到底誰會首先有上ERP的想法，可能是企業老闆，也可能是總經理級別等高管。但不管是誰，在確定之前，按道理企業風控部、總經辦或者資訊部等相關部門都需要對ERP專案做立項申請。畢竟ERP專案涉及企業方方面面的資源的調動和流程整合，絕大部分的部門都會有涉及影響到，專案規模比較大，人力和資金投入巨大，影響之廣足夠引起企業創始人或老闆的重視。
所以相關部門需要專門研究專案的可行性以及相應審批。每家企業對流程和管理機制不同，因此立項這個環節的做法也各有千秋，但總體來說，立項需要做到或包括以下幾個方面，好讓老闆知道為什麼要做，怎麼做，如何做：
一、當前企業管理的痛點
只有現狀的不足以及業務發展需要才是推動資訊化的根源。因此在立項之前需要企業自身很清楚當前企業資訊化的不足，企業管理的痛點，業務運作的難點等等。
比如高層需要統計按年、季、月等維度的銷售營業額和毛利的報表，當前企業資訊系統是否能夠快速高效支援？
比如當前庫存積壓貨物甚多，生產計劃安排不及時或不準確，造成客戶交期延誤的情況很多？
比如集團子公司之間的貿易往來，如何快速做到需求傳遞和財務資料的聯動？
比如如何精準計算生產成本，銷售成本並準確分析成本虛高？
比如如何根據近三年的銷售資料以及當前市場產品需求行情並結合企業自身庫存情況來制定未來一年的銷售預測？
比如如何實現業務財務一體化減輕每個環節的人工處理時間？
比如如何提高使用者對系統的操作體驗？
相信以上這些都是每家企業多多少少碰到的各種問題的例子。筆者曾經有幸見識過一家企業裡面沒有實施ERP系統，所有的一切操作都是人工在Excel裡面統計，成本分析和資料校驗全靠人工，毫無資訊化可言。這樣的企業管理模式很明顯跟不上同行，嗅不到行業技術革新帶來的甜味。
因此，立項的申請首要的就是要羅列出當前企業儘可能的管理需求和痛點，有痛點，才有接下來的改善！
二、專案帶來的改善收益
企業永遠講究利潤，每件事兒在老闆眼裡只關心最後一個問題：帶來多少收益。沒有收益的事情根本不需要考慮去做。所以ERP專案的立項也需要足夠闡述說明ERP專案實施之後能夠有什麼樣的收益。收益怎麼樣其實還是很人為主觀的因素在裡面，需要結合企業實際情況以及痛點來說明。這裡舉例用“官話”：
1、更準確的庫存資訊；
2、降低製造錯誤率，生產計劃更可控準確；
3、降低採購成本；
3、快於以往的迅速響應市場波動；
4、精簡供應鏈模式；
5、縮短製造週期時間；
.........
這裡收益可說明的地方太多太多了，相信企業立項人員應該很清楚怎麼寫（忽悠）。
三、專案計劃和預算
到這裡，專案為什麼要做和做了帶來什麼效益也有了，但老闆或許還很關心一個問題：計劃怎麼做以及投入成本是多少。
首先來說說計劃：正常來說，實施一套ERP系統週期有長有短，完全取決於系統規模、實施範圍、業務規模等等。普遍來說就單純實施SAP系統而言，週期會在8-12個月之間（啟動到上線），如果還有涉及到諸如倉庫條碼系統、大量第三方系統資料對接（OA、SRM、CRM、零售系統等）、機臺生產裝置對接等則實施週期會延得更長。不過筆者並不建議這麼幹，不要企圖一口氣搞定所有資訊化系統，“一步到位”是一個非常非常非常嚴重錯誤的觀念。
接下來說說預算：一套SAP從無到有實施下來，都是一兩千萬級別的，甚至會有幾千萬。一般會有以下幾種費用的投入：
1、硬體/伺服器/機房/網路
上系統之後，系統間對接多了起來，資料量一大，可能現有的硬體和機房等網路設定都需要重新升級，這完全取決於企業對未來規模發展的一個判斷，選用合適的硬體與機房。
購置新伺服器是必須要的，如果是用的HANA，那一臺伺服器都是幾百萬級別的，同時啟用雙活，熱備，叢集等等（不推薦虛擬機器）。
如果現有核心交換機等網路裝置比較老舊，那該升級還是得升級；
上了系統，機房顯得更重要了，該地接防靜電，防火防盜防雷一起上，空調報警器等必須有；
網路：如果有子公司，則專線或VPN是必要的（這裡推薦專線，資料量大的話用VPN你會哭死）；
2、License費用
軟體的費用要麼使用註冊碼一次性買斷，要麼像鼎捷/用友等用併發數來計費，也有用SAP系統這樣採用使用者數量來計費。關於SAP系統的License的費用，一個使用者價格普遍在3-8W人民幣，完全看商談環節是如何談的，一般會有折扣，這些都是一次性買斷的。當然，後續有增加的話還是會重新計費的，SAP每年會來關心一下客戶，順便檢查系統使用者數...
同時SAP每年還需要交維保費用，差不多是License費用的17%-22%，這個價格是未稅價格。當然，也有企業就是不交這個錢，可以是可以，但萬一啥時候企業SAP要升級了或打補丁了，SAP公司要求補齊所有漏繳的運維費！
3、實施費用
這部分主要是乙方諮詢公司收取。人家給企業上系統，收取實施費是應該的。而且不同的實施人員還會不同的收取費用，比如專案經理會比模組顧問多，模組顧問又會比開發人員多。實施方式有按專案和人天，區別後續我們會講。總之，在商談環節諮詢公司是會出具一份實施費報價的。
4、企業人力成本
企業需要有自己的內部團隊參與實施系統，在諮詢公司顧問團隊撤出時能夠接管起來後續的二期三期的實施以及運維。因此招人吧，這個是必須一定加肯定的（這裡主要是招IT人員）。不要企圖從內部IT人員培養起來，一個完全不懂SAP系統的人在專案裡基本上什麼事兒都幫不上（這裡還是指IT人員），否則到頭來你會發現這些內部IT老油條被乙方顧問忽悠得團團轉不要不要的，乙方顧問最喜歡甲方沒有一個人懂SAP了。
基本上每個模組都至少得有一個IT人員負責，而且這個人一定要懂SAP系統，有一定的模組和專案經驗。然後內部人員可以按需抽取有些人蔘與模組實施。也就是兩人搭配幹活不累。
需要增設一名甲方專案經理，若干關鍵使用者，所有人在實施週期裡在同一個場所集中辦公，只為專案。
注：招SAP內部顧問待遇是要求很高很高的，但企業SAP都要上了，應該也不太會心疼這些錢了吧~
OK，以上講了這麼多關乎立項的事兒，可能會有遺漏，但我相信大部分要點都有了。筆者曾經在一家公司裡面，單“立項”環節就折騰了兩三個月，不得不感慨一句：說服（忽悠）企業高層支援資訊化建設可真累，尤其是對資訊化完全空白的領導。
