本文由機器之心經授權轉載自財經十一人（ID：caijingEleven） ，未經授權禁止二次轉載。
在Huawei Connect 2018現場，來自清華大學交叉資訊研究院、浙江大學、上海交通大學、東南大學、西安電子科技大學等學校的高校代表，以及來自多維視通、 高新興、 皓圖科技、 匯納科技等生態合作伙伴，以及8位開發者代表，一起見證華為沃土AI開發者使能計劃的啟動。
在人工智慧（AI）產業爆發數年後出現了一家公司，它打算提供全套AI服務，覆蓋幾乎所有型別企業在數字化轉型過程中的所有環節。
10月9日，華為在其“聯接大會2018”釋出了全棧全場景AI解決方案，涵蓋了從終端到雲端、從AI晶片到深度學習訓練的多層解決方案。華為還同時釋出了兩款效能上媲美英偉達，可伸縮性和通用性俱佳的AI晶片。
萬物互聯的背景下，AI成為企業提升運營效率、可靠性和預測能力的全新抓手。新的產業共識是，人類生產管理已經基本走過自動化階段，下一階段的目標是通過數字化帶動智慧化，結構性地提高生產效率、服務質量和運營效率。
這是華為的機會所在，也是其AI戰略的出發點。
今天，包括IT、CT、網際網路在內的所有科技公司都希望向傳統產業賦能，巨頭中，只有谷歌、英偉達和阿里雲等戰略與華為類似，但基因不同，各自側重點也不同。
谷歌是一家技術驅動的網際網路公司，所有業務的源頭是網際網路，谷歌雖然在發現人工智慧計算需要新一代晶片後著手研發了TPU（Tensor Processing Unit，機器學習專用晶片），但谷歌的目的並非賣TPU，但它希望把一切新擴充套件的業務規劃到網際網路範疇中。
英偉達是一家底層晶片硬體公司，最關注的是專為人工智慧定製的GPU是否能賣得足夠好，雖然也有相應的開發框架，建設生態，但這並不是英偉達的核心贏利點，更不會嘗試去做人工智慧時代入口。
阿里雲和谷歌類似，希望儘可能將業務規劃留在雲端範疇，雖然它近年來開始涉足底層晶片及伺服器等硬體領域，但才剛起步。
鑑於華為此前三十年在晶片、終端、雲、網路多方面的積澱，華為的AI戰線既全又深，其AI相關產品生態包含了從應用介面，中層深度學習軟體框架，軟硬體介面層，以及專用硬體。
這一輪全球科技巨頭重兵卡位企業服務市場的背景是，個人消費市場在歷經多年迅速增長後，已經趨於飽和。
2018年，全球網際網路使用者數超過36億，規模接近全球總人口數的50%，而市場普及率一旦超過50%，就很難再繼續增長。競爭的核心轉向新的2B市場。這意味著兩個趨勢：一是2C市場的增長轉向更精細的耕耘；二是AI等新技術賦能2B市場的潛力巨大，這可能是科技公司的全新機會。國務院《新一代人工智慧規劃》提到，未來五到七年中國人工智慧落地的重點領域為智慧製造、智慧醫療、智慧城市、智慧農業、國防建設等。
華為輪值董事長徐直軍表示，二十多年前華為進入通訊行業，當時並不完全知道什麼是通訊，沒想到競爭這麼激烈，但後來發展得很好。雲、AI 領域挑戰類似，需要繼續“啃硬骨頭”。
外界普遍關心華為釋出的兩款AI 晶片，徐直軍強調，華為不向第三方出售晶片，不和晶片廠商直接競爭。
華為在AI戰略上的考量更加巨集觀。發展人工智慧，晶片先行，但晶片只是整個戰略一環。徐直軍稱，華為當下的任務是探索一套能夠快速落地的AI戰略實施路徑，其中，生態從無到有到興盛，又是重中之重。
華為又開始了一個新故事。
縱深帶來壁壘
華為的AI戰略，關鍵詞是“全棧”。
“全棧”這個詞，在程式設計師群體被廣泛使用。全棧工程師精通前端、後端和移動端，掌握多種技能，既熟悉技術全域性，又懂使用者體驗，並且能夠利用這些技能獨立完成產品。
華為將“全棧”這個技術名詞引入到AI戰略，是希望能夠成為AI領域的“通才”。
華為“AI全棧”是技術功能視角，具體包括晶片、晶片使能、訓練和推理框架，以及應用使能。
