變易世界，簡易戰略，不易華為

柏拉圖在《克拉底魯篇》裡說，行為也是一類存在，並且按照它們的專門性質來完成。恰當的行為就像正確的切割工具。只有工具正確才能保證過程正確，取得成功。

這可能是人類最早討論行為價值的論述之一，同時也直觀表明了戰略對於企業的意義——戰略就是企業的行為，就是切割石頭時選擇的工具。

提到華為，最近很多人會感覺華為的動態有些讓人擔憂，或者說琢磨不定。外部壓力導致5G與終端業務放緩如何解決?雲業務的組織架構頻繁調整原因何在?是否造車，是否切換賽道等等。眾多疑問縈繞在這家技術公司身旁。

非常多人想知道，面對眼前的石頭，華為究竟要選擇怎樣的切割工具?華為此時的戰略和思考是什麼?好在這些問題，都迎來了一年中最適合回答的契機。

4月12日，華為公司第18屆全球分析師大會在深圳開幕。會上，華為輪值董事長徐直軍分享了華為經營情況並闡述未來五項關鍵戰略舉措。包括增強軟體能力、推動5G價值、打造使用者為中心的全場景體驗、透過技術降低能耗與努力解決供應連續。

這短短几行字中，其實蘊含著華為對目前局面的通體考慮，以及立體化的應對思路。可以說與往屆分析師大會相比，今年是更能突顯華為應對能力與戰略清晰性的一次。

在看到這樣的戰略舉措時，我首先想到了一個有趣的概念：“《易》有三易”。即《易經》所覆蓋的內涵有三項：一是變易，二是簡易，三是不易。三者似乎相差萬里，卻統一構成了“易”的本質。

華為的戰略舉措看似分佈在五個不同領域，表述也十分簡單，與大眾的關心節點似乎有一些差距。但如果把華為所面對的複雜局面與這些戰略舉措一一對應，卻很容易找到其中的邏輯關聯。

我們可以稱之為，變易世界，簡易戰略，與不易華為

變易的世界

注意，這裡所描述的外部環境，是正在發生“變易”，而不是“變異”。

通體來看，無論是ICT產業內部還是全球經濟格局，都正在各自的立場上，發生著大量熵增和熵減的變化。這些變化不以某一個國家、某一個產業、某一種價值觀的意願為轉移。有些變化讓人齒冷，也有一些帶來驚喜。

華為所面臨的世界變易，至少有這樣幾種推動力量：

1、壓力：來自美國和地緣政治引發的不確定性，確實在影響著華為業務以及中國科技產業的發展，並且存在時間和傷害烈度都還未見底。這一點推動了華為很多戰略變化，但絕非推力的全部。

2、技術：在目前這個階段，ICT技術正在演變出前所未有的可能性。AI、雲、5G在同一個產業週期成熟，將價值釋放到了大量傳統ICT產業的邊界以外，這也就是華為在去年著重強調的“5機協同”。這個階段，技術的複雜性與價值空間都前所未有的呈現出來，構築了華為戰略前行的根本路標。

3、需求：伴隨著新常態的到來，無論是政府、企業還是個人消費者，都對科技有了全新的需求。企業急切渴望獲得數字化升級，ICT在企業設施中前所未有的重要;消費者需要後移動網際網路時代新的體驗提升。圍繞新需求重構產品和服務勢必進行，這是構築影響華為戰略的最廣義吸力。

愛迪生說，如果你從兩頭點火，中間就會發生變化。華為面臨的變易世界，處在一個“多頭點火”的複雜局面裡。非常態壓力在催生改變，需求拉動商業與服務升級，技術創新又成為一切共振的價值準則。

華為的戰略錨點，一直都簡單清晰。在ICT產業空間中，什麼能為使用者和夥伴帶來價值就做什麼。所以在應對外部複雜變化的週期中，華為採用了更簡單明確，同時也更有靈活性，能匹配變化的戰略模式。

這就像如果你看登山運動員的腳步，要求他一定要按什麼姿態來爬山。那可能腳步是亂的，姿態是醜的。但最後評價這項運動的標準在於，他是不是登上了山頂。這或許就是所謂“星光不問趕路人”。

