次使用者身份的改變和社交產品的遷移。

校園社交產品使用者群體在四年週期後由學生變白領，社交的需求也因為身份的改變發生了變化——使用者走出了校園，而產品卻禁錮在校園之中，就如同錢花完了，人還沒死，這注定結局是一場悲劇。

當然，危機除了來自外部，也要當心團隊內部滋生危機。

眼前的成功很容易讓人矇蔽雙眼，沉浸在片刻的歡愉之中，卻忽視了危機的存在。

產品經理需要幫助團隊克服自身的慣性，跳出舒適圈，主動去變革，而不是被動地等待著革命的發生，到時就為時晚矣。

一款產品最大的危機就是產品經理意識不到危機的存在，所以作為一名優秀的產品經理，必須要具備危機意識，時刻居安思危。

七、合作

開放心態，整合資源。

正所謂“一個籬笆三個樁，一個好漢三個幫”，想要做好一個產品，光靠產品經理一個人是遠遠不夠的，必須要團結一切能夠團結的力量，發動一切能夠發動的力量。

這點威廉深有體會：設計和開發完成產品，對於產品的整個生命週期來說只是邁出第一步前的準備，後續產品長遠的發展還要與推廣、運營、客服等其他部門的小夥伴合作，甚至是外部的力量來實現。


所以，談到合作，一定是分為內外兩個方面：

1.團隊內部合作的核心點在於對團隊凝聚力和執行力的打造。

在造一艘船時，首先要做的不是去收集木材，而是要激起人們對大海的渴望。

同樣地，對於產品團隊內部合作首要的是激發成員對於成功的渴望；同時，營造好的團隊氛圍，增強團隊的凝聚力和歸屬感。接著就要量化目標，明確分工，建立起暢通的溝通機制和合理的決策機制，讓團隊可以保持高效的運作。

2.而對外合作的關鍵在於是找到共贏點，也就是在回答一個問題：憑什麼別人要與你合作？

合作，必須建立在互利互惠的基礎之上。哪怕是使出十八般渾身解數，你也要找到合作方的C位以及瞭解對方的訴求，通過資源置換，或者建立共同利益的方式來成為合作伙伴。

鵝廠認為外部合作的最高層次是對產品生態的構建，儘可能把所有可以合作的夥伴囊括其中。

例如：人人都是產品經理網站上，分為兩種角色：

內容生產方

在內容生產者上，對於行業內容媒體保持良好的合作關係，資源互換。

對於專欄作家，提供流量支援和服務幫助；對於普通作家，則提供了平臺和上升通道。

內容消費方

在內容消費者上，也就是使用者側，線上建立各種社群，線下組織大會和沙龍，積極擴大影響力，吸引更多流量，在產品生態上形成了一種互利互惠的良性閉環，有利於產品更好更持續的發展。

八、商業

商業槓桿推動產品持續健康發展。

只有免費的產品才是好的產品嗎？

對於使用者來說，答案是可能是的；但是對於產品經理來說，那答案一定是否定的。

什麼是好的產品？

威廉認為：好的產品一定是能給使用者帶來價值的，同時有著良好的體驗，並且具有商業價值能為公司盈利。

因此，好的產品必須要兼顧使用者價值和商業價值這兩個方面——只有為使用者提供了價值，才有讓使用者為產品服務付費的可能；產品只有獲得了收益，才有資本去持續為使用者提供價值。

不能商業化的產品設計就是在耍流氓，而不懂商業化的產品經理就是徹徹底底的流氓。

社交產品裡能夠實現盈利的產品一隻手都數得過來，大部分的產品都沒有成熟的商業模式，基本都是處在耍流氓的階段。

很多產品在設計之初完全就沒有考慮過日後該如何變現，只是在盲目追求DAU和次留，最近被爆跑路的愛情銀行就是其中的典型例子。這樣的做法和方式還停留在移動網際網路發展之初，人口紅利洶湧噴薄，APP野蠻生長的時代。

但當網際網路寒潮來臨時，當潮水退盡時，誰在裸奔，又是誰在裸泳，不言而喻。所以產品經理在設計產品之初，就要提前考慮到將來可能的商業模式，打造可持續創造使用者價值的產品生態。

那麼，吸金大法的鵝廠是如何做好產品商業化的呢？

依舊是三個關鍵點：


鵝廠所有的方法論都是從使用者出發，一切以使用者價值為依歸，商業化也不例外。

就像上面威廉說的一樣，產品只有為使用者提供了價值，才能有讓使用者去付費的可能，所以使用者價值是商業化的前提。

在有了這個前提之後，就需要產品經理基於場景去挖掘可能的商業模式。

例如：

1.探探在使用者配對過程中提供會員訂閱，在付費後可獲得一定的特權和增值服務；

2.吱呀則是在派對功能裡提供禮物打賞功能，讓使用者可以通過贈送禮物來參與房間活動或者與其他使用者進行互動；

3.而微信這種社交龐然大物，則直接可以通過售賣廣告來進行流量變現。

總而言之，合理的商業模式一定是對產品實際情況和使用者使用場景有過深入思考後設計而出的，基於場景的商業模式也是為了儘可能的顧及到使用者的體驗。

長久可持續創造價值的商業模式一定不能夠傷害使用者的體驗，說的很容易，做起來卻是相當困難，對產品經理有著極高的要求。

看過電影的人，都知道現在電影中的廣告植入越來越多了，這種商業模式也越來越成熟了，但有的廣告植入顯得很是生澀膈應，有的廣告卻是恰如其分的自然。

還記得當年《變形金剛》裡的營養舒化奶嗎？

對於廣告主來說，這個植入是相當成功的，畢竟成功地成為了老百姓茶餘飯後的槽點了；但對於電影本身來說是很失敗的，使用者的觀影體驗受到了嚴重影響，讓人大撥出戲。

同樣是廣告植入，今年奧斯卡最佳影片《綠皮書》裡肯德基的植入卻是廣告主和電影方的雙贏——因為廣告情節和電影劇情完美的融合了，使得這段最長的廣告也是影片中最讓人回味的片段之一。

所以好的商業模式需要跟產品的定位、調性相符合，視覺效果上需要跟產品UI相交融。儘量讓使用者感覺到自然，照顧好使用者的體驗，在其可接受的範圍內進行商業化才能細水長流。

九、結尾

到此，鵝廠的產品心法的點解也就全部分享完了。

最後威廉再帶著大家回顧一下，鵝廠心法總結起來就是8個關鍵詞：它們分別是使用者、定位、需求、時機、匠心、危機、合作以及商業。其中使用者是核心，一切以使用者價值為依歸。

對使用者時刻保持敬畏之心是對一名產品經理的基本要求，圍繞著使用者發現產品需求，找準產品定位，把握產品時機可以讓你成為一名好的產品經理。

而優秀的產品經理必須更上一層樓，堅守匠心的同時要具備商業思維，居安思危的同時也要深諳合作之道。

作者：威廉
來源：人人都是產品經理（ID：woshipm）