方案具體由四部分組成。一是晶片層面，也是被認為是最核心的硬體部分，華為已經發布了昇騰910和昇騰310，前者明年上市，後者已經量產；二是開發工具，華為這次拿出的是CANN（晶片運算元庫和高度自動化運算元開發工具），可以提升開發效率；三是支援端、邊、雲獨立的和協同的統一訓練和推理框架，華為這次拿出的第一款落地產品是MindSpore；四是應用使能，提供全流程服務（ModelArts）。
簡單說，因為華為有提供從底層硬體到上層軟體的整套技術能力，所以可以為不同類似、不同需求的客戶快速提供服務。
在企業數字化轉型過程中，雲端計算不再是僅能支撐普適場景的資源聚合平臺。不同行業、不同企業，甚至同一企業的不同業務，以及不同發展階段，都需要適配不同的雲和AI能力。
簡單說，傳統業務需要可靠的穩定架構，創新業務則需要可支撐系統快速迭代的敏捷架構；大型企業更關注無縫的混合雲架構，對接公有云，並實現跨雲災備；而政府領域則側重多租戶管理，以及自服務的智慧運維。
舉個例子，一家公司想做雲和AI化改造。目前可行的辦法是需要對接多個公司，先要找一個做底層雲服務（比如華為雲或者浪潮雲），往上要做資料清洗、標註（髒活累活，找傳統標註團隊來做），然後是做模型演算法的公司，以及做資料視覺化解決方案的公司。
“這些環節完全可以全部由華為帶著合作伙伴來做”，一覽群智合夥人胡建對《財經》記者說，這家創業公司正在做類似的技術整合，“華為有這樣的實力，創業公司很難，因為投入非常大”。
光聯集團是全國五大二級網路運營商之一。也是華為的AI生態合作伙伴。該公司銷售總監陳藝元告訴《財經》記者，他們花了一年的時間，測試了包括華為、阿里雲等40多家公司的方案，最後選擇了華為。“華為做硬體做路由器出身，而且ICT全覆蓋，畢竟運營商骨幹網裡用的就是華為的裝置。”
阿里雲在該細分領域沒有硬體，白牌機廠商為它提供白牌路由器，具體AI功能實現都在軟體側。
因此，華為的“全棧”打法更像一個海陸空整體打法。既包含硬體又包含軟體，滲透到每一個環節上。和其他巨頭相比，華為在每個環節都有競爭對手，但沒有一個競爭對手可以在全環節上和華為競爭。
北京中盛益華科技做了十幾年的視訊監控解決方案，典型客戶是大型零售集團沃爾瑪，這幾年開始聚焦行業、聚焦商超、機場、綜合園區、公安四個行業場景，這樣就不只有視訊，還有人面識別、報警、車牌等，以及多種物聯終端裝置，整合在一起。
這家公司整合了華為的硬體儲存裝置和私有云、公有云等伺服器軟硬體以及雲端接入解決方案。這家公司所在的安防行業，華為現在從底層晶片到上層應用軟體都有，在巨頭中，也只有華為有能力有意願給這樣的客戶提供一整套服務，其他中外巨頭或是因為基因決定了暫時不會涉足，或是無法提供完整方案。
“單個領域我們未必做得過別人，但是我們既做晶片又做平臺，既有端又有云，儘管傻一點，笨一點，但這條路是可持續的。”徐直軍對《財經》記者說。
中國某大型AI公司的一位高層人士評價稱，華為目標已經相對清晰，把握生態鏈上的每一個環節，把開發者和使用者的使用迴圈全部保留在自己的生態圈內，形成壁壘。這樣的壁壘一旦形成，不僅僅可以完成對競爭對手的防禦，更可在整體生態上獲得成功。
上述人士稱，“華為的AI生態一旦做起來，就不會給競爭對手或新興公司單點突破的機會，除非生態起得不成功。”
由“達芬奇專案”發軔
兩枚新發布的AI晶片，實則是外界已經流傳一段時間的“達芬奇專案”，華為首席架構師黨文栓透露，達芬奇專案在兩年前立項，代號由開發人員所定，當時初衷是做一個可以支援全場景的晶片。“達芬奇多才多藝，你很難界定他是一個發明家，還是畫家，生物學家，甚至是工程師，這和華為的AI晶片定位相同”。
徐直軍回憶，拍板過程很簡單。“我們對他們沒有KPI要求，他們想做，做出來可以，做不出來也不會怎麼樣。”
“從管理者角度看，我最喜歡的是有人主動跳出來說自己想做；最討厭就是，他把這個事情定位為是領導安排的。” 徐直軍回憶，達芬奇專案恰好是前者，而且立下了軍令狀。“我們就是蓋了個印，說，去做吧”。