我們可以來開啟華為未來五項戰略舉措中的三項，解釋一下為什麼它們是應變化而生的簡易戰略。

使用者的準繩

首先來看看消費者業務。華為希望推動從智慧手機為中心轉變為以使用者為中心，打造全場景無縫的智慧體驗

母庸諱言，以手機處理器為代表的壓力確實存在，帶給華為原本正盛的終端業務以不小衝擊。但另一方面要看到的是，隨著移動網際網路產業走向常態與同質化，重度創新轉變為了重度體驗與重度運營，消費者對裝置的需求也在變遷。

從買到好手機，到獲得好體驗。二者的交錯點，恰好帶給華為以變化戰略的機會。這個機會叫做以使用者為準繩。

而華為也很早佈局了面向這個變化的應對方案，那就是多裝置、全場景和協同體驗。

鴻蒙OS的軟匯流排與分散式技術，到HMS提供的全場景應用方案，華為1+8+N戰略重多個關鍵市場的成功，AI技術帶來的多裝置價值想象空間。這一系列華為的技術、產品、生態、市場因素構成了一個消費者業務整體升級的戰略契機，並且蘊含著簡易的合理性：能夠更好為使用者創造體驗，是終端廠商的必然升級之路。

目前，鴻蒙OS已經在華為的智慧屏、智慧穿戴、車機裝置開始應用，接下將會落地到手機，已經有20多家硬體廠商、280家應用場景共同參與生態建設，預計2021年會有40多個主流品牌，1億多臺裝置成為鴻蒙作業系統的體驗入口。

不久之前，華為釋出了全屋智慧方案，馬上引發了消費者熱議;如今華為PC業務已經達到國內第二，成為頭部廠商。這些價值空間都來自於華為捕捉和滿足使用者需求的能力。

對於科技產品來說，需求永遠在升級。所以逆市場規律的封閉，始終跑不贏以使用者為準繩的創新。

技術的槓桿

在更加底層的技術空間，機會可能不只在於捕捉使用者需求，而是以技術為槓桿去創造使用者需求。

對於今天社會熱議的5G來說尤其如此。面向5G產業發展，華為希望推動5G價值全面發揮，定義5.5G ，推動5G持續演進。

去年年底華為提出了5.5G概念，一度引發了各界熱議。很多人認為在5G剛剛開啟時，是否有必要推動5G進一步發展。然而華為執行這一戰略的動因在於技術本身，一方面5G的技術包容性遠超以往無線網路，在協議、頻頻、天線等領域具有持續的演進空間;另一方面5G需要與其他技術發展相互協同，自動駕駛、物聯網等應用發展催促著5G演進。

基於此，華為提出升級5G定義的eMBB、mMTC和URLLC三大場景，推動5.5G的新三大場景，組成5G六邊形戰士。即UCBC上行超寬頻，加速AI在產業網際網路與物聯網中應用;RTBC寬頻實時互動，強化VR、AR所需要的實時互動和沉浸式體驗;HCS融合感知通訊，助力自動駕駛場景的發展。

這三大場景以5G原本的技術能力融合發展而來，同時又以產業價值為目標，推動了5G向前發展，帶來面向重大科技創新的戰略級支撐。而歸根結底，這一戰略版圖的起點，在於華為迴歸技術需求與技術可能性的“簡易邏輯”。

面向5.5G的演進，將使華為保持在無線通訊領域的技術領先與長期競爭力。消解地緣不確定性的第二個方法也應運而出：市場和使用者始終需要技術領先的選擇，技術的槓桿可以彈走眾多產業外的影響因素。

華為定義的“5.5G”，需要與產業各方共同完成探索與部署。這既是全球運營商迎接智慧時代變局的機會，也是中國新基建持續升級的錨點。

產業的韌性

讓我們回到最近熱議的話題，關於華為雲的一系列架構調整。徐直軍表示，最近雲業務的連續構架調整也是圍繞軟體能力的提升，因為雲也是軟體。

這背後的價值邏輯，指向華為應對外部壓力的長期程式裡，最新也是相對核心的戰略舉措：增強產業韌性，重點加強軟體能力。

我們知道，關鍵硬體上的封鎖給華為為代表的中國科技產業以巨大影響。但如果想要消弭這種影響，合理方案無外乎兩種：一是加強硬體生態與供應鏈，二是加強軟體價值，尤其是創新場景價值，降低影響烈度。