華為公司董事、戰略Marketing總裁徐文偉也親歷了整個過程。他說，華為的核心訴求是用技術創新帶動整體的戰略創新。每天都在做研發，時刻感受技術變化和發展趨勢的技術開發人員能力調動就至關重要。“在方向總體正確的情況下，先‘開一槍’再‘打一炮’。開一槍，先給錢做，打一炮，感覺有機會，就大量投入資源。”
需要釐清的一點是，華為鼓勵單點突破，但和網際網路巨頭不同，這些單點突破的技術方向，必須和華為的大方向一致。
網際網路公司，尤其上市公司追求股東價值最大化，這種模式資本市場是認可的，因此，他們往往鼓勵團隊內部賽馬，一些好的點子因此得以跳出，不僅為公司做高了市值，也為公司贏得下一個時代的船票。騰訊集團的微信因為這樣的文化而得以成功，騰訊也因微信繼續稱霸移動網際網路。
但這種模式有一個問題：從集團的層面來看，單點創新的機會成本過大，同時又分散資源重複創新。出於這樣的考慮，華為模式更傾向於“力出一孔，利出一孔”。鼓勵創新，將創新成果平臺化，但不支援不鼓勵不投資內部創業。
“華為鼓勵各領域單點突破，有價值的成果全平臺橫向拉通。”華為公司高階管理顧問、中國人民大學商學院教授黃衛偉對《財經》記者說。黃衛偉在華為公司擔任高階管理顧問，定期和創始人任正非交流管理心得。他認為，單點突破考驗的是華為的人才管理能力，橫向拉通考驗的是華為的平臺整合能力。
如果一個公司的戰略不清晰，員工盲目創新，創新成果又難以產業化，結果很可能是團隊集體出走另立山頭，但對公司大戰略毫無幫助。
“華為不是上市公司，不需要為股價和市值造夢講故事，該怎麼做就怎麼做。”徐直軍對《財經》記者說，“如果是沒有做出來的事情，那就不能說，不能吹泡泡。”
從結果來看，“達芬奇專案”從一個研發層面的創新計劃升級為最終的“昇騰晶片”，並在“昇騰晶片”晶片的基礎上結合華為的戰略方向和既有佈局，演化出AI全棧計劃。這既是內部創新機制長期良性運作的結果，也是華為對市場變化快速反應的例證。
先拿自己驗證
某人工智慧與高效能產品部總經理劉軍告訴《財經》記者，從目前華為公佈的戰略來看，他認為華為雲最大的短板在於不像亞馬遜、谷歌和阿里那樣有超級應用來鍛造和證明自己。
在2B（企業）市場，“超級應用”意味著標杆使用者，即在一個領域有一個大型的龍頭專案或者客戶的實踐經驗，來證明自家的解決方案是可靠的，優秀的，可以在相關領域大規模推廣的。
這其實不是華為的獨特挑戰，而是中國目前所有打算在企業服務市場上掘金的科技巨頭面對的共同困境。
已經率先佈局雲市場的幾大中國巨頭，均有獨特之處，阿里雲的標杆市場和使用者是電商企業，騰訊雲是遊戲企業，華為此前的優勢在ICT領域服務大型企業。
但在新興的雲和人工智慧領域，面向政務、汽車、金融、醫療、菸草、軍工、裝備製造、房地產、建築、機械、電子、文化傳媒、零售、餐飲、能源、公共事業、交通、流通服務、醫藥、園區、食品、現代農業等22個大類的行業，巨頭們的戰爭剛剛開始，都在探索。這是一個全新的市場，也幾乎是一張白紙。
需求的多樣性帶來服務和產品的複雜性，標杆使用者帶來的號召力量是巨大的，“一個有說服力的標杆使用者，可能瞬間開啟一個市場。”一位行業雲公司高層對《財經》記者說。
但現實問題是，今天這個時代正處於新舊技術交替期，能夠被立為標杆的大型企業通常選擇一個領域或者幾個新業務來逐步嘗試，不會立刻全盤替換新系統。無論是阿里還是華為，都很難選擇到合適的超級使用者。
對於當下的華為來說，最好的超級使用者，也許是華為自己。
10月9日，徐直軍宣佈，華為將率先用AI賦能自己。華為是一家擁有18萬員工的科技公司和跨國公司，內部還有製造業務部門，對業務的需求複雜程度可見一斑。
事實上，華為一直有將自身技術應用在內部的慣例。《財經》記者近年來曾數次參觀華為的製造工廠，每次都會看到新的技術迭代。最近一次，華為的手機制造產線上出現了被加入AI能力的搬運機器人，在前一代產品的基礎上，這些AI搬運機器人不僅可以自動預測原材料上線和成品下線的時間，還可以自動規劃搬運的最優路線。