這兩件事其實華為一直都在做，但如何構建適當的應對體系，如何讓每一部分找到合適的發展路徑，則是需要不斷調整與摸索的戰略靈活空間。

根據最新發布的戰略措施，華為明顯希望在加強軟體創新，降低影響烈度這個環節更多發力。在最佳化相關產業組合外，華為還希望能夠加強先進工藝弱相關的產業投資，在外部壓力影響較低的領域，比如光網路方向創造更多價值;同時，華為還預計加強智慧汽車部件產業投資，在未來十年的最關鍵科技變局中獲得先發優勢，成為智慧汽車的先進ICT價值提供者。

回到華為雲業務相關的架構調整。此前的雲與計算BG，不僅融合了雲端計算業務，同時也整合了計算、AI、儲存等業務模組，以及鯤鵬、昇騰等新計算昇騰的戰略支點。這種戰略架構能夠把面向未來、實現替代的軟硬體體系整合到一處，發揮更大的戰略過渡能力;但同時也降低了雲端計算業務本身的軟體特性，為其附帶了更多的硬體體系與市場目標。

而最新的雲業務架構調整，則更多強調發揮華為的軟體工程能力，利用軟體競爭力來降低外部影響，提升產品競爭力。或許可以這樣理解，雲業務的新調整是希望能夠讓雲本身輕裝上陣，更加聚焦軟體服務能力，做好持久戰和開闢新價值根據地的打算。用更柔性、堅韌的方式對抗外部壓力，將硬體封鎖帶來的影響降至最低。

當然，這並不意味華為放棄了計算生態。而是透過產業組合的進一步最佳化調整，更強調釋放雲本身具有的獨特戰略價值，從而各自發揮優勢，形成多角度突圍的戰略走向。用多角度創造的確定性價值，消弭外部不確定性長期存在可能帶來的影響。

也許我們可以這麼理解，華為正在將重灌突圍的方式，調整為適配各支隊伍戰的術與能力的多方向突圍。而今天的華為雲，也確實有這個實力。華為2020年年報顯示，2020年華為雲增速達168%;在多種資料包告中，華為雲都已經在公有云市場位居中國第二。

徐直軍強調，經歷了去年充滿挑戰的一年，今年是華為戰略逐漸清晰的一年。這種戰略清晰性，也許就表現在軟體為主、多方向施力的產業韌性中。

不易的華為

今天的華為，毫無疑問是不容易的華為，相信大家都感受到了。悉數以往，被美國打壓過的公司，從東芝、尼康、三星，到西門子、阿爾斯通，最後莫不敗下陣來，斷臂求生。

但與此同時，我們能看到的恰恰是一個“方圓其行，不易其心”的華為。歷經長期打壓，華為依舊沒有大規模收縮業務，放棄技術領先優勢，反而靈活破局，更加堅定投入到創新。

對於華為而言，最應該也可以靈活變化的，反而就是戰略。

其實縱觀三十餘年的崛起，華為一直是個變數，而不是一個固定的架構或者賽道。華為的特徵，是在ICT技術的廣泛空間中發掘機會。信任技術帶來的改變、信任使用者價值，信任夥伴力量。

所以徐直軍強調，要讓整個半導體產業回歸正常商業秩序，根本答案是重建全球信任、恢復全球半導體產業鏈合作。世界依然處在一個複雜動盪的環境中，疫情的反覆、地緣政治帶來的不確定性，會是每個國家、企業和組織的常態化挑戰。

而華為的戰略調整背後的邏輯根源在於，華為要率先給出信任。信任數字技術的創新，可以為人類解決問題;信任帶給使用者價值，可以抵消詆譭和誹謗;信任全球化是全球的共同利益，而不是少數人的玩偶。

技術是不變的，給使用者和社會帶來價值是不變的，全球化的擁抱是不變的。相信這些東西的，也就是“不易的華為”。

柏拉圖還說，太陽每天都是新的。

技術如是，機會如是，華為如是。