黃衛偉透露，十幾年前，華為製造體系員工數量是6千多人，支撐產值規模是幾十億美元。現在，華為製造體系的員工總數還是6千多人，支撐產值急劇增加到了近一千億美元。此外，在2017年，華為全球技術服務部通過AI及自動化技術，人員減少了1/4。未來，華為還將在服務系統、運營系統，乃至研發系統沿此方向調整結構。
一位資深IT專家告訴《財經》記者，將產品和解決方案首先用於自身，走過的彎路、積累的經驗，將是其他競爭對手不可能擁有的豐富寶藏，“沒有實踐，你不會知道坑在哪裡。”
徐直軍認為，AI和雲將不僅改變華為，還將改變更多的企業。下一階段，企業的人才結構將普遍從金字塔形轉變為菱形。工業經濟時代，價值曲線呈正態分佈，貢獻主體在金字塔中基層。到了AI時代，創造價值主體越來越往上移，將轉移到中間層（高階專家和管理者）和頂層（領袖），他們創造了超過80%的價值，價值曲線將越來越陡峭。
用AI改造華為自身，既是華為對外樹立超級應用的契機，也是AI對華為的價值。
生態考驗
MindSpore開放框架將成為華為做大AI戰略的一張王牌。前提是華為AI生態的開放性和社群建設。可與之對標的是Google的TensorFlow，目前TensorFlow已經能較好支援多種不同的硬體平臺。
徐直軍稱，華為AI最大的挑戰在於生態到底能夠做到多大。目前能做到是把有利於生態發展的條件搭建起來，但是能不能做起來，還取決於未來能吸引多少合作伙伴和開發者。
目前AI市場剛剛起步，AI行業尚未有一個開發生態形成絕對主導之勢，哪怕是全球範圍內被廣泛使用的Google的TensorFlow，也有不少被開發者詬病的不便之處。
這正是華為的機會所在。
10月12日，華為釋出了吸引開發者和合作夥伴的“沃土計劃”。這個計劃為開發者提供了免費培訓、訓練營、創新孵化營等計劃；為合作伙伴提供了打造聯合解決方案、共建創新實驗室、免費的開發模組和板卡、技術支援及市場資源等扶持計劃。
該計劃還包括了高校AI人才培養計劃，計劃提供10億元資金，在學科建設、人才認證、專家對接、算力和技術等方面為高校提供支援。首批公佈的合作高校名單均為中國頂尖理工科學府，如清華大學、中國科技大學、浙江大學、上海交通大學、南京大學、東南大學、西安電子科技大學、中國科學院。
當然，開放生態在今天並不是一個新鮮事。在全球科技領域，開放平臺已經成為高度共識，開放的生態才有生命力，封閉將導致死亡。多年來，巨頭們已經習慣和熟悉了開放平臺的遊戲規則。
上述針對開發者、合作伙伴和教學研究機構的鼓勵政策是一個開放生態的必要條件，也是規定動作。華為不是第一個做AI開放生態的巨頭，要贏得這場生態之戰，自選動作就顯得尤其關鍵。
沃土計劃釋出之後，徐文偉被問到的最多問題和“衝突”有關，例如，開放生態裡與華為業務有衝突的怎麼辦，華為會不會主動退出？徐文偉答，華為在公有云生態體系裡的原則是“上不碰應用，下不碰資料，三不做股權”。
這“三不碰”觸及了應用開發者的敏感之處——生態主導者碰了應用，很有可能和開發者形成直接競爭；碰了資料，容易鳩佔鵲巢；做了資本動作，則意味著大魚吃小魚。承諾三不碰，相當於為開發者和合作夥伴吃了一顆定心丸。
徐直軍向《財經》記者透露，華為會給從事AI研究的科研人員、合作伙伴提供足夠的、經濟的算力，保證晶片適配主流開發框架。“我們還可以想更多辦法來激勵大家，路不好走，但不走一定沒有路”。
難點或許還來自更深層次的商業和人性層面。華為業務範圍廣闊，AI能力也將新增到所有產品線中，開放平臺下沒有強約束力的合作模式，難免會帶來內外部的資源失衡和利益衝突。徐文偉回應稱，如果確實遇到了競爭，就在商業準則裡競爭，該合作的還是要合作。“我們需要有這樣的心胸”。
本文由機器之心經授權轉載自財經十一人（ID：caijingEleven） 。